Cómo medir, implementar y mejorar la calidad desde la primera vez utilizando Lean Manufacturing
Un supervisor de producción reporta que el departamento de ensamblaje produjo 100 unidades hoy. Parece a ver sido un día de producción excelente, sin embargo, mirando detalladamente lo producido encontramos que 15 de las unidades producidas necesitan ser reprocesadas antes de ser enviadas al cliente. A pesar de que se cumplió la meta de producción, el proceso de ensamblaje no fue eficiente debido a las 15 unidades que se reprocesaron. Este ejemplo muestra como una sola variable, como en este caso, las unidades producidas, no generan un panorama confiable del proceso. ¿Surge la pregunta, Como hacer en el proceso para chequear la calidad para que los productos sean ensamblados correctamente la primera vez? Aquí les explico cómo podríamos mejorar esa consistencia durante la producción utilizando el indicador First Time Yield (FPY) o Rendimiento de primera pasada (RPP)
¿Qué es el FPY o Rendimiento de Primera Pasada?
Este indicador FPY mide el porcentaje de productos que pasan por el proceso sin defectos o reprocesos. Tiene una formula muy sencilla que es:
FPY = (Unidades Buenas/Total de Unidades producidas) x100
Como se puede ver, este indicador (KPI) mide el porcentaje de productos ensamblados que completaron el ciclo de ensamblaje o del proceso de fabricación correctamente desde la primera vez. Es decir, sin requerir reparaciones, ajustes, preinspecciones o cualquier otro requisito de calidad. Este indicador nos muestra en tiempo real cuantas unidades fueron producidas correctamente la primera vez. Un ejemplo sencillo seria; se produjeron 100 unidades, de las cuales 95 cumplen con las especificaciones de calidad. Utilizando la formula previamente vista se tiene que el FPY sería de 95%. Este indicador nos enfoca a trabajar en ese 5% de unidades defectuosas o reprocesadas. Sobra decir que este 5% genera sobre costos. Para entrar a resolver o disminuir ese 5% debemos utilizar las herramientas Lean, o al menos la que más se nos ajuste. Esta el diagrama de Ishikawa, El diagrama de Pareto, los cinco porques, etc.
En Lean, este indicador FPY es mucho más que un indicador de calidad; es una medida de la estabilidad y capacidad del proceso. Un FPY elevado refleja que el trabajo esta estandarizado, que los operadores cuentan con la capacidad adecuada y el proceso funciona de forma consistente. Al contrario, un FPY bajo generalmente puede concluir que hay variabilidad en el proceso, problemas en métodos de trabajo, falta de comunicación, fallas de materiales o deficiencias en el diseño del proceso. En algunas empresas donde Lean es parte del proceso de producción utilizan este indicador como una herramienta para identificar oportunidades de mejora, reducir desperdicio y fortalecer una cultura de calidad sólida.
El objetivo de acuerdo con Deming y la metodología Lean es que el proceso no se inspecciona únicamente al final, este debe hacerse en cada etapa o ciclo de la operación de ensamblaje, y el FPY permite visualizar que tan cerca o lejos estamos de ese objetivo. Otro concepto que podríamos escuchar de los expertos en Lean es uno conocido como Hidden Factory (Fabricación Oculta) que no es más que el conjunto de actividades que no generan valor o perdida en el ciclo del proceso. Son actividades que consumen tiempo, mano de obra y recursos reflejando un Costo de mala Calidad (Cost of Poor Quality – COPQ) Estas actividades son las que debemos estudiar, analizar y reducir para tener un buen FPY.
¿Como implementar el FPY en una empresa manufacturera en siete pasos?
La implementación de FPY no requiere programas complejos, costosos o softwares de calidad. De hecho, se puede comenzar utilizando herramientas sencillas como hojas de registro, tableros visuales o incluso una hoja de cálculo. El punto importante es desarrollar el hábito de medir y utilizar toda la información para mejorar los procesos.
Paso 1. Seleccione un proceso
Elija un proceso critico que usted quiera mejorar, una línea de ensamblaje o una estación de trabajo. Si existen problemas frecuentes de calidad o retrabajo. Defina primero el alcance, uno que sea conseguible o reducido para que pueda obtener resultados más rápidamente. Recuerde que apenas estamos implementándolo, ya una vez consiga el alcance podría comenzar con procesos más complejos.
Paso 2. Defina una muestra
Se debe tener un completo entendimiento de cuando un producto se considera conforme. Con esa muestra se comparan las otras.
Paso 3. Registre diariamente las unidades producidas
Durante cada turno registre los siguientes datos.
- Total, de muestras procesadas
- Unidades aceptadas en la primera inspección
- Unidades rechazadas
- Unidades retrabajadas
Estos datos serán la base para calcular el FPY y analizar las tendencias.
Paso 4. Calcule el FPY
Utilice la fórmula para FPY:
FPY = (Unidades Buenas/Total de Unidades producidas) x100
El objetivo no es conocer únicamente el porcentaje, sino comprender porque las demás unidades no fueron correctas desde el primer intento.
Paso 5. Analice las causas de los defectos
Reúnase con los ensambladores y el equipo Gemba (El personal de la sección donde se manifiesta el deterioro o reproceso). Presente los datos, comente y pregunte:
- ¿Qué tipo de defectos se producen?
- ¿En qué etapa del ciclo de operación aparecen?
- ¿Que los ocasiona?
De aquí saldrán datos muy interesantes por parte de los involucrados. Datos como piezas que llegaron defectuosas al ciclo de ensamblaje, herramientas en mal estado, etc…
Para hacer el análisis de los datos se pueden utilizar herramientas tales como:
- Diagrama de Pareto.
- Los 5 porques
- Diagrama de Ishikawa
- Observación directa
No busquemos únicamente los síntomas, hay que mirar la causa raíz.
Paso 6. Implemente Acciones de Mejora
Establezca acciones concretas con la información obtenida en los pasos anteriores, en muchas ocasiones lo que se necesita es:
- Actualizar el trabajo estandarizado
- Capacitar a los operarios/ensambladores
- Mejorar las instrucciones de trabajo (SOP, Standard Operation Procedure)
- Implementar dispositivos Poka-Yoke (A prueba de errores)
- Corregir problemas de materiales o herramientas.
Cada mejora reduce la probabilidad de que el defecto vuelva a ocurrir.
Paso 7. Seguimiento
El FPY debe revisarse periódicamente mediante tableros visuales y reuniones cortas de producción. Lo importante no es alcanzar un valor perfecto, si no identificar tendencias, evaluar el impacto de las mejoras y mantener una cultura de aprendizaje continuo. Entre menor y más estable el valor del FPY el proceso es más confiable.
La verdadera ventaja competitiva no está en fabricar más, sino en fabricar correctamente desde la primera vez. El FPY permite medir precisamente esa capacidad, convirtiéndose en un indicador clave para evaluar la estabilidad de los procesos, la efectividad del trabajo estandarizado y el desempeño global de la operación.
Un FPY elevado no solo refleja una buena calidad; también es evidencia de procesos bien diseñados, operadores capacitados, comunicación efectiva y una cultura organizacional enfocada en la prevención de errores en lugar de su corrección. Por el contrario, un FPY bajo revela desperdicios ocultos, retrabajos, costos innecesarios y oportunidades de mejora que muchas veces permanecen invisibles cuando únicamente se analiza el volumen de producción.
Como enseña el Lean Manufacturing, la calidad debe construirse en cada etapa del proceso y no depender de inspecciones finales. Medir el FPY de manera sistemática permite a los líderes tomar decisiones basadas en datos, identificar las causas raíz de los problemas y dirigir los esfuerzos de mejora hacia aquellas actividades que realmente agregan valor para el cliente.
En definitiva, el First Pass Yield es mucho más que un indicador de calidad: es una herramienta estratégica para impulsar la excelencia operacional. Las empresas que adoptan esta filosofía comprenden que la competitividad sostenible no se alcanza trabajando más rápido, sino trabajando mejor, con procesos estables, personas comprometidas y una cultura de mejora continua donde hacer las cosas bien desde la primera vez deja de ser un objetivo y se convierte en la forma habitual de trabajar.
Referencias
