Cuando se habla de optimización y transformación en las organizaciones se hace buscando dos cosas: optimizar costos y operación e incrementar los ingresos, a través de la implementación de una formula ya probada, que es mejorar procesos, implementar tecnología, reestructurar y alinear la cultura, el éxito asegura tener más, más clientes, más ingresos, mayor desempeño y eficiencia operativa, mejores tiempos de atención y entrega. Tener más, consecuentemente lleva a las organizaciones a ser más, pero si la fórmula es tan simple ¿por qué las transformaciones cuestan tanto? ¿por qué hay pérdida y desgaste del talento? La respuesta tiene un gran peso en las personas que lideran, implementan y sostienen la transformación.
El compromiso laboral y los empleados como motor de éxito organizacional
Por años, los estudios de Gallup han dado motivos suficientes para migrar a culturas centradas en el compromiso y satisfacción de los empleados que certifican incrementos en productividad, atención, servicio y rentabilidad, todos ellos optimistas casos de éxito que nos abaten la motivación al conocer los bajos porcentajes de compromiso. En México apenas un 12 por ciento, porcentaje que comienza a verse aún más afectado en la era de la hiperconectividad y el trabajo híbrido o remoto. ¿Acaso la forma en cómo se llevan a cabo las transformaciones y que consistentemente – aunque con desgastes operativos y humanos – han probado resultados es el camino largo y sinuoso? ¿Qué pasaría si los líderes organizacionales comenzaran a cambiar esta visión tradicional por una que tome de inicio un diseño, teniendo al humano como centro: primero ser más para después tener más?
Los malos entendidos del compromiso laboral y cómo generarlo naturalmente
De manera generalizada, al buscar ejemplos de acciones que incentiven el compromiso laboral podremos encontrar planes de carrera diseñados acorde a una estructura organizacional, vacaciones, actividades recreativas y convivios fuera de oficina, premios y reconocimientos por diferente índole. Todas ellas, acciones efímeras y en su mayoría, sin una conexión con el colaborador y ahora con una complejidad para continuar ejecutando de esta forma: el distanciamiento social y la cada vez más popular tendencia a mantener el trabajo remoto o híbrido, entonces ¿cómo desarrollar e implementar acciones con efecto prolongado y que generen una conexión significativa sin importar el espacio de trabajo? La respuesta es poniéndose en los zapatos de los colaboradores y siguiendo la regla de las 4C’s: Carrera, Competencia, Cuidado y Confianza.
Generar planes de Carrera pensados en los deseos y talentos naturales de las personas y no solo siguiendo el mapa de posiciones organizacionales, ayudará a impulsar la Competencia; cuando las personas ponen en acción sus talentos naturales y como organización los ayudamos a entender por qué actúan como actúan y a partir de esto desarrollar una marca personal, los colaboradores tendrán claridad grupal del valor que cada uno trae a la mesa y cómo sacar el máximo provecho en lo individual y como equipos. Acciones como estas muestran el genuino Cuidado que la organización y sus líderes tienen con y por el talento de las personas que hacen posible el día a día del negocio.
La neurociencia y la construcción de confianza
Cincuenta y cinco por ciento de los CEO’s en el mundo consideran que la falta de Confianza es una amenaza para el crecimiento de su empresa, sin embargo, pocas son las acciones que realizan para asegurar su existencia y el motivo, en su mayoría, es que no saben cómo hacerlo. En comparación, las personas en compañías donde la confianza es un valor fuerte y arraigado presentan 74% menos estrés, 76% más compromiso, 50% más productividad y hasta 100% más energía en su día a día. ¿Cómo generarla? Los estudios en neurociencias nos han dado información muy valiosa para mejorar la gestión del liderazgo organizacional y el rol de Recursos Humanos en su responsabilidad e impacto en la generación de confianza.
El cerebro humano está constantemente adaptándose al entorno por lo que cuando tenemos una cultura de trabajo de colaboración y apoyo estamos creando ambientes psicológicamente seguros. La seguridad nos ayuda a sentirnos en confianza, estamos más creativos y procesamos mejor la información, algo así como llevar una buena dieta, tomar agua y dormir lo suficiente. En el lado contrario, cuando las acciones organizacionales activan nuestra alarma cerebral de ambientes amenazantes comenzamos a consumir energía para salvaguardarnos, disminuyendo la productividad, motivación y por ende la confianza. Una buena pregunta de reflexión sería, de manera homogénea y sin preferencias o discriminación de ningún tipo ¿los líderes de mi organización transmiten seguridad o tienen comportamientos amenazantes?
Marca Empleadora como proceso integrador del compromiso
La Marca Empleadora es un proceso que se utiliza para diferenciarte de tu competencia como empleador y se ha convertido en el método por excelencia para la atracción y retención de talento, posicionamiento externo de la cultura de la empresa y estrategia de comunicación de la oferta y beneficios hacia el colaborador, y aunque tiene impactos en el compromiso laboral éste no es su objetivo primario.
En Relind, utilizando un proceso de diseño centrado en personas, hemos definido e implementado exitosamente con nuestros clientes un método de Marca Empleadora cuyo fin es incrementar el desempeño y fortalecer el compromiso laboral en la era digital y de esquemas híbridos y remotos, el cual contempla cinco medios de transformación organizacional: Cultura basada en las 4Cs del compromiso laboral, Flexibilidad laboral basada en eficiencia operativa, Reclutamiento 4.0 diseñado para la hiperconectividad, Ciencias del comportamiento para un liderazgo humano y de servicio y Ciencias de datos para la toma de decisiones. Este modelo nos ha llevado a mejorar los índices de productividad y ventas, formar equipos centrados en la generación de valor con y para los distintos stakeholders e impulsar la aceptación y posicionamiento del liderazgo organizacional.
Y retomando la pregunta inicial: ¿Acaso la forma en cómo se llevan a cabo las transformaciones y que consistentemente han probado resultados es el camino largo y sinuoso? Si la transformación no considera de primera mano el principal activo del cambio: las personas que ejecutarán y sostendrán las acciones, es muy probable que los esfuerzos por cambiar terminen en un cajón o enrutados en una larga y desgastante jornada. Cuando pensamos en términos de gente, los esfuerzos por conectar se vuelven más claros y sólidos a través del tiempo, y de las pantallas.
