Hace un tiempo releía a Michele Wucker, analista de riesgo global que ha asesorado a gobiernos y consejos de administración y volví sobre la idea que la hizo conocida, el rinoceronte gris. Wucker lo propuso en 2016 para nombrar una amenaza enorme, visible y muy probable que, aun teniéndola enfrente, preferimos ignorar hasta que nos embiste. Es lo contrario del cisne negro de Nassim Nicholas Taleb, que en 2007 popularizó ese término para los sucesos improbables e imprevisibles que solo parecen evidentes una vez ocurridos. La distinción no es un juego intelectual. Buena parte de lo que llamamos mala suerte, en los gobiernos y también en las empresas, es en realidad un rinoceronte gris al que elegimos no mirar.

Llamar cisne negro a un desastre resulta cómodo porque nos absuelve. Si nadie podía preverlo, nadie es responsable. Pero eso confunde dos cosas distintas. El momento exacto de un sismo es impredecible pero su ocurrencia no lo es. Por lo que he investigado para entender lo sucedido, el norte de Venezuela se asienta sobre un sistema de fallas activo estudiado por la sismología durante décadas, como buena parte de las grandes ciudades de América Latina. La incertidumbre real estaba en el cuándo, nunca en el qué. Y ese matiz lo cambia todo, porque mueve el problema desde el terreno del pronóstico, donde poco podemos hacer, hacia el de la decisión, donde podemos hacer casi todo. Ahí asoma el verdadero tema de fondo, que no son los terremotos sino la manera en que asignamos recursos frente a lo que sabemos que puede pasar.

Queda una pregunta incómoda. Si el riesgo es visible ¿por qué lo ignoramos? Los economistas Robert Meyer y Howard Kunreuther del Centro de Gestión de Riesgos de Wharton, lo llamaron la paradoja del avestruz. Su hallazgo es que no fallamos por falta de datos, sino por sesgos mentales bastante predecibles. Tratamos lo poco probable como si fuera imposible. Preferimos evitar un costo hoy antes que una pérdida mayor mañana, aunque las cuentas digan lo contrario. Y nos guía la experiencia reciente, de modo que mientras nada ocurre asumimos que nada ocurrirá. A eso se suma el optimismo de creer que la desgracia siempre le toca a otro. El avestruz esconde la cabeza mientras el rinoceronte sigue acercándose. Es la misma conducta que explica por qué una empresa pospone invertir en su continuidad o por qué una ciudad no actualiza sus códigos de construcción. No es ignorancia, es pura incomodidad.

Conviene ahora traducir esa conducta a números, porque el sesgo deja una huella financiera que puede medirse. La industria del reaseguro tiene un nombre para ella, la brecha de protección. Reaseguradoras globales como Swiss Re o Munich Re la usan para medir la distancia entre lo que pierde una economía cuando ocurre un desastre y la parte de esa pérdida que estaba cubierta por un seguro. Cuanto más ancha es la brecha, más frágil es el sistema, porque la recuperación termina dependiendo de recursos que nadie apartó a tiempo. Según el Swiss Re Institute, esa brecha global llegó a 424.000 millones de dólares en 2025. La cifra importa menos por su tamaño que por lo que revela, una preferencia sostenida por pagar después en lugar de prepararse antes.

Para ver el problema por regiones, Swiss Re construye un índice de resiliencia que estima qué porción de la protección necesaria está realmente cubierta. En el mundo ronda el 27%, apenas una cuarta parte de lo que haría falta. En América Latina cae a 9%, lo que significa que cerca de nueve de cada diez dólares de exposición catastrófica de la región no tienen ningún seguro detrás. La región acumula riesgo mientras mantiene una red mínima para amortiguarlo. Dicho de otro modo, el problema no es que el terremoto venezolano vaya a resultar caro, sino que gran parte de ese costo no estaba financiada por nadie antes de que ocurriera.

Y esto no pasa solo donde falta dinero, lo que derriba la explicación más cómoda. El propio análisis de Swiss Re muestra que en California, uno de los lugares más ricos y expuestos del planeta, la proporción de viviendas con cobertura sísmica cayó del 30% en 1994, el año del terremoto de Northridge, al 12% en 2024. Después del golpe la gente se aseguró y bastaron tres décadas sin un gran sismo para que casi nueve de cada diez hogares dejaran caer la cobertura, justo mientras la probabilidad del próximo aumentaba con la tensión acumulada en la falla. Aquí vemos que el rinoceronte gris no distingue por ingreso sino que distingue por atención. Olvidamos el riesgo en cuanto deja de dolernos y esa amnesia, no la pobreza, es la que nos deja a la intemperie.

Si el problema es que casi nadie financia el riesgo a tiempo, vale la pena mirar a quienes intentaron lo contrario. México fue durante años un pionero improbable en esta materia. En 2006 se convirtió en el primer país del mundo en emitir un bono catastrófico soberano, mediante el programa MultiCat del Banco Mundial. El instrumento merece una explicación, porque es tan ingenioso como poco conocido. Un bono catastrófico es un título de deuda con el que un gobierno, o una empresa, paga un rendimiento a inversionistas a cambio de que ellos asuman el riesgo de un desastre. Si el evento no ocurre, el inversionista cobra intereses y recupera su dinero. Si ocurre y alcanza ciertos parámetros medibles, como determinada magnitud en determinada zona, el capital se libera de inmediato para la reconstrucción. Es una forma de seguro paramétrico, llamado así porque paga de manera automática al cumplirse el parámetro, sin esperar el cálculo del daño, justo cuando cada día cuenta.

En 2020 México cambió la arquitectura que sostenía ese esquema. Sustituyó el fideicomiso plurianual, que acumulaba reservas de un año a otro, por un mecanismo de asignación presupuestal anual y conservó el seguro y el bono catastrófico, que de hecho se activó tras el huracán Otis en 2023. El punto no es celebrar un modelo y condenar el otro, sino entender el intercambio, porque es el mismo que enfrenta cualquier organización. Un fondo dedicado y plurianual funciona como una reserva blindada. Garantiza que el dinero exista el día del desastre y no compite con otras urgencias, aunque inmoviliza capital y si su gobernanza es débil, puede volverse opaco. Un esquema anual ofrece más flexibilidad y control, ya que cada peso se decide en su momento, aunque ata la protección al ciclo presupuestal, de modo que si el año del desastre las cuentas ya están comprometidas, la respuesta llega tarde. No hay una opción perfecta. Hay una elección entre certeza y flexibilidad que conviene tomar de forma consciente y esa elección, más que cualquier obra física, define cuánta resiliencia tendrá un país o una empresa el día que la necesite.

Hasta aquí el lenguaje ha sido el de los gobiernos, pero la lógica es idéntica en el sector privado. Un país que concentra su población y su industria sobre una misma falla comparte un solo punto de quiebre y basta un evento para detenerlo entero. Una empresa hace lo mismo, sin necesidad de un sismo, cuando depende de una sola planta, un proveedor único o una única región. Ha levantado su continuidad sobre una línea de fractura y le basta que esa línea ceda, por un desastre, una quiebra o un conflicto para quedar paralizada. Las herramientas para repartir ese riesgo ya existen y cada vez son más accesibles. Están las reservas prefinanciadas, que operan como la alcancía blindada del país. Están las aseguradoras cautivas, filiales que la propia empresa crea para asegurar sus riesgos cuando el mercado tradicional resulta caro o insuficiente. Están los bonos catastróficos corporativos, que trasladan el golpe a los mercados igual que los soberanos. Y están los planes de continuidad que definen cómo seguir operando si cae una pieza clave. Todas responden a la misma disciplina, mirar el riesgo antes de que ocurra en lugar de descubrirlo cuando ya es irreversible.

Repartir el riesgo, sin embargo, es apenas la mitad del trabajo. La otra mitad es reducirlo antes de que se materialice y aquí reaparece el mismo sesgo en su versión económica. Cuando ocurre un desastre, casi todo el dinero y la atención se concentran en la reconstrucción, en volver a levantar lo caído, viviendas, carreteras, plantas y hospitales. Reconstruir es visible y se agradece. Prevenir es invisible y aburrido y por eso se subfinancia año tras año. La evidencia, no obstante, apunta en dirección contraria. El estudio Natural Hazard Mitigation Saves, del National Institute of Building Sciences de Estados Unidos, publicado en 2019, calculó que adoptar los códigos de construcción vigentes ahorra hasta 11 dólares por cada dólar invertido y que la mitigación en conjunto rinde varias veces su costo. Judith Rodin, autora de The Resilience Dividend, resumió esa idea en el título de su libro. Existe un dividendo de la resiliencia, un retorno concreto de haber invertido en prepararse. Visto así, la prevención no compite con el crecimiento. Lo protege y además rinde. Cada peso que un líder decide poner ahí es, en el fondo, una decisión de asignación de capital tomada antes de que exista la crisis.

De todo esto se desprende una forma distinta de dirigir. Empieza por un ejercicio incómodo pero necesario, nombrar los propios rinocerontes grises, esos riesgos conocidos que la organización ya normalizó y dejó de ver. Sigue con una decisión que no debería tomarse en plena crisis sino mucho antes, la de definir quién absorbe la pérdida ya sea con reservas, seguros o instrumentos de mercado. Continúa con la parte menos vistosa, invertir en mitigar y mantener aquello que reduce el daño, aunque nunca produzca un titular. Y culmina donde suele faltar, en el consejo de administración. Los riesgos de cola, esos eventos raros pero devastadores que viven en el extremo de la distribución de probabilidades, quedan casi siempre fuera de la agenda directiva precisamente porque son improbables. Llevarlos a la mesa del consejo importa porque ahí reside la responsabilidad fiduciaria, el deber de cuidar el patrimonio y la continuidad de la organización. Cuando el riesgo catastrófico se vuelve un punto formal de esa agenda, deja de ser el problema de nadie y pasa a ser responsabilidad de quienes tienen el poder de asignar el capital para enfrentarlo.

Conviene entonces volver al terremoto con el que empezamos, aunque a estas alturas ya se entiende que nunca fue el verdadero tema. Un sismo no es solo un fenómeno geológico. Es una auditoría repentina de decisiones que se tomaron o se evitaron, mucho antes de que la tierra se moviera. Revela qué se había reforzado y qué se dejó pasar, qué estaba asegurado y qué se confió a la suerte. Lo mismo vale para una empresa el día de una disrupción o para un gobierno el día de una crisis fiscal. En todos los casos, la resiliencia resulta ser menos una cuestión de reaccionar con rapidez y más una de haber decidido bien cuando todavía no dolía. Esa es la incomodidad que deja el rinoceronte gris. El cisne negro nos permite encogernos de hombros y el rinoceronte gris nos obliga a admitir que sabíamos. Y si algo debiera quedar después de leer esto, no es una lección sobre terremotos ni sobre seguros, sino sobre liderazgo. La resiliencia no se mide por la capacidad de responder mejor cuando todo se derrumba, sino por la lucidez de haber asignado los recursos antes, cuando nada parecía urgente y casi nadie estaba mirando.

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Este acuerdo nace de una visión compartida: tender puentes y romper barreras geográficas y culturales entre empresas, instituciones, asociaciones, destinos y líderes que buscan expandir su impacto a través de relaciones bilaterales basadas en la confianza, impulsando la innovación y creando oportunidades sostenibles.

Como eje estratégico de esta alianza, ambas organizaciones desarrollarán proyectos de internacionalización para diversas industrias mediante ruedas de negocio, misiones comerciales, encuentros empresariales, experiencias de conexión estratégica, programas de formación y otras iniciativas orientadas a generar oportunidades de negocio e inversión entre Europa y Latinoamérica.

“Las grandes oportunidades no nacen únicamente de una buena idea; nacen cuando las personas correctas se encuentran en el momento adecuado. Esta alianza busca precisamente construir esos puentes entre continentes, organizaciones y personas a través de la confianza”, señala Brenda Belmares, fundadora de Invictux.

“Estamos muy ilusionados por poner en marcha este acuerdo y convencidos de la ventaja del factor presencial en ambos lados del Atlántico para facilitar conexiones de alto valor que lleven a identificar y desarrollar oportunidades de negocio en nuevos mercados” afirma por su parte Andrés Merino, CEO de Global MICE Forums.

El pasado 2 de julio, en el marco de la edición nacional de Global MICE Forums en Tenerife, tuvo lugar el evento de lanzamiento de esta alianza, con la implementación de Speedy Connections, una de las soluciones estratégicas desarrolladas por Invictux para acelerar la creación de relaciones de alto valor. Más de 200 profesionales del sector MICE de España participaron en esta experiencia, generando conversaciones, identificando oportunidades de colaboración y fortaleciendo vínculos que podrán traducirse en futuros negocios.

Esta primera acción conjunta marca el inicio de una agenda compartida entre ambas organizaciones con el objetivo de consolidar una plataforma de colaboración internacional diseñada para conectar oportunidades, facilitar la expansión empresarial y sumar valor en ambos lados del Atlántico.

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La Manufactura Lean, derivada originalmente del Sistema de Producción Toyota (TPS), se basa fundamentalmente en la eliminación de desperdicios, la estabilidad operativa, la mejora continua y el respeto por las personas. Sin embargo, uno de los aspectos más incomprendidos de la implementación de Lean en pequeños entornos manufactureros es la medición del desempeño. Estas mediciones podrían solucionar y mostrar muchos de los problemas que se viven a diario.

El objetivo de las métricas Lean no es generar más informes ni complejidad administrativa. En cambio, las métricas Lean ayudan a las organizaciones a identificar desperdicios, estabilizar procesos, mejorar la comunicación y respaldar las iniciativas de mejora continua. Para los pequeños fabricantes, la simplicidad y la claridad operativa suelen ser más valiosas que los sistemas de informes altamente sofisticados. Tener una radiografía del proceso ayuda a la mejora continua y a no creer que mejorar es solucionar problemas diariamente. Obviamente los problemas van a existir, pero, sí podemos solucionar algunos de forma proactiva nos enfocarnos en la planeación, ejecución e implementación de otros procesos.

¿Pero qué es un Indicador Clave de Rendimiento (KPI, Key Performance Indicator)?

Antes de hablar de las métricas Lean, es importante comprender qué es un Indicador Clave de Rendimiento (KPI).

Un KPI es un valor medible que nos indica si un proceso se está desempeñando según lo previsto y si avanza hacia un objetivo específico. En la fabricación, los KPI transforman las actividades diarias de producción en información objetiva que facilita una mejor toma de decisiones.

Imaginémonos un KPI como el tablero de un automóvil. Al conducir, se puede monitorear constantemente el velocímetro, el indicador de combustible, la temperatura del motor y las luces de advertencia. Estos indicadores no conducen el automóvil por usted, pero proporcionan la información necesaria para determinar si el vehículo funciona con normalidad o si se requiere alguna acción correctiva. Si la temperatura del motor sube repentinamente a la zona roja, usted sabe que hay un problema mucho antes de que el motor falle.

En la industria funciona de manera muy similar. Las líneas de producción generan miles de actividades cada día, pero sin KPI es difícil saber si esas actividades están produciendo los resultados deseados. Un supervisor puede pensar que la producción va bien simplemente porque todos están ocupados. Sin embargo, estar ocupado no significa necesariamente que el proceso se esté realizando de manera eficiente.

Consideremos una pequeña planta de ensamblaje de maquinaria agrícola. Al final del día, el equipo ensambla 100 unidades. A primera vista, parece un resultado excelente. Sin embargo, tras la inspección, se descubre que 15 unidades requieren reproceso debido a componentes faltantes o un ensamblaje incorrecto. La cantidad producida sigue siendo de 100 unidades, pero el proceso no está funcionando con la eficacia que parecía.

Al introducir un indicador clave de rendimiento (KPI) como el *Rendimiento a la Primera Pasada (RPP)*, la empresa obtiene una visión mucho más clara de su desempeño. El RPP mide el porcentaje de productos completados correctamente a la primera, sin necesidad de reproceso. En este ejemplo:

RPP = (85 ÷ 100) × 100 = *85 %*

Este indicador por sí solo resalta de inmediato una oportunidad de mejora. En lugar de preguntar: «¿Cuántas unidades produjimos hoy?», el equipo comienza a preguntarse: «¿Por qué solo el 85 % de las unidades se ensamblaron correctamente a la primera?». Esa pregunta cambia el enfoque de la organización, pasando de medir la actividad a mejorar el rendimiento de los procesos.

En la manufactura Lean, el propósito de los KPI no es generar informes ni satisfacer a la gerencia. Su propósito es visibilizar los problemas, fomentar la toma de decisiones basada en datos y respaldar la mejora continua. Los KPI bien diseñados ayudan a los ingenieros y a los equipos de producción a identificar desperdicios, mejorar la estabilidad de los procesos y tomar mejores decisiones operativas a diario.

Por qué las métricas son importantes en la manufactura esbelta

En la manufactura Lean, las métricas de desempeño sirven como indicadores visuales de la salud del proceso y la estabilidad operativa. Estos sistemas dependen en gran medida de la visibilidad y la rápida identificación de problemas. Sin métricas significativas, las organizaciones tienen dificultades para detectar ineficiencias, identificar cuellos de botella o medir el impacto de las iniciativas de mejora.

Uno de los principios fundamentales del pensamiento Lean es que las organizaciones no pueden mejorar eficazmente los procesos que no comprenden ni miden. Las métricas brindan visibilidad del desempeño de la producción y permiten que los equipos de manufactura tomen decisiones operativas informadas.

Errores comunes que cometen los pequeños fabricantes

Uno de los errores más comunes que cometen los pequeños fabricantes durante la implementación de la manufactura esbelta es intentar medir demasiadas variables simultáneamente. Las empresas suelen adoptar sistemas de KPI complejos inspirados en grandes corporaciones sin considerar su propia madurez operativa ni los recursos disponibles.

Otro error común es centrarse exclusivamente en las métricas de productividad, ignorando la calidad, la comunicación, la seguridad o la estabilidad del proceso. Los sistemas de manufactura están interconectados, y un enfoque excesivo solo en la producción puede generar consecuencias no deseadas, como un mayor retrabajo, fatiga del operador o una disminución en el desempeño de la calidad. Algunos de los indicadores clave de rendimiento (KPI) esenciales de Lean para pequeños fabricantes son:

Una empresa puede comenzar únicamente con cinco KPI visibles y reuniones diarias de diez minutos. En muchos casos, ese simple cambio produce más resultados que implementar un sistema costoso que nadie utiliza.

Gestión visual y comunicación de KPI

Las métricas Lean son más efectivas cuando son visibles, comprensibles y están integradas en las operaciones diarias. Los sistemas de gestión visual permiten a los equipos identificar problemas rápidamente y mejorar la comunicación entre departamentos.

Algunos ejemplos de herramientas de gestión visual incluyen tableros de KPI, tableros de producción diarios, gráficos de seguimiento del tiempo de inactividad y visualizaciones de tendencias de calidad.

Cómo construir un sistema de medición Lean paso a paso

        Paso 1: Definir las prioridades operativas.

        Paso 2: Seleccionar un número reducido de KPI clave.

        Paso 3: Crear sistemas de seguimiento visual.

        Paso 4: Revisar las métricas periódicamente.

        Paso 5: Ajustar las métricas a medida que las operaciones maduran.

¿Como podemos integrar los KPI Lean en la Gestión Diaria?

Seleccionar los Indicadores Clave de Desempeño (KPI) adecuados es solo el primer paso para implementar un sistema de medición Lean. Su verdadero valor reside en la constancia con la que se monitorean, analizan y utilizan para impulsar la mejora. Un KPI que se mide, pero nunca se revisa tiene poco valor. Del mismo modo, un tablero de KPI que se actualiza una vez al mes se convierte rápidamente en un mero adorno en lugar de una herramienta de gestión.

El propósito de los KPI Lean es respaldar la toma de decisiones diaria. Esto significa que los líderes de producción, supervisores, ingenieros y gerentes deben revisar el desempeño periódicamente y tomar medidas cuando los resultados se desvíen del objetivo previsto.

1. Asignar Responsabilidad

Cada KPI debe tener un responsable claramente identificado. Ser responsable no significa que la persona sea la única responsable de alcanzar el objetivo; más bien, es responsable de garantizar que los datos sean precisos, se actualicen a tiempo y se analicen con el equipo.

Por ejemplo:

* Incidentes de seguridad: Coordinador de seguridad

* Rendimiento a la primera: Ingeniero de calidad

* Producción: Supervisor de producción

* Tiempo de inactividad: Supervisor de mantenimiento

Cuando todos asumen que alguien más está monitoreando un KPI, nadie se responsabiliza realmente de él.

2. Visualizar los KPI

Lean enfatiza la gestión visual. Los KPI no deben permanecer ocultos en hojas de cálculo o informes mensuales. En cambio, deben mostrarse en paneles visuales ubicados cerca del área de producción, donde los operadores, supervisores y gerentes puedan revisarlos fácilmente.

Un panel simple que muestre el desempeño del día anterior suele ser más valioso que un panel de control complejo visto solo por la gerencia.

3. Revisar los KPI diariamente

Las organizaciones Lean más exitosas analizan los KPI durante breves reuniones diarias, a menudo llamadas Reuniones de Nivel o Reuniones Diarias de Gestión. Estas reuniones suelen durar de 10 a 15 minutos y se centran en algunas preguntas esenciales:

¿Alcanzamos los objetivos de ayer?

• Si no, ¿qué sucedió?
• ¿Cuál es el mayor riesgo de hoy?
• ¿Qué medidas tomaremos?

El objetivo no es buscar culpables, sino identificar problemas rápidamente y coordinar acciones correctivas antes de que se agraven.

4. Analizar tendencias, no cifras individuales

Un mal día no necesariamente indica un proceso defectuoso. Los gerentes deben centrarse en las tendencias a lo largo del tiempo en lugar de reaccionar ante cada fluctuación.

Por ejemplo, si el rendimiento a la primera (FPY) baja del 96 % al 95 % en un día, el cambio puede simplemente reflejar la variación normal. Sin embargo, si el FPY continúa disminuyendo durante varias semanas, indica que el proceso requiere investigación.

La metodología Lean anima a los gerentes a preguntarse: «¿Qué nos dice el proceso?» en lugar de «¿Quién cometió el error?».

5. Convertir cada KPI en una oportunidad de mejora

Los KPI deben impulsar la resolución de problemas. Cuando no se alcanza un objetivo, la siguiente pregunta debe ser: «¿Por qué?». Los equipos pueden utilizar herramientas Lean como los 5 Porqués, los Diagramas de Ishikawa o la Resolución de Problemas A3 para identificar las causas raíz e implementar acciones correctivas.

Sin un seguimiento estructurado, los KPI se convierten en informes históricos en lugar de impulsores de la mejora continua.

El Rol de la Dirección

El compromiso de la dirección es el factor más importante para el mantenimiento de los KPI Lean. Los empleados reconocen rápidamente si los líderes utilizan realmente los datos de rendimiento o simplemente solicitan informes.

Los gerentes deben predicar con el ejemplo participando en las revisiones diarias de los KPI, formulando preguntas pertinentes, visitando el Gemba y apoyando a los equipos en la resolución de problemas en lugar de culpar a las personas.

Cuando los operarios ven que los líderes revisan sistemáticamente los mismos KPI, solicitan ideas y eliminan los obstáculos a la mejora, la confianza comienza a crecer. Con el tiempo, los KPI se integran en la cultura de la organización en lugar de ser un requisito administrativo más.

En la Manufactura Lean, los sistemas de KPI exitosos no se mantienen con software ni paneles de control. Se mantienen con un liderazgo disciplinado, comunicación diaria y un compromiso compartido con la mejora continua.

La Manufactura Lean no comienza con software sofisticado ni con tableros llenos de indicadores. Comienza cuando una organización decide observar sus procesos con objetividad, medir lo que realmente importa y utilizar esa información para mejorar cada día. Los KPI no cambian una empresa por sí solos; son las personas quienes, al interpretar los datos y actuar sobre ellos, construyen una cultura de mejora continua. Incluso una pequeña empresa manufacturera puede alcanzar niveles extraordinarios de desempeño cuando convierte cada indicador en una oportunidad para aprender, resolver problemas y tomar mejores decisiones. Al final, el verdadero valor de los KPI Lean no está en los números que muestran, sino en las conversaciones, las acciones y la disciplina que generan.

Referencias

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George, M. L. (2003). Lean Six Sigma for Service. McGraw-Hill.

Graban, M. (2018). Measures of Success: React Less, Lead Better, Improve More. Lean Blog.

Imai, M. (2012). Gemba Kaizen: A Commonsense Approach to Continuous Improvement Strategy (2nd ed.). McGraw-Hill Education.

Liker, J. K. (2021). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer (2nd ed.). McGraw-Hill.

Mann, D. (2015). Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions (3rd ed.). CRC Press.

Maskell, B., Baggaley, B., & Grasso, L. (2012). Practical Lean Accounting: A Proven System for Measuring and Managing the Lean Enterprise (2nd ed.). CRC Press.

Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press.

Parmenter, D. (2020). Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs (4th ed.). Wiley.

Rother, M. (2010). Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results. McGraw-Hill.

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Así pues, la “satanizada” cultura organizacional encuentra su principal detractor en la preferencia por la inmediatez que las soluciones mágicas o espejismos prometen en el mercado empresarial. Pareciera que algunos que están en el negocio del CAMBIO prefieren evitar con sus posibles clientes las fricciones que conlleva llamar a las cosas “por su nombre” y esto los lleva a ceder ante demandas absurdas e inmaduras y terminan prometiendo cosas que, simplemente, no se pueden cumplir.

Dicen, y dicen bien, que “el mejor camino es el mejor”. Si hacemos las cosas bien evitaremos regresar a la situación que nos llevo a buscar el cambio, y esto toma un tiempo. Es común ver que los lideres o dueños prefieren o buscan copiar lo que ya funcionó en otra empresa, ese proceso de copiar o importar las tan conocidas “best practices” puede ser contraproducente si no se hace un cuidadoso proceso de adaptación o tropicalización. Si lo comparamos con las personas, hacer ejercicio es bueno, ¡pero no todos “tenemos que jugar basketball”!

La cultura organizacional tiene que ver con aquellos principios, valores, creencias, hábitos y comportamientos arraigados en las personas, no es otra cosa. Y no entender la cultura es tan riesgoso como automedicarse. Muchas personas se automedican para “ahorrarse” el gasto de consultar al médico…a veces con desenlaces terribles. Imaginen a una persona que no sabe que es alérgica a las aspirinas tomarse una porque a su amigo este medicamento lo ayudo a “sentirse mejor”.

Este proceso de adaptación o tropicalización tiene que ver justamente con entender y ajustar la cultura de la organización para entonces aplicar las “best practices” ajustadas a la realidad de cada empresa. Primero se prepara la cultura y luego se adaptan las prácticas, sencillo.

Al ignorar el tema cultural en un proceso de cambio ignoramos nada mas y nada menos al elemento humano de las organizaciones. Entonces las implementaciones que no están soportadas en una evolución cultural planeada terminan siendo MODAS y enfocándose en lo que Yo llamo superficialidades tales como llamativos y apantallantes despliegues de forma (lonas, nombres bonitos, logotipos, colores, etc.) que terminan decorando la superficie, pero no llegan a la raíz de la cultura.

Pero entonces si todos entendemos que la cultura es importante porque le tenemos “miedo” o lo “sacamos la vuelta”.  En mi experiencia este efecto se debe a que se “da gato por liebre” y algunos agentes de cambio “venden” la cultura justo como esas superficialidades que mencionamos antes y esto obviamente genera costos, tiempos y resultados que poco duran o que no son sostenibles. Esto lo que genera es una animadversión hacia los cambios culturales y es entonces cuando las empresas se “atoran”.

Cuando un agente de cambio (consultor, gerente, etc) busca impulsar éste y busca de manera ética el beneficio a largo plazo entonces debe ser muy claro en incluir en su propuesta temas que impulsen una cultura de cambio tales como:

• Confianza – que las personas confíen en sus líderes. Cuando la confianza no existe entonces los colaboradores serán muy precavidos en adoptar un cambio pues pueden sentirse engañados. Cumplir lo que se promete y ser transparente en el actuar pueden ayudar a generar esta confianza.
• Congruencia – Es sin duda uno de los pilares de la confianza. Hacer lo que dices, si hablas de respeto…respetar, si hablas de responsabilidad…cumplir con las tuyas.
• Involucramiento – Considerar los puntos de vista y aportaciones de los diferentes miembros del equipo. Hacer sentir a las personas que su aportación es importante y valiosa.

En las ciudades hoy en día estoy convencido de que, para llegar mas rápido y con mas seguridad a nuestro destino, necesitamos mejores vialidades. Tener un auto más rápido o potente no nos ayudará mucho en este sentido y si nos costará más. ¡Trabajar en las vialidades es trabajar en la cultura sobre la cual los autos o prácticas podrán moverse mejor!

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Al mismo tiempo, Nuevo León cuenta con una vasta red de más de 700 Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) dentro de su registro estatal, que todos los días trabajan en causas sociales cruciales, con experiencia probada, cercanía con las comunidades y un entendimiento profundo de las problemáticas locales. Sin embargo, podrían ampliar su alcance si la iniciativa privada contribuyera a enfrentar las dificultades financieras para sostener y ampliar su labor.

El rol de las OSC y el Gobierno del Estado

La Secretaría de Igualdad e Inclusión del Gobierno de Nuevo León ha sido un actor clave en este ecosistema. A través de las convocatorias anuales dirigidas a las OSC, se asignan recursos públicos a proyectos que se alinean con la estrategia social del Estado. Este mecanismo ha permitido consolidar a la Secretaría como la institución que más dinero da a más organizaciones de asistencia y apoyo social a nivel estatal. Por medio de nuestras convocatorias de Inversión Social, desde 2022 a la fecha, hemos invertido más de 900 millones de pesos en más de 1,500 proyectos de más de 340 organizaciones. Desde 2023 esto nos ha posicionado, de acuerdo al Índice de Fomento a la Sociedad Civil Organizada, generado por la entidad Articulación Ciudadana, responsable de estudiar las acciones de fomento de los 32 gobiernos estatales, como el programa gubernamental con mayor inversión en México, invirtiendo más del doble que el segundo lugar.

El proceso de estas convocatorias es transparente y competitivo: las OSC presentan proyectos enmarcados en las líneas de acción de la política social estatal, pasan por evaluaciones técnicas y financieras, y reciben recursos para ejecutarlos en beneficio de la población más vulnerable.

En esta administración hemos incorporado a las convocatorias los mecanismos que incentivan la coinversión de más actores del sector social y de otros sectores. Buscamos que no sea solamente el Gobierno del Estado quien invierta en los proyectos sociales, sino que empresas y fundaciones se sumen invirtiendo en estos proyectos para consolidar la transparencia, optimización de recursos, la articulación del sistema social y, muy importante, maximizar el impacto social en beneficio de las poblaciones de atención prioritaria en Nuevo León. Esta es una de las estrategias que han contribuido a que en los últimos años hayamos podido reducir la pobreza extrema en el Estado en un 77%.

Empresas + OSC: una alianza estratégica

Aquí es donde las empresas tienen una oportunidad única. Al vincularse con OSC a través de estas convocatorias, no solo contribuyen a resolver retos sociales específicos, sino que también logran beneficios concretos:

• Asegurar que sus inversiones en responsabilidad social estén alineadas con prioridades locales y necesidades reales.
• Aprovechar la experiencia y capacidad instalada de las OSC, garantizando proyectos efectivos y de alto impacto.
• Fortalecer su reputación y legitimidad ante empleados, clientes y comunidades.
• Asegurar que hay un tercero (Igualdad e Inclusión) que monitorea la ejecución del proyecto de inicio a fin y se cerciora que cada peso invertido (por SII y los coinversores) esté siendo utilizado de acuerdo al proyecto aprobado y que se están logrando las metas establecidas a través de medios de verificación planteados desde la autorización del proyecto.

En los últimos años, varias empresas y organizaciones del sector privado en Nuevo León ya se han sumado a esta dinámica, logrando resultados notables, como en el caso del “Programa Formación De Operadoras y Operadores de Quinta Rueda”, donde la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (CANACAR) de Nuevo León, junto con la organización Alianza Neo, han podido desde 2022 a 2024 capacitar a más de 450 personas en habilidades esenciales para el manejo seguro y eficiente de vehículos pesados. Desde técnicas de conducción hasta conocimientos normativos, al igual que el desarrollo de habilidades para la vida y el trabajo, se ofrecen opciones de empleo digno a las personas graduadas, que no solo elevan la calidad de vida suya y de sus familias, pero también contribuye al desarrollo económico y social del Estado de Nuevo León.

También está el caso del proyecto “Mujeres Resilientes y Sustentables” de la Fundación Coppel con la organización Mujer en Plenitud, donde se capacitaron a mujeres emprendedoras en condiciones de vulnerabilidad para aumentar sus habilidades para hacer crecer sus proyectos de negocio y se logró que recibirán apoyo de fondo semilla para proporcionarles equipos, maquinaria e insumos que fortalezcan su emprendimiento.

Estos casos muestran que la colaboración empresa-OSC, acompañada por el gobierno, genera valor compartido para todos los involucrados.

La responsabilidad social empresarial es más efectiva cuando se construye en conjunto: Empresa + OSC + Gobierno. En Nuevo León contamos con un ecosistema preparado para ello, y el Manual de Convergencia es la herramienta que hace posible traducir las buenas intenciones en proyectos reales, medibles y sostenibles.

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No es novedad que cuando las mujeres se juntan, logran todos los objetivos que se proponen, y en un mundo donde su papel es sumamente importante desde la familia de raíz ¿porqué no llevar más allá sus capacidades y crear un mundo mejor?

Este no es un artículo que ponga a la mujer como el centro del universo, sino que la ayude a resaltar en medio de un mundo donde en ciertos giros los hombres predominan.  No es que no puedan hacerlo, pero si le sumas todas las demás responsabilidades impuestas por el simple hecho de ser mujer complica la dinámica. De un tiempo para acá eso ha cambiado mucho, porque no se trata de una competencia de géneros de ver quien puede más sino de saber trabajar en equipo hombres y mujeres, porqué el éxito compartido no resta, suma.

Ahora, las mujeres han demostrado que pueden lograr muchas cosas, el problema es cuando se convierte en demostrar quién es mejor, la falsa competencia es su principal obstáculo, provocando una rivalidad innecesaria que solo genera desconfianza. La competencia existe y siempre estará, pero más allá de competir con las demás, es cuando debemos generar una red de apoyo que provea mayores oportunidades de crecimiento. Ayudar a otras no disminuye los logros personales, al contrario, abre un mundo de posibilidades para todas.

Cuando una mujer avanza sola, alcanza una meta; cuando varias avanzan juntas, transforman un entorno completo

El verdadero liderazgo deja huella, las líderes que han logrado sobresalir traen un equipo atrás de ellas que las apoya, y al mismo tiempo abre caminos a otras personas. Reconocen el valor que hay en otras mujeres, respetando sus trayectorias y contribuyendo a que tengan mayores oportunidades de desarrollo. La cuestión es, ¿cuántas mujeres están dispuestas a ayudar a que otras suban?

La sororidad en los negocios rompe la idea de la competencia entre ellas mismas, esta ideología fomenta valiosas redes de apoyo entre ellas. Además, está comprobado que la confianza aumenta en las mujeres trayendo como resultado un crecimiento colectivo. Si todo esto se lleva al pie de la letra, el resultado final es la evidente productividad dentro de las empresas.

El éxito empresarial de las mujeres puede ser tan grande como ellas quieran, el mundo laboral se verá beneficiado con el poder de sus habilidades, pero sobre todo y lo más importante de esto, es como se multiplican los logros de cada una. Su liderazgo sobresale al no exaltarse ellas mismas, sino al contrario ayudar a despegar a otras en el mundo laboral, y así puede continuar la cadena de apoyo.

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En ese contexto, el riesgo de ciberataques no puede verse únicamente como un asunto tecnológico. Debe entenderse como un riesgo empresarial integral, con impacto directo en la continuidad operativa, la relación con los clientes y, sobre todo, en la reputación.

Los grandes eventos globales generan emoción, urgencia y confianza. Precisamente por eso se convierten en terreno fértil para fraudes digitales, campañas de phishing, suplantación de identidad, páginas falsas, mensajes engañosos y ataques que pueden utilizar indebidamente el nombre de una empresa para confundir a sus públicos. Muchas veces, el daño no comienza con una caída de sistemas, sino con un cliente que recibe un mensaje falso, una publicación que se viraliza o una denuncia en redes sociales que instala dudas sobre la capacidad de respuesta de la organización.

Aquí aparece un concepto clave que hemos planteado en el Reporte de Tendencias KOMUNIKA 2026: vivimos en una etapa de confianza condicional. Las personas ya no entregan confianza de manera automática ni permanente. Todos los días observan, interpretan y evalúan las decisiones de las empresas. Cada acción, cada silencio, cada mensaje y cada reacción puede fortalecer o deteriorar la credibilidad corporativa.

Por eso, ante una contingencia digital, la empresa no solo será evaluada por lo que ocurrió, sino por la forma en que responda. La claridad, la velocidad, la empatía y la transparencia serán tan importantes como la solución técnica. En un entorno de hipertransparencia, los vacíos de información se llenan rápidamente con rumores, especulaciones o desinformación. Callar demasiado tiempo puede ser tan costoso como comunicar mal.

La preparación debe comenzar antes de la crisis. Las empresas necesitan protocolos claros, equipos entrenados y una coordinación efectiva entre las áreas de tecnología, legal, operaciones, atención al cliente y comunicación. No se trata de tener un documento archivado, sino de desarrollar una verdadera cultura de respuesta ante incidentes.

Un primer paso es contar con un kit de comunicación digital preparado para distintos escenarios. Mensajes, preguntas frecuentes, comunicados, publicaciones para redes sociales y criterios de vocería deben estar listos para activarse con rapidez. En una crisis, improvisar suele significar llegar tarde.

También es fundamental fortalecer los canales de atención directa. Muchas veces, la percepción sobre una empresa se forma en una llamada telefónica, un chat o una respuesta en redes sociales. Esto es especialmente sensible cuando se trata de clientes mayores, quienes pueden ser más vulnerables ante engaños digitales y necesitan orientación clara, sencilla y humana.

Otro elemento indispensable es entrenar a los voceros y realizar simulacros realistas. Las crisis no se gestionan bien solo con buena intención. Hay que practicar entrevistas difíciles, escenarios de presión, mensajes complejos y tiempos de reacción. La preparación permite responder con serenidad cuando el entorno exige velocidad.

Pero tal vez la lección más importante es que la confianza no se construye en medio de la crisis. Se construye antes, con coherencia, transparencia y comunicación responsable. Las empresas que educan preventivamente a sus clientes, advierten sobre riesgos, explican sus canales oficiales y muestran compromiso con la protección de las personas llegan mejor preparadas cuando enfrentan una situación compleja.

En el fútbol, los equipos que aspiran a ganar no esperan el día del partido para organizar la defensa. Entrenan escenarios complejos, corrigen vulnerabilidades, fortalecen la coordinación y entienden que un solo error puede cambiar completamente el resultado. En el mundo empresarial ocurre exactamente lo mismo.

El Mundial representará enormes oportunidades de visibilidad, conexión y crecimiento para muchas marcas. Pero también expondrá, como nunca antes, la capacidad real de las organizaciones para responder en un entorno hiperconectado, donde las decisiones son observadas, interpretadas y juzgadas permanentemente.

Porque hoy la confianza no es un activo garantizado. Es una evaluación diaria.

Y en una época marcada por la confianza condicional, las empresas que logren prepararse con visión integral, transparencia y capacidad de respuesta no solo estarán protegiendo sus sistemas tecnológicos. Estarán defendiendo el activo más valioso para su sostenibilidad: la credibilidad.

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Cuando Volkswagen de Puebla implementa la ISO 45001 y lanza programas de bienestar emocional para sus trabajadores antes de que la ley local lo exija, está llevando a México una versión operativa de la Soziale Marktwirtschaft; el modelo alemán que combina libre mercado con una protección social robusta, la idea de que una empresa no puede ser competitiva si no es también responsable con su gente y su entorno. Un modelo que Alemania tardó décadas en construir y que sus empresas exportan silenciosamente cada vez que abren una planta fuera de sus fronteras.

Las empresas multinacionales son, en este sentido, algunos de los actores más activos y menos reconocidos de la política exterior de sus países de origen. Mientras la diplomacia formal opera en el terreno de los acuerdos, las cumbres y los comunicados; las corporaciones actúan en el terreno de lo cotidiano, reorganizan cadenas de suministro, modifican estándares laborales y transforman ecosistemas productivos conforme a los valores de las culturas empresariales que las vieron nacer.

El Global Soft Power Index 2026 de Brand Finance, basado en más de 150,000 encuestados en más de 100 naciones, confirma que las marcas también hacen diplomacia. Dentro de sus métricas de evaluación aparece una categoría particularmente sugerente, “productos y marcas que el mundo ama” que mide hasta qué punto los bienes, servicios y empresas asociadas a un país contribuyen a su atractivo internacional. Esta categoría sigue siendo uno de los principales motores de reputación e influencia de un país, pero el índice de este año agrega una advertencia más urgente. El soft power es hoy un juego de suma cero; esto quiere decir que los países que hacen esfuerzos deliberados por destacar avanzan y los que no, retroceden.

En este índice, Japón sube al tercer lugar global precisamente por liderar en productos y marcas que el mundo ama, estabilidad económica percibida y sostenibilidad. Corea del Sur sube al onceavo lugar impulsada por sus marcas globales, innovación y cultura de exportación. El patrón es consistente, las naciones que ganan terreno son las que han convertido a sus empresas en embajadoras creíbles. Las que pierden son las que dejaron esa tarea al azar.

México aparece en el lugar 43 del índice 2026 con 44.3 puntos y variación de exactamente cero con respecto al año anterior. En un índice donde la neutralidad equivale a quedarse atrás mientras otros avanzan, ese cero no es un resultado tranquilizador. Más bien es una señal de alerta.

Japón lo entendió primero. El modelo Japan Inc. que consistía en la articulación entre política industrial, grandes conglomerados y embajadas comerciales convirtió a Toyota, Sony y Honda en la mejor propaganda que Japón pudo haber producido. Transformaron la percepción global del país de enemigo de guerra a socio tecnológico indispensable. Hoy Japón exporta una idea aún más sofisticada: la Industria 5.0, el paradigma que pone al ser humano en el centro del sistema productivo, no como operario que ejecuta, sino como creador que da sentido al trabajo junto a las máquinas. Cuando una empresa japonesa llega a un país emergente, no sólo trae robots y eficiencia, trae una filosofía de trabajo que eleva la dignidad del operador, prioriza la resiliencia sobre la optimización y hace de la sostenibilidad un principio de diseño, no un anexo al reporte anual.

Corea del Sur lo actualizó con el Korean Wave, Samsung y Hyundai llegaron décadas antes que el K-pop preparando el terreno. Alemania lo institucionalizó en el Mittelstand con sus medianas empresas ultraespecializadas respaldadas por financiamiento público de largo plazo y formación técnica dual y que operan en el exterior como embajadas informales del modelo alemán.

México cuenta con empresas que proyectan al mundo una imagen de capacidad y responsabilidad que ninguna campaña diplomática podría igualar. Grupo Bimbo, la panificadora más grande del mundo lleva nueve años liderando el ranking de reputación corporativa Merco en México, ha impulsado más de 500,000 hectáreas bajo agricultura regenerativa y opera su programa de inversión social y voluntariado comunitario “Good Neighbor” en 32 países, beneficiando a más de 1.7 millones de personas.

FEMSA, presente en 18 países con operaciones de bebidas, comercio y logística, lleva a cada mercado donde opera estándares verificables de sostenibilidad en agua, carbono y desarrollo comunitario a su vez que genera una cultura de gestión que en América Latina es percibida como referente de profesionalismo empresarial mexicano. Cada planta que abren fuera de México no sólo vende productos; exporta un modelo de empresa que integra valor económico y valor social que en sus mercados de destino es evidencia de lo que México puede producir.

El reto aquí es convertir esa proyección empresarial en una estrategia país. Empresas como Bimbo y FEMSA ya funcionan como embajadoras de la capacidad mexicana en el mundo, pero su reputación global podría articularse mejor con los objetivos de atracción de inversión, promoción económica y política exterior.

La buena noticia es que México no tiene que inventar el modelo, sino adaptarlo. Países como Singapur, Finlandia y Corea del Sur entendieron que sus empresas podían ser parte de una estrategia deliberada de proyección internacional. Por ejemplo, Enterprise Singapore acompaña la internacionalización empresarial con inteligencia de mercados, financiamiento y red diplomática; Finlandia en su tiempo convirtió el ascenso de Nokia en una narrativa nacional de innovación y Corea del Sur articuló el crecimiento de Samsung, Hyundai y otras compañías con la red global de KOTRA. El patrón es es el mismo en todos lados: estándares internos sólidos, instituciones que acompañan a las empresas hacia afuera y una narrativa país coherente con lo que esas empresas representan en el mundo.

Para México, la agenda público-privada es clara. Primero, construir una verdadera plataforma de diplomacia económica empresarial que articule a las empresas mexicanas con la política exterior y les ofrezca inteligencia de mercados, acompañamiento regulatorio y redes estratégicas en el exterior. Segundo, vincular los instrumentos de fomento industrial como créditos, apoyos fiscales e infraestructura al cumplimiento verificable de estándares ESG (las empresas que quieran representar a México en el mundo deben hacerlo desde prácticas laborales, ambientales y de gobierno corporativo ejemplares). Tercero, aprovechar el nearshoring como una política de transferencia tecnológica e institucional para que los estándares que traen las empresas japonesas, alemanas, coreanas o europeas no se queden dentro de los parques industriales, sino que eleven a proveedores, trabajadores y comunidades locales.

Para el sector privado, el reto es asumir explícitamente ese papel. Empresas como Bimbo, FEMSA o Gruma ya proyectan capacidad mexicana en el mundo; ahora deben contar esa historia como parte de una narrativa país en sus reportes, en sus relaciones con gobiernos, en sus cadenas de valor y en los foros donde participan. Y para las empresas medianas que aspiran a internacionalizarse, hacerles saber que sus estándares internos de hoy como el trato al trabajador, sostenibilidad, transparencia y calidad serán sus credenciales de acceso a los mercados globales de mañana.

Creo que, si el país logra coordinar Estado, empresas y narrativa nacional, su sector privado puede convertirse en una de las herramientas más poderosas de reputación, competitividad e influencia internacional. Los países que ya lo entendieron no lo discuten más. Lo ejecutan.

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Hace unos días empezaron a circular en redes sociales videos de ceremonias de graduación en Estados Unidos. No circularon por los discursos. Circularon por los abucheos. Personajes con muchísima relevancia —como el ex CEO de Google Eric Schmidt— hablando del impacto de la inteligencia artificial en profesiones, aulas, hospitales, laboratorios y relaciones humanas, mientras los estudiantes les respondían con exactamente lo que pensaban de ese mensaje. Para el 19 de mayo ya se hablaba de tendencia.

Y antes de ejercer nuestra ya fortalecida crítica a las nuevas generaciones, o de reducir esto a «resistencia al cambio», vale la pena plantearse otra lectura: tal vez los estudiantes no estaban abucheando a la inteligencia artificial. Quizá estaban abucheando la falta de lectura de sala. Porque hay algo profundamente absurdo en decirle a una generación endeudada, saturada de incertidumbre y con un mercado laboral cada vez más extraño, que la herramienta capaz de automatizar las tareas de entrada a su profesión debe recibirse con entusiasmo y sonrisa corporativa.

No están rechazando la tecnología. Están rechazando el discurso, porque esta retórica fue escrita con un problema de fondo, se prometió demasiado sin explicar el precio. Porque nos  vendieron la idea de que la IA era una herramienta para aumentar la productividad. Y en muchos casos lo es. Puede resumir documentos, analizar datos, generar borradores, detectar patrones, apoyar diagnósticos, acelerar desarrollos, mejorar controles y encontrar relaciones que a simple vista se nos escapan.

Pero esta herramienta no llegó sola. Llegó con nuevos modelos de negocio, incentivos, permisos, dueños, intereses, sesgos, infraestructura, consumo energético, datos y alguien que decide hasta dónde se puede usar. Llegó con una nueva geografía del poder. Y esa parte del discurso casi nunca aparece en los discursos de graduación.

Esta generación aprendió a usar inteligencia artificial en la escuela. Y está descubriendo que dominar la herramienta no garantiza tener un lugar en el sistema que la herramienta está transformando. Eso no es resistencia al cambio. Eso es claridad.

Cuando una tecnología empieza a reorganizar quién tiene trabajo, quién accede a crédito, quién merece seguimiento y qué conocimiento vale, deja de ser una conversación técnica. Se convierte en una conversación sobre poder. Y las conversaciones sobre poder, tarde o temprano, llegan a todas partes… Incluso al Vaticano.

Seamos honestos, el papa León no se subió al tren de moda para no quedarse fuera de la conversación. Porque la encíclica que acaba de publicar no trata a la IA como una aplicación más. Sino que la compara con una imagen mucho más antigua: Babel.

Babel no es solamente una torre. Es un símbolo de la construcción del poder. Una sola lengua, una sola dirección, una sola tecnología, una sola ambición. Una obra aparentemente impresionante, sostenida por la pretensión de controlarlo todo y de reducir la diversidad a uniformidad.

La encíclica afirma algo que muchas empresas no logran captar: La tecnología no es neutral. No porque tenga sentimientos o conciencia escondida detrás de la pantalla. Sino porque toda herramienta técnica trae dentro decisiones humanas. Qué mide. Qué ignora. Qué optimiza. A quién clasifica. Qué considera éxito. Qué deja fuera. Qué consecuencias vuelve invisibles.

Dicho sin pelos en la lengua: detrás de cada «la IA recomendó» hay alguien que decidió cómo debía recomendar. Y detrás de cada «el sistema no lo permite» casi siempre hay una decisión humana que se escondió lo suficiente para parecer destino.

Babel, en versión 2026, no es una torre en el desierto. Es una empresa que decide los límites éticos de una tecnología global. Y vaya la coincidencia porque hace unas semanas, Anthropic “saltó a la fama” por una historia que algunos narraron casi como si Claude (su modelo de Inteligencia Artificial) hubiera tenido una iluminación moral y le hubiera negado al ejército estadounidense el uso de sus capacidades para armas autónomas. Suena bonito, pero no fue así…

Lo que ocurrió fue más terrenal y, por eso mismo, más interesante. Anthropic sostuvo restricciones de uso frente al Departamento de Defensa de Estados Unidos, particularmente en temas como vigilancia doméstica masiva y sistemas de armas completamente autónomos. No fue una máquina portándose bien. Fue una empresa tecnológica poniendo límites contractuales frente al poder militar.

Pero si la moral de una tecnología depende de las políticas de uso de una empresa privada, ¿estamos hablando de ética o de control de producto?Porque cuando la IA entra al campo militar, la ética deja de ser una diapositiva para sala de juntas. Se vuelve letal. Literalmente.

Y si la gobernanza de una tecnología con ese alcance descansa en los términos y condiciones de una empresa privada, la pregunta sobre quién controla la herramienta no es administrativa. Es política. Es estructural. Es exactamente lo que Babel simboliza: el poder concentrado en manos de quien construyó la torre.

La IA puede hablar de humanidad en público y pelear por control en privado. Eso no la vuelve mala. La vuelve humana en el peor sentido posible: atrapada entre propósito, capital, poder, vanidad y miedo a quedarse atrás. Y aunque el caso Anthropic-Pentágono suena lejano, la misma lógica opera, en otra escala, dentro de cualquier organización.

Cuando un sistema decide qué candidato avanza en un proceso de selección, qué cliente recibe crédito, qué trabajador merece seguimiento, qué proveedor queda fuera o qué riesgo se considera aceptable… alguien programó ese criterio. Alguien eligió qué datos usar. Alguien decidió qué quedaba fuera del modelo. Y en muchos casos, esa persona ya no está en la sala cuando el sistema toma la decisión.

Una cosa es usar IA para trabajar mejor. Otra muy distinta es usarla para no tener que dar la cara.

Y mientras el Vaticano compara la IA con Babel, Anthropic discute límites con el Pentágono, los estudiantes abuchean discursos de graduación y los fundadores de OpenAI se pelean por el control de una tecnología que supuestamente nació para beneficiar a la humanidad, en México seguimos discutiendo si el jefe puede mandar WhatsApp fuera del horario laboral. No estoy criticando que se aborde el tema de desconexión digital. Pero parece que ignoramos que la IA no tiene horarios.

Las empresas mexicanas tienen mucho más que revisar que sus políticas de comunicación fuera de horario. Tienen que preguntarse qué procesos están automatizando sin entenderlos. Qué datos están usando sin gobernanza. Qué decisiones están delegando sin trazabilidad. Qué personas están volviendo prescindibles sin haber desarrollado primero nuevas capacidades. Qué sistemas están comprando solo porque alguien dijo que la competencia ya lo está haciendo.

Los estudiantes que abuchearon en esas ceremonias no rechazaron el futuro. Rechazaron que alguien les vendiera incertidumbre empaquetada como oportunidad. Esa misma lectura de sala es la que les falta a muchas organizaciones. No para resistir la tecnología. Sino para gobernarla.

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A menos de un mes del torneo mundialista, México enfrenta un reto que va mucho más allá del espectáculo deportivo: garantizar la operación continua de estadios, sistemas de movilidad e infraestructura ante millones de visitantes y una exposición global sin precedentes.

Las sedes mexicanas del torneo —el Estadio Ciudad de México, el Estadio BBVA en Monterrey y el Estadio Akron en Guadalajara— atraviesan procesos de modernización enfocados no solo en experiencia del aficionado y conectividad, sino también en resiliencia operativa, seguridad y mantenimiento de infraestructura crítica.

En este contexto, especialistas de la industria advierten que el mantenimiento predictivo impulsado por Inteligencia Artificial (IA) y sensores IoT se está convirtiendo en uno de los componentes menos visibles, pero más importantes, en la operación de grandes recintos deportivos.

Un fallo eléctrico, problemas en sistemas hidráulicos, climatización, accesos, CCTV o redes de comunicación durante un partido mundialista podría afectar no solo la experiencia de decenas de miles de asistentes, sino también transmisiones internacionales, protocolos de seguridad y operaciones logísticas de alto nivel.

“La conversación sobre estadios inteligentes normalmente se centra en pantallas, conectividad o experiencia del fan, pero el verdadero desafío está detrás de la operación diaria del inmueble. Hoy la IA y IoT permite anticipar fallas antes de que ocurran y mantener miles de activos funcionando simultáneamente”, dice Tomás Allen, VP Sales Latam para Fracttal, empresa tecnológica especializada en mantenimiento predictivo para grandes operaciones industriales e infraestructura compleja.

La administración de un estadio moderno implica supervisar miles de activos críticos: sistemas eléctricos, iluminación, climatización, elevadores, señalética, accesos, videovigilancia, redes hidráulicas y estructuras metálicas, entre otros.

De acuerdo con datos de la industria de facility management y mantenimiento industrial, los modelos predictivos basados en IA pueden reducir en más de 50% los tiempos de inactividad no programados y disminuir significativamente los costos asociados a reparaciones de emergencia.

“El cambio es relevante en eventos masivos. Un estadio contemporáneo funciona prácticamente como una pequeña ciudad temporal, donde convergen operaciones de seguridad, energía, transporte, alimentos, telecomunicaciones y control de multitudes”, dice Allen.

Por ello, algunos de los principales recintos deportivos del mundo han comenzado a incorporar plataformas digitales capaces de monitorear en tiempo real el estado operativo de miles de componentes y generar alertas tempranas cuando un activo muestra señales de desgaste o riesgo de falla.

Uno de los ejemplos más relevantes en América Latina es el Estadio Maracaná, en Brasil, donde Fracttal participa en procesos de digitalización y mantenimiento inteligente rumbo al Mundial Femenil de 2027.

“A través de plataformas de gestión y monitoreo, el recinto opera esquemas de supervisión integral sobre más de 100 mil activos vinculados a infraestructura crítica y servicios operativos”, comparte el directivo.

El objetivo no es únicamente reducir costos de mantenimiento, sino evitar interrupciones durante eventos de alta demanda, extender la vida útil de la infraestructura y mejorar la capacidad de respuesta ante incidentes.

La tendencia también responde a una transformación más amplia dentro de la industria global del deporte, donde los estadios están evolucionando hacia modelos de operación cada vez más automatizados y conectados, similares a los utilizados en aeropuertos, plantas industriales o centros logísticos de gran escala.

Para México, la justa mundialista en puerta tiene un recurso que puede ser determinante en el éxito de la infraestructura local: el mantenimiento inteligente, un factor que va más allá de la eficiencia y alcanza la reputación, seguridad y continuidad operativa.

Fuente: Fracttal

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