Durante el primer trimestre de 2026, México registró 146 mil técnicos en mantenimiento y reparación de maquinaria e instrumentos industriales, 5.26% menos que en el trimestre anterior, de acuerdo con Data México. La reducción no demuestra por sí sola un éxodo permanente, pero sí advierte sobre la fragilidad de una capacidad crítica para la industria: diagnosticar fallas, intervenir equipos y evitar que una anomalía se convierta en una interrupción costosa.

La presión no se limita al mantenimiento. La Encuesta de Escasez de Talento 2026 de ManpowerGroup señala que 67% de los empleadores mexicanos tiene dificultades para cubrir vacantes; la proporción aumenta a 71% en manufactura y a 81% en el sector automotriz. Operaciones y logística figuran, además, entre las posiciones más difíciles de cubrir.

Para Christian Struve, CEO de Fracttal, firma especializada en mantenimiento industrial a partir de nuevas tecnologías, no se trata solamente de cuántas personas pueden incorporarse, sino de cuánto conocimiento conserva una organización cuando cambia su plantilla, rota un técnico o se retira un colaborador experimentado.

“Durante décadas, una parte crítica de la información de las plantas no estuvo almacenada en servidores: permaneció en la memoria de quienes aprendieron a reconocer una vibración anormal, una falla recurrente o el ajuste preciso que necesitaba una máquina”, dice Struve.

“Cuando la solución de un problema depende exclusivamente de quien la recuerda, la empresa no posee realmente ese conocimiento: lo tiene prestado. El desafío es convertir la experiencia individual en memoria industrial, sin reducir el valor del criterio humano”.

La IA integrada a plataformas de gestión de activos y mantenimiento permite ordenar históricos de fallas, intervenciones, repuestos, manuales y lecturas generadas por sensores de internet de las cosas (IoT). A partir de esa información, los equipos pueden identificar patrones, recuperar soluciones aplicadas anteriormente y disponer de contexto para tomar decisiones ante nuevas incidencias.

Este proceso no convierte de inmediato a un técnico nuevo en uno con décadas de experiencia, pero sí puede reducir su curva de aprendizaje, facilitar diagnósticos y evitar que cada relevo obligue a la planta a comenzar desde cero. La IA funciona así como un amplificador del talento: pone el conocimiento acumulado al alcance de más personas, mientras el juicio técnico conserva la decisión final.

El reto será cada vez más relevante. El Future of Jobs Report 2025 del Foro Económico Mundial estima que 39% de las habilidades esenciales para trabajar cambiará hacia 2030 y que 63% de los empleadores identifica las brechas de capacidades como una barrera principal para transformar sus negocios. En las plantas industrials, por ejemplo, esa transformación ocurrirá al mismo tiempo que conviven equipos de distintas generaciones, procesos automatizados y mayores exigencias de disponibilidad.

Struve sostiene que la digitalización del mantenimiento debe avanzar más allá del monitoreo de máquinas. Cada orden de trabajo bien documentada, cada causa raíz identificada y cada reparación registrada puede alimentar un patrimonio operativo común, capaz de acompañar la capacitación, estandarizar procedimientos y mejorar la continuidad ante cambios de personal.

“La industria ya digitalizó máquinas y procesos; ahora necesita digitalizar conocimiento. La IA no reemplaza la experiencia acumulada en planta: ayuda a que esa experiencia no desaparezca y pueda seguir generando valor para la siguiente generación de técnicos”, concluyó el especialista.

Fuente Fracttal

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La pregunta que busco plantear no es si las empresas deberían donar más a escuelas o dar más becas porque eso ya ocurre, de forma dispersa y a menudo invisible fuera de las memorias de sostenibilidad. La pregunta es distinta y es ¿qué pasaría si el sector privado dejara de tratar la educación como una causa social más y empezara a tratarla como trata cualquier otro riesgo material, es decir, con datos, indicadores y un cálculo del Retorno Social de la Inversión sostenida en el tiempo?

La lógica ESG parte de una premisa simple y es que lo que no se mide, no se gestiona y lo que no se gestiona, eventualmente se convierte en un riesgo. Bajo esa misma lógica, la calidad educativa de una región debería figurar en el radar de cualquier empresa con ambiciones de crecimiento sostenido, por tres razones que rara vez se dicen juntas. La primera es la más obvia y es el pipeline de talento. Una empresa que hoy contrata ingenieros, técnicos u operadores está contratando el resultado de decisiones educativas tomadas hace diez o quince años; si esas decisiones fueron deficientes, la escasez de talento que hoy se atribuye al mercado laboral en realidad tiene un origen anterior y estructural. La segunda es la licencia social para operar, una comunidad con movilidad educativa limitada tiende a ver con más desconfianza a las empresas que prosperan a su alrededor sin alterar esa realidad. Y la tercera es la cohesión social como condición de negocio y con esto me refiero a que ninguna estrategia de competitividad territorial (nearshoring incluido) sobrevive de manera sostenible sobre una base social fragmentada.

Dicho de otro modo, la educación no es un tema de responsabilidad social que las empresas eligen apoyar por generosidad. Es, cada vez más, una condición de sostenibilidad del propio modelo de negocio.

Experiencia en otros países de LATAM

América Latina ofrece dos casos que vale la pena mirar con detenimiento, no como modelos para copiar literalmente, sino como evidencia de que esto es posible.

En Brasil, el movimiento Todos Pela Educação nació en 2006 impulsado por un grupo de empresarios y fundaciones corporativas, entre ellas Itaú, Bradesco y Gerdau, con el objetivo específico de generar metas nacionales de aprendizaje medibles y dar seguimiento público a su cumplimiento. Su aporte no fue el dinero que canalizaron hacia las escuelas, sino la disciplina que trasladaron desde el mundo corporativo hacia la política educativa con metas cuantificables, evaluación de resultados y comunicación pública sostenida de los avances y los rezagos.

En Colombia, la Fundación Empresarios por la Educación (ExE) “una organización no gubernamental creada y liderada por empresarios” según su propia definición, construyó un modelo de tres líneas de trabajo que resulta particularmente útil como referencia y que son la implementación de iniciativas empresariales articuladas con política pública, generación de evidencia e investigación sobre calidad educativa y movilización de la ciudadanía y del propio empresariado en torno a la educación como bien público. Ninguna de las tres líneas funciona de manera aislada, su valor está en operar de manera simultánea y coordinada.

Ambos casos forman parte de una red mayor, REDUCA, la Red Latinoamericana por la Educación, que agrupa organizaciones de este tipo en dieciséis países de la región. La existencia de esta red no es un dato anecdótico, revela que el patrón “empresas organizadas alrededor de evidencia educativa” ya es un fenómeno regional consolidado y no un experimento aislado.

Eso sí, hay que mencionar que México no llega tarde a esta conversación. Mexicanos Primero, fundada por un grupo de empresarios mexicanos, parte de esa misma red regional y ha construido durante más de dos décadas una de las plataformas de evidencia y monitoreo educativo más visibles del país. Tiene, además, capítulos regionales activos en estados como Michoacán, Jalisco, Sinaloa y Yucatán. Lo que más llama la atención, es que Nuevo León, uno de los estados con mayor concentración industrial y mayor densidad de sedes corporativas del país, no figura hoy entre esos nodos regionales.

Esto no es una crítica, al contrario, es una oportunidad sin explotar. Nuevo León tiene lo que Brasil y Colombia tuvieron al inicio de sus respectivos movimientos y es una base empresarial suficientemente grande y organizada para sostener un esfuerzo de este tipo. La oportunidad está en el articulador, la instancia capaz de sentar en una misma mesa a gobierno, empresas y organizaciones de la sociedad civil, no como donantes y receptores, sino como generadores de valor que negocian activamente cómo intercambiarlo. El gobierno aporta el mandato y los datos administrativos del sistema educativo; las empresas aportan disciplina de medición, capital y una relación directa con el mercado laboral que valida qué habilidades importan; las organizaciones de la sociedad civil aportan la capacidad técnica de generar evidencia independiente y la legitimidad para sostener el esfuerzo más allá de un ciclo de gobierno. Ninguno de los tres puede construir esto solo y en Nuevo León hoy operan de manera fragmentada.

Un ejercicio de números…

Vale la pena dimensionar de qué tamaño estamos hablando, aunque sea con un ejercicio muy simple y transparente en sus supuestos, no con una cifra que pretenda ser un dato duro. Por ejemplo, CAINTRA Nuevo León, la cámara industrial más grande del estado, declara públicamente más de cinco mil empresas afiliadas. Si únicamente el uno por ciento de esas empresas, alrededor de cincuenta organizaciones, decidiera destinar liderazgo directivo y recursos sostenidos a un esfuerzo coordinado de evidencia educativa, ese número ya igualaría o superaría en tamaño al grupo fundador de movimientos como Todos Pela Educação en sus primeros años. No se trata de una proyección de impacto ni de una cifra de inversión (esos datos no existen públicamente y no me corresponde inventarlos), sino de una forma de mostrar que la escala necesaria para empezar no es inalcanzable, de hecho, es modesta frente a la base empresarial ya organizada que existe en el estado.

Además, ese ejercicio cobra otro sentido si se cruza con un dato que la propia CAINTRA ha hecho público y es que la industria de Nuevo León requiere alrededor de cuarenta mil técnicos e ingenieros calificados cada año y el sistema educativo actual egresa apenas una fracción de esa cifra, según cifras presentadas por la cámara, cerca de veinte mil profesionales técnicos al año, la mitad de lo que la industria demanda. Esa brecha no es un problema de reclutamiento que se resuelve ofreciendo mejores salarios, es un problema de origen educativo y ningún departamento de talento puede resolverlo por sí solo.

Si ese uno por ciento de empresas dedicara su esfuerzo, de manera articulada, a identificar con evidencia en qué punto del sistema educativo se pierde la mitad de esos veinte mil técnicos que faltan cada año ¿falta de comprensión lectora?, ¿falta de vocación temprana hacia la ingeniería?, ¿desajuste entre lo que se enseña y lo que la industria certifica como empleable?, el efecto dejaría de ser filantrópico. Sería un efecto directo sobre la disponibilidad futura de fuerza laboral calificada, es decir, sobre la variable de la que depende la competitividad de esas mismas empresas y buena parte de la promesa del nearshoring en la región.

Y lo que queda pendiente…

Todos Pela Educação y ExE no tuvieron éxito porque las empresas que las impulsaron tuvieran más dinero que otras; tuvieron éxito porque un grupo de líderes empresariales decidió tratar la calidad educativa con la misma seriedad analítica que aplican a cualquier decisión de negocio y sostuvo esa decisión durante años, no durante una campaña de comunicación. Para Nuevo León esa decisión no es abstracta y se traduce, año con año, en si la industria logra cerrar o no una brecha de cuarenta mil técnicos e ingenieros que hoy no se cierra sola.

Hay que tener bien claro que la sostenibilidad corporativa del futuro no se va a medir solo en toneladas de carbono evitadas. Se va a medir también en si las empresas que hoy compiten por instalarse en una región ayudaron a construir, con evidencia y de manera sostenida, el capital humano especializado del que depende su propia competitividad mañana.

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Expo PyME Monterrey 2026 abrió sus puertas en Cintermex con la participación de Jorge Santos Reyna, presidente de CAINTRA Nuevo León, el gobernador del estado, entre otros. La inauguración colocó en el centro de la conversación la necesidad de fortalecer a las pequeñas y medianas empresas mediante acceso a mercados, liquidez, simplificación regulatoria y adopción tecnológica.

Al referirse al alcance de la vinculación empresarial, Santos Reyna explicó que la estrategia incluye ampliar el piso de exposición mediante una plataforma digital, facilitar 3,000 citas de negocio entre empresas tractoras y pymes, e impulsar el contenido nacional y las oportunidades de mercado en diversos sectores. Agregó que el crecimiento de las empresas requiere alternativas de liquidez, como el factoraje, créditos con condiciones preferenciales mediante la banca comercial y capacitación en cultura financiera. También planteó trabajar con las autoridades para eliminar trámites innecesarios, digitalizar procesos administrativos y mantener una agenda permanente de mejora regulatoria en los ámbitos federal y estatal. En ese contexto, afirmó: “Detrás de cada cita de negocio puede haber una nueva línea de producción, una contratación adicional, una inversión pendiente o la posibilidad de que una empresa familiar dé el siguiente paso”.

Por su parte, el gobernador Samuel García sostuvo que el desempeño de Nuevo León se apoya en la colaboración estratégica entre el sector público y la iniciativa privada. Señaló que la entidad ocupa el primer lugar nacional en 51 de 54 indicadores del Inegi, con resultados destacados en salud, educación, seguridad pública y empleo. También vinculó el crecimiento industrial con los récords estatales en exportaciones, formalidad laboral y creación de empresas, así como con la generación acumulada de 400,000 empleos y la captación de 51 mil millones de dólares en inversión extranjera directa. En ese contexto, afirmó: “En todas las materias, la industria y sobre todo las PyMEs han ayudado a Nuevo León a sacar primeros lugares”.

Un punto de encuentro para hacer negocios

Celebrada del 8 al 10 de septiembre, la expo amplió su piso de exhibición con una plataforma digital y combinó networking, capacitación y vinculación comercial. El programa contempló más de 80 conferencias, paneles y sesiones de formación sobre inteligencia artificial, perspectivas económicas, cultura laboral, ventas y finanzas para empresas.

En el frente comercial, la estrategia buscó facilitar alrededor de 3,000 citas de negocio entre empresas tractoras y pymes, con requerimientos precalificados para elevar la efectividad de los encuentros. El objetivo fue impulsar el contenido nacional y abrir oportunidades de mercado en distintos sectores productivos.

El contexto respalda esa apuesta: CAINTRA informó que, de enero a julio de 2026, las compras de empresas de Nuevo León a pymes aumentaron en más de 835 millones de dólares, equivalentes a 14,500 millones de pesos. La cifra refleja el peso que los proveedores locales están ganando dentro de las cadenas productivas.

Además, para tener mas financiamiento y liquidez para crecer se mencionó que entre las alternativas planteadas destacaron el factoraje para anticipar el cobro de cuentas por recibir, el acceso a créditos con condiciones preferenciales mediante la banca comercial y la capacitación financiera para mejorar la administración de recursos y las decisiones de inversión.

La agenda empresarial también puso énfasis en la reducción de cargas administrativas. La colaboración con autoridades para eliminar trámites innecesarios, digitalizar procesos y mantener una agenda permanente de mejora regulatoria, tanto estatal como federal, fue presentada como una condición para que las pymes destinen más tiempo y capital a operar, innovar y vender.

Nuevo León apuesta por su base industrial

Durante la apertura, el gobierno estatal destacó el desempeño de Nuevo León y su liderazgo en 45 de 51 indicadores clave, además de avances en cobertura de salud, educación dual y seguridad pública. El mensaje subrayó que la coordinación entre el sector público y la iniciativa privada es una de las ventajas competitivas de la entidad.

En materia económica, se resaltaron récords en exportaciones, formalidad laboral y creación de empresas, así como la generación acumulada de 400,000 empleos vinculados con la actividad industrial. También se citó una captación de inversión extranjera directa por 51,000 millones de dólares, cifra que conviene leer como parte del balance acumulado presentado por la administración estatal.

Para las pymes, la principal señal de la expo es que el crecimiento dependerá menos de esfuerzos aislados y más de su capacidad para integrarse a cadenas de suministro, profesionalizar sus finanzas y aprovechar herramientas digitales. La combinación de citas de negocio, capacitación y acceso a compradores convierte al encuentro en una plataforma para transformar contactos en contratos y conocimiento en productividad.

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Con el objetivo de impulsar la profesionalización de las organizaciones de la sociedad civil en el estado y la región del Bajío, mejorar su capacidad de establecer alianzas con los sectores público y privado, y reforzar el trabajo conjunto en favor de las comunidades, Clarios y Fundación DEACERO realizaron el 8 y 9 de septiembre el Congreso para el Fortalecimiento del Sector Social de Guanajuato 2026, reuniendo a representantes de organizaciones, empresas e instituciones comprometidas con el desarrollo social de la región.

Más de 107 organizaciones y donatarias, representadas por más de 200 asistentes, participaron durante dos días en sesiones de capacitación y concientización sobre temas de sostenibilidad, inteligencia artificial, cumplimiento fiscal y legal, y procuración de fondos.

El evento gratuito, organizado por DEACERO, empresa mexicana líder en soluciones de acero para la construcción, la industria y el campo, en alianza con Clarios, líder global en soluciones avanzadas de almacenamiento de energía para movilidad, ambas con una fuerte presencia industrial y comercial en el estado, contó también con la participación de expertos y ponentes de empresas de talla mundial, como la consultora KPMG.

«Ninguna organización puede transformar sola los desafíos sociales y ambientales que enfrentamos. Por eso valoramos profundamente nuestra alianza con Fundación DEACERO: compartimos la convicción de que el desarrollo sostenible requiere fortalecer a las organizaciones y profesionalizar al sector social”, expresó Octavio Salinas, Gerente de Asuntos Corporativos e Impacto Social Latam de Clarios.

A través de su estrategia de impacto social Clarios en Acción. Energía que transforma, la compañía impulsa comunidades que aprenden, se conectan y transforman su entorno. Durante el último año, sus programas vincularon a más de 46,800 personas, de las cuales 12,000 participaron de forma directa, con un alcance comunitario estimado de más de 35,000 beneficiarios indirectos.

“No podemos hablar de transformación social sostenible sin organizaciones de la sociedad civil fuertes, profesionales y conectadas entre sí. Desde Fundación DEACERO buscamos no solo apoyar su labor, sino articular alianzas, compartir capacidades y generar herramientas que les permitan fortalecer su operación y ampliar su impacto en las comunidades. Cuando fortalecemos a las organizaciones, fortalecemos todo el ecosistema social”, explicó Alicia Núñez Carreón, Gerente de Fundación DEACERO.

Fundación DEACERO es el brazo social de Grupo DEACERO y opera bajo la premisa de construir «comunidades fuertes como el acero». Durante 2025 sus programas alcanzaron a 70 mil beneficiarios directos y 720 mil indirectos, y en su historia acumula más de 390 millones de pesos donados a más de 700 organizaciones de la sociedad civil. Su trabajo se articula en cuatro líneas de acción: filantropía, colaboradores, atención social y voluntariado.

El programa estuvo dirigido a perfiles directivos, administrativos, contables, jurídicos, estrategas y responsables de procuración de fondos de organizaciones sociales en la región de Guanajuato y El Bajío.

Con esta iniciativa, Clarios y Fundación DEACERO reafirman su compromiso de seguir impulsando alianzas que fortalezcan al sector social, promuevan el desarrollo sostenible y contribuyan al bienestar de las comunidades a las que sirven.

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Para ilustrar mejor lo que quiero transmitir imaginemos que la PYME es un gran territorio que se divide en dos terrenos: el terreno de la estabilidad y el del crecimiento. Cada uno de estos terrenos tiene un encargado que cuida y ve por la integridad de cada terreno.

El terreno de la estabilidad representa aquella zona de confort en donde la organización se siente tranquila, navega con cierto nivel de seguridad. Claro con oportunidades en su desempeño, pero siendo éstas de menor tamaño que no ponen en grave riesgo a la organización. Pudiéramos decir que es en este terreno las cosas funcionan hasta cierto punto bien y a conformidad de los directivos. El encargado de este terreno se llama CONTROL. Y Control lo que hace es coordinar la solución de los problemas que se presentan para regresar a la situación normal o estándar.

Control trabaja bien, mientras el contexto no cambie. Y en las organizaciones sucede que el contexto cambia, por lo tanto, las soluciones a las problemáticas caducan y pierden efectividad con el tiempo. Las organizaciones pueden pasar un tiempo en el terreno de la estabilidad, pero no mucho o vaya deben saber que en algún momento deben salir de ahí.

El control busca resolver los PROBLEMAS con las mismas herramientas eternamente y eso simplemente es un sueño. La ayudante principal del control es Eficiencia, quien se encarga de “hacer muy bien la tarea”. Eficiencia optimiza los recursos y nos lleva rápido al destino.

Por otro lado, el terreno del crecimiento representa lo desconocido y desafiante y por lo tanto aquí la organización tiene emociones encontradas: el miedo de ir a lugares que no se conocen y la ilusión de descubrir nuevas oportunidades. En este terreno es en donde surgen nuevas oportunidades, donde se forjan nuevas y mas poderosas capacidades. El encargado de este terreno se llama DIRECCIÓN. En este caso Dirección tiene como ayudante a Innovación quien se encarga de detectar con oportunidad el cambio de contexto de la organización para entonces prepararse con nuevas herramientas para hacer el cambio de destino a tiempo.

Dirección es determinante en el crecimiento de la organización. Si no esta presente, el barco navega si pero a la deriva. Puede ser incluso que algunas veces llegue a destino, por suerte. En una realidad en la que el contexto de las organizaciones cambia continuamente, es sumamente importante que Dirección esté presente. Sin Dirección, las organizaciones se quedan en el mismo nivel, sin crecimiento real y con riesgo a perder competitividad.

La dirección busca resolver los RETOS exigiendo a la organización nuevas capacidades técnicas y HUMANAS.

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Durante el Foro de Capital Humano Talent Meetpoint: Workforce Outlook 2026, organizado por AMERICAN CHAMBER OF COMMERCE OF MEXICO (AMCHAM/MEXICO), Capítulo Noreste, se analizaron los principales retos que enfrenta el mercado laboral en el país, al coincidir que la respuesta no puede limitarse a adaptarse a los cambios regulatorios, sino que requiere una visión integral que combine desarrollo de talento, eficiencia operativa, automatización, liderazgo y nuevas formas de organización del trabajo.

Uno de los principales retos identificados es la necesidad de producir más en menos horas, lo que está llevando a las empresas a revisar procesos, fortalecer la capacitación y acelerar proyectos de mejora continua y automatización. Entre las experiencias durante el encuentro se destacó el desarrollo de esquemas de automatización que permiten reducir riesgos y costos.

Este desafío cobra relevancia ante la necesidad de mantener la competitividad con menos horas de trabajo. Durante el encuentro, Carlos Ramos, director general de Viakable, destacó la importancia de establecer metas de productividad y mencionó, entre los ejemplos planteados, objetivos de hasta 25% de mejora, al señalar que fijar retos ambiciosos puede contribuir a elevar la eficiencia y compensar incrementos en los costos antes de trasladarlos al consumidor.

“Nos encontramos en una coyuntura histórica para la gestión del talento en nuestro país. Las transformaciones normativas que hoy enfrentamos nos exigen dar un paso al frente, por lo que debemos pasar de la administración de horas hacia una verdadera estrategia centrada en productividad, cumplimiento y bienestar integral de nuestra gente en cada uno de los negocios”, señaló Gerardo Meza, presidente del Comité de Capital Humano y Asuntos Laborales de AMCHAM/MEXICO, Capítulo Noreste.

La incorporación de más mujeres al mercado laboral representa otra de las oportunidades para las empresas frente a los cambios que está experimentando el mercado laboral. De acuerdo con lo expuesto durante el foro, existen alrededor de 26 a 27 millones de mujeres fuera del mercado laboral que no trabajan ni buscan empleo; de ellas, 1.8 millones manifiestan de manera recurrente que sí desean trabajar, pero que su contexto se los impide.

“Siempre hablamos de flexibilidad laboral para que haya más mujeres trabajando, pero yo creo que la flexibilidad es para los hombres y el compromiso de tomarse las licencias de paternidad y de ser parte de la vida familiar tiene que venir de los hombres. En el caso de las mujeres, siendo madre trabajadora, lo que necesitamos es predictibilidad: necesitamos saber a qué horas entramos y a qué horas salimos”, señaló Sofía Ramírez Aguilar, directora general del Observatorio Económico México.

Para AMCHAM/MEXICO, este grupo representa un importante potencial de talento que puede incorporarse mediante condiciones laborales que atiendan las necesidades actuales de las personas, como horarios predecibles, flexibilidad, esquemas híbridos y alternativas de cuidado. El reto, además de incrementar la participación femenina, es generar condiciones que permitan a las mujeres permanecer, desarrollarse y asumir nuevas responsabilidades dentro de las organizaciones.

Durante el encuentro Sofía Ramírez señaló que alrededor de 55% de la población se encuentra en la informalidad, lo que plantea la necesidad de generar condiciones para que más negocios puedan crecer, acceder a financiamiento, incorporarse a cadenas de suministro y avanzar hacia
empleos de mayor calidad y formalidad.

El avance tecnológico también está modificando la manera en que las organizaciones gestionan su talento. La automatización y la inteligencia artificial requieren no sólo inversión en herramientas, sino también rediseño de procesos, nuevas habilidades y una mayor capacidad de adaptación por parte de los equipos y sus líderes.

“Automatizamos, reducimos riesgos de trabajo, reducimos costos, pero también a nuestra gente le ofrecemos oportunidades de seguirse desarrollando. Todos tenemos que verlo como una jornada integral: las áreas de People, ingeniería, liderazgo, mejora continua y operación”, señaló Marcelo Hernández, People Lead and Labor Relations de Mondelēz International, Nuevo León.

El Foro Talent Meetpoint Workforce de AMCHAM/MEXICO, Capítulo Noreste abrió una conversación sobre el futuro laboral de México que va más allá de la reducción de la jornada, sino cómo elevar la productividad, incorporar talento que hoy permanece fuera del mercado laboral y preparar a las organizaciones para los cambios tecnológicos y demográficos que ya están transformando la forma de trabajar.

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Querétaro se prepara para recibir una nueva edición de Meximold, el encuentro especializado en manufactura de moldes, troqueles y moldeo por inyección que se ha consolidado como una plataforma estratégica para la industria mexicana. El evento se realizará los días 14 y 15 de octubre de 2026 en el Querétaro Centro de Congresos, con registro gratuito y la participación de más de 130 expositores, alrededor de 150 equipos en operación y 24 conferencias técnicas.

Más que una feria comercial, Meximold busca responder a una necesidad crítica para la manufactura nacional: fortalecer la cadena de valor de moldes y herramentales en México. Para sectores como el automotriz, aeroespacial, médico, electrodomésticos y transformación de plásticos, el molde es un componente esencial que define productividad, precisión, calidad y capacidad de escalamiento industrial.

Una industria clave ante el reto de producir localmente

Durante una rueda de prensa virtual realizada el 1 de septiembre, Eduardo Tovar, director editorial de Meximold; Alfonso Peña, director general del Clúster de Herramentales y Manufactura Avanzada; y Carlos Mortera, director de América Latina en AMT – The Association for Manufacturing Technology, participaron en un panel en el que abordaron los retos y oportunidades de la industria de moldes en México. De acuerdo con el panorama compartido por Tovar, el evento funciona como un punto de encuentro para toda la cadena de valor: desde el diseño y la ingeniería hasta el mantenimiento, la manufactura y la producción en serie. Su relevancia crece en un contexto en el que México busca reducir su dependencia de moldes importados y desarrollar capacidades locales más sofisticadas.

La edición anterior dejó una señal positiva para el sector. En 2025, Meximold convocó a 3,800 visitantes y 130 expositores internacionales, además de generar una demanda estimada en 61 millones de dólares mediante su programa de citas B2B. Estas cifras muestran que existe una base de mercado relevante y una demanda interna que podría ser capturada por empresas mexicanas si logran elevar sus capacidades técnicas, financieras y comerciales.

Financiamiento, tecnología y talento: los grandes pendientes

Alfonso Peña, director general del Clúster de Herramentales y Manufactura Avanzada, subraya que cada molde es un proyecto de ingeniería único. Esta característica eleva las barreras de entrada para pequeñas y medianas empresas, que enfrentan ciclos largos de fabricación y pago, así como limitaciones de capital para invertir en maquinaria, software, metrología y talento especializado.

El fortalecimiento del sector requiere una transición gradual: pasar de servicios de mecanizado y mantenimiento básico hacia reparaciones, modificaciones de ingeniería y, posteriormente, fabricación de moldes de mayor tamaño y complejidad. Para lograrlo, la industria necesita diagnósticos técnicos, proveedores más competitivos, alianzas de largo plazo y una vinculación más estrecha con universidades y centros de formación técnica.

Digitalización para competir con velocidad

Para Carlos Mortera, director de América Latina en AMT – The Association for Manufacturing Technology, la competitividad también dependerá de la velocidad con la que las empresas adopten tecnologías digitales. Herramientas como simulación, inteligencia artificial, gemelos digitales, centros de maquinado avanzados y mejores prácticas de metrología pueden reducir tiempos de cotización, mejorar propuestas técnicas y elevar los estándares de calidad frente a mercados internacionales.

Sin embargo, la modernización tecnológica no depende únicamente de la voluntad empresarial. Muchas compañías aún priorizan gastos operativos sobre inversión en maquinaria y software, lo que limita su capacidad de responder a proyectos complejos. En este punto, la construcción de casos de negocio sólidos, la cercanía con fabricantes de equipo original y la participación en ferias especializadas se convierten en herramientas clave para atraer proveedores, financiamiento y alianzas estratégicas.

Un foro para acelerar alianzas industriales

Meximold 2026 llega en un momento en el que la relocalización de cadenas productivas y la llegada de inversión extranjera plantean una oportunidad para México. Si el país quiere capturar una mayor participación en la demanda de moldes, deberá avanzar en una agenda que combine tecnología, formación dual, financiamiento, confianza empresarial y colaboración entre industria, academia y asociaciones especializadas.

En ese sentido, el evento en Querétaro no solo exhibirá maquinaria y soluciones para manufactura; también funcionará como un termómetro de la madurez industrial del país. La pregunta de fondo será si México puede convertir su demanda interna en una plataforma de desarrollo local capaz de competir en diseño, precisión, tiempos de entrega y valor agregado.

Con una agenda técnica robusta y una comunidad industrial en crecimiento, Meximold 2026 apunta a consolidarse como una vitrina de negocios y, al mismo tiempo, como un espacio de reflexión sobre el futuro de la manufactura avanzada en México.

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En el marco de su décimo aniversario, la Comisión de Mujeres Industriales de CAINTRA Nuevo León llevó a cabo un encuentro conmemorativo en Cintermex, el 20 de agosto de 2026, para reconocer una década de trabajo orientado a fortalecer la presencia, participación y liderazgo de las mujeres dentro del sector industrial.

El programa incluyó un panel integrado por Malkah Eluani, actual presidenta de la Comisión de Mujeres Industriales y CEO de IDENTI y las expresidentas Irma León, CEO de Industrias Lowe; Holinka Sepúlveda, directora de Operaciones en Quality North America; Haide Sánchez, CEO de Autycom; María Guadalupe Garza, CEO de International Assembly y Aracely W. Ching, Secretaria de Inversión, Desarrollo Económico e Impulso al  empleo, Gobierno de Guadalupe Nuevo León desde sus respectivas trayectorias, las participantes coincidieron en que el liderazgo femenino constituye un factor estratégico para responder a los cambios tecnológicos, productivos y sociales que inciden en el desarrollo empresarial.

Una comisión que se consolida como red de talento, innovación y competitividad

Durante su intervención, Malkah Eluani destacó que la comisión se ha consolidado como una plataforma de vinculación, acompañamiento y generación de oportunidades para mujeres empresarias y directivas. Subrayó que, a lo largo de diez años, este espacio ha permitido construir redes de colaboración, compartir experiencias de liderazgo y visibilizar la contribución de las mujeres a la innovación, al talento y a la competitividad de las empresas industriales.

La celebración también representó un reconocimiento a quienes impulsaron la creación de la comisión, así como a las expresidentas, integrantes y aliadas que han contribuido a su evolución. En ese sentido, el aniversario fue presentado no solo como una conmemoración institucional, sino como una oportunidad para proyectar nuevas líneas de acción frente a los retos de la industria contemporánea.

Liderar en el futuro: adaptación, conexión y valentía

Irma León afirmó que las líderes empresariales deberán fortalecer su capacidad de adaptación ante entornos cada vez más dinámicos. Señaló que la tecnología continuará ofreciendo herramientas para la toma de decisiones, pero será indispensable que las personas desarrollen el criterio necesario para interpretar la información, implementarla correctamente y convertirla en resultados tangibles para las organizaciones.

Asimismo, enfatizó la importancia de conectar ideas, personas y oportunidades en el momento adecuado, una habilidad que consideró fundamental para alcanzar objetivos estratégicos. Para León, la valentía constituye otro elemento central del liderazgo: reconocer la realidad, tomar decisiones oportunas, modificar el rumbo cuando sea necesario y asumir con responsabilidad los resultados de cada acción.

Tecnología, datos y nuevas competencias para la industria

Holinka Sepúlveda planteó que el futuro de la industria ya está ocurriendo y que las organizaciones deben prepararse para operar en un entorno caracterizado por la velocidad de los datos, la inteligencia artificial y la necesidad de decisiones ágiles. En este contexto, consideró indispensable que las empresas, incluidas las pequeñas y medianas, comprendan e incorporen la tecnología como parte de su estrategia de crecimiento.

La expresidenta hizo énfasis en que, además de las competencias técnicas, las habilidades humanas seguirán siendo determinantes. Escuchar, comunicar con claridad, empatizar y promover cambios culturales serán capacidades esenciales para liderar equipos diversos y responder a los desafíos de los próximos años.

Desafíos para ampliar la participación de las mujeres en sectores estratégicos

Haide Sánchez abordó los retos relacionados con la promoción del talento femenino en áreas tecnológicas y de ingeniería. Destacó la importancia de fomentar vocaciones científicas desde edades tempranas, incrementar la presencia de mujeres en posiciones técnicas y directivas, e impulsar la diversidad como un componente que fortalece la innovación empresarial.

También señaló la necesidad de ampliar la participación femenina en consejos de administración y espacios de toma de decisiones, bajo una visión que valore el talento profesional y el impacto que las mujeres generan en la competitividad de las organizaciones. En su intervención, vinculó además los sistemas de cuidados con la productividad industrial, al considerar que las políticas de corresponsabilidad permiten reducir la pérdida de talento y favorecer la permanencia laboral.

Redes de colaboración y desarrollo profesional

María Guadalupe Garza coincidió en la relevancia de promover a más mujeres en puestos de alta dirección y en espacios estratégicos de decisión. Subrayó el valor de la mentoría entre generaciones, la perseverancia y la construcción de redes que permitan acompañar el crecimiento profesional de nuevas líderes dentro de la industria.

Asimismo, destacó que la adopción tecnológica y la capacitación continua serán condiciones indispensables para la evolución empresarial. En ese sentido, las asociaciones, cámaras y redes de colaboración cumplen un papel relevante al acercar conocimiento especializado, facilitar el intercambio de experiencias y fortalecer las capacidades de las empresas lideradas por mujeres.

Una agenda empresarial para el futuro

Para Aracely, el diálogo también permitió delinear una agenda de futuro para la industria, basada en la preparación estratégica, la innovación y la construcción de redes de apoyo institucional. La integración de tecnologías como la inteligencia artificial, la anticipación de nuevas necesidades de mercado y el fortalecimiento de alianzas entre empresas, cámaras, academia y gobierno fueron planteados como elementos indispensables para mantener la competitividad del sector.

En este contexto, la participación de las mujeres en áreas estratégicas adquiere una relevancia creciente. Más allá de ampliar la representación, el reto consiste en generar condiciones que permitan atraer, desarrollar y retener talento femenino en posiciones técnicas, directivas y de toma de decisiones, así como promover modelos de trabajo que reconozcan la corresponsabilidad familiar y los sistemas de cuidados como factores vinculados a la productividad.

Mensajes de cierre: compromiso institucional y continuidad

Los mensajes de cierre estuvieron a cargo de representantes de CAINTRA Nuevo León, su Director Juan Pablo García Garza y el Presidente Jorge Santos Reyna quienes reconocieron la trayectoria de la Comisión de Mujeres Industriales y el trabajo realizado por sus integrantes durante la última década. En sus intervenciones se destacó el crecimiento de la comisión, su capacidad para generar comunidad y su contribución al fortalecimiento del liderazgo femenino dentro de la cámara y del ecosistema industrial.

Asimismo, se subrayó la importancia de continuar impulsando políticas y prácticas empresariales orientadas a la equidad laboral, entre ellas esquemas flexibles, medidas de apoyo a la conciliación, espacios seguros de trabajo y programas de formación, mentoría y vinculación para jóvenes mujeres interesadas en integrarse al sector industrial.

La conmemoración del décimo aniversario dejó como mensaje central que la competitividad industrial de Nuevo León requiere de liderazgos diversos, preparados y conectados con los retos del presente. A diez años de su creación, la Comisión de Mujeres Industriales se proyecta como un espacio estratégico para seguir articulando talento, innovación y colaboración en favor de una industria más incluyente, dinámica y sostenible.

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Un supervisor de producción reporta que el departamento de ensamblaje produjo 100 unidades hoy. Parece a ver sido un día de producción excelente, sin embargo, mirando detalladamente lo producido encontramos que 15 de las unidades producidas necesitan ser reprocesadas antes de ser enviadas al cliente. A pesar de que se cumplió la meta de producción, el proceso de ensamblaje no fue eficiente debido a las 15 unidades que se reprocesaron. Este ejemplo muestra como una sola variable, como en este caso, las unidades producidas, no generan un panorama confiable del proceso. ¿Surge la pregunta, Como hacer en el proceso para chequear la calidad para que los productos sean ensamblados correctamente la primera vez? Aquí les explico cómo podríamos mejorar esa consistencia durante la producción utilizando el indicador First Time Yield (FPY) o Rendimiento de primera pasada (RPP)

¿Qué es el FPY o Rendimiento de Primera Pasada?

Este indicador FPY mide el porcentaje de productos que pasan por el proceso sin defectos o reprocesos. Tiene una formula muy sencilla que es:

FPY = (Unidades Buenas/Total de Unidades producidas) x100

Como se puede ver, este indicador (KPI) mide el porcentaje de productos ensamblados que completaron el ciclo de ensamblaje o del proceso de fabricación correctamente desde la primera vez. Es decir, sin requerir reparaciones, ajustes, preinspecciones o cualquier otro requisito de calidad. Este indicador nos muestra en tiempo real cuantas unidades fueron producidas correctamente la primera vez. Un ejemplo sencillo seria; se produjeron 100 unidades, de las cuales 95 cumplen con las especificaciones de calidad. Utilizando la formula previamente vista se tiene que el FPY sería de 95%. Este indicador nos enfoca a trabajar en ese 5% de unidades defectuosas o reprocesadas. Sobra decir que este 5% genera sobre costos. Para entrar a resolver o disminuir ese 5% debemos utilizar las herramientas Lean, o al menos la que más se nos ajuste. Esta el diagrama de Ishikawa, El diagrama de Pareto, los cinco porques, etc.

En Lean, este indicador FPY es mucho más que un indicador de calidad; es una medida de la estabilidad y capacidad del proceso. Un FPY elevado refleja que el trabajo esta estandarizado, que los operadores cuentan con la capacidad adecuada y el proceso funciona de forma consistente. Al contrario, un FPY bajo generalmente puede concluir que hay variabilidad en el proceso, problemas en métodos de trabajo, falta de comunicación, fallas de materiales o deficiencias en el diseño del proceso. En algunas empresas donde Lean es parte del proceso de producción utilizan este indicador como una herramienta para identificar oportunidades de mejora, reducir desperdicio y fortalecer una cultura de calidad sólida.

El objetivo de acuerdo con Deming y la metodología Lean es que el proceso no se inspecciona únicamente al final, este debe hacerse en cada etapa o ciclo de la operación de ensamblaje, y el FPY permite visualizar que tan cerca o lejos estamos de ese objetivo. Otro concepto que podríamos escuchar de los expertos en Lean es uno conocido como Hidden Factory (Fabricación Oculta) que no es más que el conjunto de actividades que no generan valor o perdida en el ciclo del proceso. Son actividades que consumen tiempo, mano de obra y recursos reflejando un Costo de mala Calidad (Cost of Poor Quality – COPQ) Estas actividades son las que debemos estudiar, analizar y reducir para tener un buen FPY.

¿Como implementar el FPY en una empresa manufacturera en siete pasos?

La implementación de FPY no requiere programas complejos, costosos o softwares de calidad. De hecho, se puede comenzar utilizando herramientas sencillas como hojas de registro, tableros visuales o incluso una hoja de cálculo. El punto importante es desarrollar el hábito de medir y utilizar toda la información para mejorar los procesos.

Paso 1. Seleccione un proceso

Elija un proceso critico que usted quiera mejorar, una línea de ensamblaje o una estación de trabajo. Si existen problemas frecuentes de calidad o retrabajo. Defina primero el alcance, uno que sea conseguible o reducido para que pueda obtener resultados más rápidamente. Recuerde que apenas estamos implementándolo, ya una vez consiga el alcance podría comenzar con procesos más complejos.

Paso 2. Defina una muestra

Se debe tener un completo entendimiento de cuando un producto se considera conforme. Con esa muestra se comparan las otras.

Paso 3. Registre diariamente las unidades producidas

Durante cada turno registre los siguientes datos.

• Total, de muestras procesadas
• Unidades aceptadas en la primera inspección
• Unidades rechazadas
• Unidades retrabajadas

Estos datos serán la base para calcular el FPY y analizar las tendencias.

Paso 4. Calcule el FPY

Utilice la fórmula para FPY:

FPY = (Unidades Buenas/Total de Unidades producidas) x100

El objetivo no es conocer únicamente el porcentaje, sino comprender porque las demás unidades no fueron correctas desde el primer intento.

Paso 5. Analice las causas de los defectos

Reúnase con los ensambladores y el equipo Gemba (El personal de la sección donde se manifiesta el deterioro o reproceso). Presente los datos, comente y pregunte:

• ¿Qué tipo de defectos se producen?
• ¿En qué etapa del ciclo de operación aparecen?
• ¿Que los ocasiona?

De aquí saldrán datos muy interesantes por parte de los involucrados. Datos como piezas que llegaron defectuosas al ciclo de ensamblaje, herramientas en mal estado, etc…

Para hacer el análisis de los datos se pueden utilizar herramientas tales como:

• Diagrama de Pareto.
• Los 5 porques
• Diagrama de Ishikawa
• Observación directa

No busquemos únicamente los síntomas, hay que mirar la causa raíz.

Paso 6. Implemente Acciones de Mejora

Establezca acciones concretas con la información obtenida en los pasos anteriores, en muchas ocasiones lo que se necesita es:

• Actualizar el trabajo estandarizado
• Capacitar a los operarios/ensambladores
• Mejorar las instrucciones de trabajo (SOP, Standard Operation Procedure)
• Implementar dispositivos Poka-Yoke (A prueba de errores)
• Corregir problemas de materiales o herramientas.

Cada mejora reduce la probabilidad de que el defecto vuelva a ocurrir.

Paso 7. Seguimiento

El FPY debe revisarse periódicamente mediante tableros visuales y reuniones cortas de producción. Lo importante no es alcanzar un valor perfecto, si no identificar tendencias, evaluar el impacto de las mejoras y mantener una cultura de aprendizaje continuo. Entre menor y más estable el valor del FPY el proceso es más confiable.

La verdadera ventaja competitiva no está en fabricar más, sino en fabricar correctamente desde la primera vez. El FPY permite medir precisamente esa capacidad, convirtiéndose en un indicador clave para evaluar la estabilidad de los procesos, la efectividad del trabajo estandarizado y el desempeño global de la operación.

Un FPY elevado no solo refleja una buena calidad; también es evidencia de procesos bien diseñados, operadores capacitados, comunicación efectiva y una cultura organizacional enfocada en la prevención de errores en lugar de su corrección. Por el contrario, un FPY bajo revela desperdicios ocultos, retrabajos, costos innecesarios y oportunidades de mejora que muchas veces permanecen invisibles cuando únicamente se analiza el volumen de producción.

Como enseña el Lean Manufacturing, la calidad debe construirse en cada etapa del proceso y no depender de inspecciones finales. Medir el FPY de manera sistemática permite a los líderes tomar decisiones basadas en datos, identificar las causas raíz de los problemas y dirigir los esfuerzos de mejora hacia aquellas actividades que realmente agregan valor para el cliente.

En definitiva, el First Pass Yield es mucho más que un indicador de calidad: es una herramienta estratégica para impulsar la excelencia operacional. Las empresas que adoptan esta filosofía comprenden que la competitividad sostenible no se alcanza trabajando más rápido, sino trabajando mejor, con procesos estables, personas comprometidas y una cultura de mejora continua donde hacer las cosas bien desde la primera vez deja de ser un objetivo y se convierte en la forma habitual de trabajar.

Referencias

Crosby, P. B. (1979). Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain. McGraw-Hill.

Deming, W. E. (1986). Out of the Crisis. MIT Press.

Dennis, P. (2017). Lean Production Simplified: A Plain-Language Guide to the World’s Most Powerful Production System (3rd ed.). CRC Press.

Rother, M. (2010). Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness, and Superior Results. McGraw-Hill.

Shingo, S. (1989). A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint. Productivity Press.

Spear, S. J., & Bowen, H. K. (1999). Decoding the DNA of the Toyota Production System. Harvard Business Review, 77(5), 96–106.

Society of Manufacturing Engineers (SME). (n.d.). Manufacturing Engineering Resources. https://www.sme.org

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HostGator advierte que el avance de la inteligencia artificial en las empresas mexicanas ya está obligando a establecer reglas claras para su uso, antes de que la adopción se disperse entre múltiples herramientas y usuarios. En ese contexto, la compañía presentó AllPass como una respuesta orientada a facilitar la administración centralizada de accesos y reforzar la seguridad en el uso cotidiano de la IA.

La brecha entre el uso de la IA y las herramientas corporativas ya es evidente. De acuerdo con un estudio elaborado por Google Workspace, 67% de los trabajadores en México recurre a asistentes de IA personales para tareas relacionadas con su empleo, mientras que solo 35% afirma contar con herramientas corporativas autorizadas.

Ese uso fuera de los canales corporativos también incrementa la exposición al riesgo. El mismo estudio advierte que 41% de los profesionales mexicanos percibe un nivel alto o muy alto de vulnerabilidad al usar asistentes de IA externos, lo que eleva la probabilidad de fuga de datos y refuerza la urgencia de contar con políticas claras de gobernanza.

A ello se suma que los controles internos aún son insuficientes. KPMG advierte que apenas 56% de las empresas en México cumple estrictamente con regulaciones sobre manejo de datos; además, 31% ha definido principios éticos claros y 38% no cuenta con un mecanismo formal de evaluación de riesgos para IA.

Este escenario resulta especialmente relevante en las pequeñas y medianas empresas, donde la adopción de múltiples herramientas suele ocurrir sin una estrategia centralizada de administración. En la práctica, eso puede traducirse en fragmentación operativa, duplicidad de accesos, menor visibilidad sobre el uso interno de las plataformas y una exposición mayor a errores, fugas de información o decisiones poco trazables.

Por su parte, la UNESCO señaló, en su evaluación sobre el estado de preparación de México en inteligencia artificial, que el país necesita fortalecer capacidades institucionales, coordinación multisectorial y mecanismos de gobernanza para acompañar el desarrollo responsable de esta tecnología. Aunado a ello, en México todavía no existe una ley específica para regular el uso de la IA, por lo que las empresas dependen en mayor medida de políticas internas, criterios de cumplimiento y buenas prácticas propias.

Asimismo, la OCDE sostiene que las empresas deben establecer mecanismos de supervisión, trazabilidad y rendición de cuentas que permitan garantizar un uso confiable y responsable de estas tecnologías, especialmente conforme se integran en procesos críticos de negocio.

“En muchas empresas, la adopción de inteligencia artificial ha sido más rápida que la definición de reglas para usarla. Hoy el desafío no es solo acceder a más herramientas, sino hacerlo con visibilidad, control y criterios claros de seguridad, especialmente en organizaciones que operan con equipos reducidos y múltiples plataformas al mismo tiempo” señaló Ricardo Melo, VP de Growth & Product en HostGator Latam.

Ante este escenario, HostGator anunció en México la disponibilidad de AllPass, una plataforma que concentra en un solo lugar el acceso a distintas herramientas de inteligencia artificial. Esta apuesta busca responder a un problema cada vez más común en las empresas, que es la dispersión de accesos, usuarios y suscripciones, que suele dificultar la aplicación de controles internos y políticas de gobernanza.

Además, la plataforma incorpora un conjunto de funcionalidades enfocadas en proteger información sensible durante el uso cotidiano de la inteligencia artificial. Entre ellas destacan un Modo Privacidad, diseñado para ofrecer una capa adicional de protección para documentos estratégicos y prompts, así como un Modo Anónimo, orientado a conversaciones que requieren un mayor nivel de confidencialidad. Estas capacidades buscan reducir la dependencia de prácticas individuales y favorecer una gestión más consistente de la información dentro de las organizaciones.

Para Ricardo Melo, la conversación sobre inteligencia artificial en las empresas ya no se limita a la productividad, sino a la necesidad de administrar estas herramientas con orden, control y criterios claros de seguridad para proteger la información estratégica y los accesos en un entorno cada vez más digital.

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