En la industria aeroportuaria, los incidentes relacionados con falta de mantenimiento han convertido la infraestructura en un problema que rebasa el terreno técnico y comienza a ocupar un lugar relevante en la discusión sobre costos, capacidad y continuidad operativa.

En Estados Unidos, por ejemplo, el costo operativo directo de una aeronave de pasajeros alcanzó en 2025 un promedio de 98.41 dólares por minuto de operación, de acuerdo con Airlines for America. Al mismo tiempo, la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA) advierte que la industria enfrenta crecientes presiones relacionadas con disponibilidad de equipos, mantenimiento y capacidad.

El problema adquiere otra dimensión por la interdependencia de las operaciones aeroportuarias. Una terminal funciona mediante cientos o miles de activos que deben operar de manera coordinada: bandas transportadoras, sistemas de clasificación de equipaje, escaleras mecánicas, aire acondicionado, plantas eléctricas, pasillos telescópicos y vehículos de apoyo en tierra.

La falla de uno de ellos puede retrasar el abordaje, impedir el movimiento de una aeronave, afectar la entrega de equipaje o provocar que un vuelo pierda su ventana de operación. El retraso puede entonces trasladarse al siguiente vuelo de la aeronave y extender sus consecuencias a otros aeropuertos.

“El mantenimiento aeroportuario suele permanecer fuera de la conversación hasta que algo deja de funcionar. Sin embargo, detrás de cada vuelo existe una infraestructura enorme que determina si una operación puede realizarse a tiempo. El desafío está en detectar una anomalía antes de que se convierta en una interrupción”, señaló Tomás Allen, VP de Fracttal en México, compañía tecnológica especializada en gestión inteligente del mantenimiento.

México ofrece un ejemplo de esta presión. El Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México (AICM) mantiene oficialmente condiciones de saturación en sus edificios terminales y, en 2026, la autoridad estableció una capacidad máxima de hasta 46 aterrizajes y despegues por hora, sujeta a mejoras de infraestructura y condiciones operativas. A ello se suma una creciente necesidad de conservación: tan solo entre 2022 y 2023 se destinaron más de 2,069 millones de pesos a intervenciones en pistas, plataformas, calles de rodaje, terminales y sistemas eléctricos y mecánicos, mientras que actualmente continúa un amplio programa de remodelación y mantenimiento.

En julio de 2026, por ejemplo, trabajos de mantenimiento en una sola calle de rodaje provocaron demoras en la salida de 31 vuelos.

La presión sobre estos activos ocurre además en un momento complejo para la industria aérea. IATA estima que los problemas de la cadena de suministro aeronáutica representaron costos superiores a 11,000 millones de dólares durante 2025. De ellos, alrededor de 3,100 millones correspondieron a mayores gastos de mantenimiento derivados, entre otros factores, del envejecimiento de las flotas.

“Aunque buena parte de este problema corresponde directamente a las aeronaves y sus componentes, para Fracttal el escenario evidencia una transformación más amplia: mantener disponible la infraestructura existente se ha convertido en una variable estratégica para la industria”, advirtió Allen.

Tecnologías como sensores conectados mediante Internet de las Cosas (IoT) y sistemas de IA permiten analizar variables como temperatura, vibraciones, consumo eléctrico o comportamiento de motores y bombas. En lugar de esperar a que un activo se detenga, los sistemas pueden identificar patrones anormales y advertir sobre una posible falla.

Plataformas como Fracttal utilizan estos datos para generar alertas y programar intervenciones antes de que ocurra una avería. De acuerdo con datos de la compañía, la aplicación de modelos de mantenimiento predictivo puede reducir hasta 50% los tiempos de inactividad no programados e incrementar entre 20% y 40% la vida útil de determinados activos.

La paradoja aeroportuaria es que no siempre el activo de mayor valor representa el principal riesgo para la operación. Una aeronave valuada en decenas de millones de dólares puede permanecer inmóvil porque un equipo terrestre de una fracción de ese valor dejó de funcionar.

“Cuando una infraestructura trabaja prácticamente las 24 horas, esperar a que algo falle para intervenir deja de ser una estrategia viable. El mantenimiento predictivo permite transformar información técnica en decisiones operativas y financieras”, concluyó el especialista.

Fuente: Fracttal

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La competitividad logística ya no depende únicamente de infraestructura, tecnología o eficiencia operativa. También exige liderazgos capaces de integrar perspectivas diversas, desarrollar talento y conducir procesos de transformación. Ese fue uno de los principales mensajes del encuentro organizado por el Comité de Mujeres en Logística del Clúster de Logística de Nuevo León el pasado 20 de Octubre de 2026.

Lizbeth Troncoso, presidenta del Comité y CEO de Stronvo, ofreció las palabras de inauguración y abrió un diálogo centrado en los retos y oportunidades que enfrentan las mujeres que ocupan posiciones estratégicas en la industria.

Liderar equipos diversos sin perder autenticidad

Grace Lingow, Directora General de American Chamber of Commerce of Mexico Noreste, abordó el liderazgo como un ejercicio de integración. Para una dirección efectiva, señaló, es necesario conciliar decisiones, ideologías y perspectivas distintas, además de ofrecer apoyo continuo a los equipos.

Su intervención también puso sobre la mesa uno de los obstáculos que todavía condicionan la trayectoria de muchas ejecutivas: la dificultad de conciliar el desarrollo profesional con la vida personal y la distribución desigual de las tareas de cuidado. Frente a este escenario, destacó la importancia de aprender a delegar, asumir retos de manera proactiva y establecer objetivos claros de crecimiento.

Lingow añadió que las redes profesionales son un activo estratégico cuando se construyen desde la reciprocidad. Relacionarse con personas diversas amplía las oportunidades de aprendizaje y apoyo, pero el ascenso profesional no debe implicar renunciar a la esencia personal ni adoptar estilos de mando ajenos.

Credibilidad operativa frente a los prejuicios

Melissa Tamez, Directora de Ventas de Steel Carriers, compartió una trayectoria vinculada al legado familiar y a la continuidad generacional en el transporte. En su experiencia, la educación de las hijas y la confianza en sus capacidades resultan determinantes para ampliar su participación en sectores tradicionalmente masculinizados.

Tamez explicó que la gestión operativa exige una interacción constante con operadores, clientes y colaboradores. Reconoció que el liderazgo femenino puede enfrentar resistencia inicial, pero sostuvo que la preparación, la disciplina y la demostración consistente de resultados permiten superar prejuicios y construir autoridad.

Asimismo, subrayó que la profesionalización del entorno laboral depende de evitar rumores y distracciones, así como de fomentar la colaboración y la madurez. Las conductas individuales, advirtió, pueden fortalecer o deteriorar la percepción sobre la participación de las mujeres dentro de las empresas.

Transformar la logística: de centro de gasto a inversión

Gloria Salazar, Directora de Logística en Metalsa, centró su participación en la transformación organizacional. Planteó que el primer paso consiste en mapear y analizar los procesos existentes para identificar oportunidades y demostrar a la alta dirección que la logística no es solamente un gasto, sino una inversión que puede generar valor.

La transformación, sin embargo, no ocurre únicamente mediante nuevos procesos. Requiere evaluar si las personas se encuentran alineadas con sus funciones, reducir el temor al cambio y escuchar activamente para aprovechar las fortalezas individuales. En este modelo, líderes y colaboradores crecen juntos, mientras la innovación colectiva se convierte en un pilar del desempeño.

Salazar también destacó la necesidad de conservar el propósito y la pasión profesional, establecer límites ante situaciones adversas y defender posiciones propias con respeto. Estas capacidades ayudan a sostener decisiones difíciles sin deteriorar las relaciones de trabajo.

Equidad y excelencia como prioridades del sector

Eduardo Cantú, vicepresidente del Clúster de Logística de Nuevo León y CEO de Dicex Integral Trade, estuvo a cargo del cierre. Su mensaje vinculó el empoderamiento femenino con condiciones laborales dignas, igualdad profesional y reconocimiento de las trayectorias y capacidades de las mujeres líderes.

Cantú recordó el legado de Lillian Gilbreth, pionera de la eficiencia de procesos y figura fundamental de la ingeniería moderna, como ejemplo de la contribución histórica de las mujeres al desarrollo industrial. También resaltó que la excelencia logística exige dominio técnico, capacidad para responder ante contingencias, tomar decisiones y coordinar equipos orientados a resultados.

Una agenda de negocio para la logística

Las experiencias compartidas convergieron en una misma conclusión: la inclusión del talento femenino no debe entenderse como una iniciativa aislada de responsabilidad social, sino como una decisión de negocio. Los equipos diversos amplían la calidad del análisis, fortalecen la innovación y mejoran la capacidad de respuesta de las organizaciones.

Para las empresas del sector, el reto es convertir estas ideas en prácticas concretas: establecer rutas de desarrollo profesional, impulsar redes de mentoría, distribuir de manera más equitativa las oportunidades de liderazgo y evaluar el talento con criterios objetivos. Al mismo tiempo, la transformación logística requiere escuchar a quienes operan los procesos, gestionar la resistencia al cambio y comunicar con claridad el valor de cada inversión.

El encuentro dejó una visión de liderazgo basada en preparación, autenticidad, colaboración y resultados. En una industria sometida a presiones constantes de eficiencia y adaptación, promover la equidad y desarrollar equipos sólidos son condiciones para construir organizaciones más competitivas y sostenibles.

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Javier Cendejas Meneses, Presidente del Consejo Mexicano de Comercio Exterior del Noreste, COMCE Noreste, informó hoy en conferencia de prensa que los tiempos de atención del autotransporte de carga en los puertos de Manzanillo, Lázaro Cárdenas, Altamira y Veracruz representan un costo operativo estimado de 44.4 millones de pesos diarios, equivalentes a aproximadamente 1,160 millones de pesos mensuales.

Durante conferencia de prensa, el presidente de COMCE Noresteexpuso que los tiempos de espera en puertos, carreteras y aduanas generan costos que se trasladan a diferentes eslabones de la cadena de suministro, desde las empresas transportistas hasta almacenes, fabricantes y empresas importadoras y exportadoras, con repercusiones sobre la competitividad del comercio exterior mexicano.

De acuerdo con el Indicador de Tiempos Promedio del Autotransporte en Puertos, durante julio de 2026 las unidades de carga registraron tiempos promedio de atención de 12 horas y 50 minutos en Manzanillo; 11 horas y 58 minutos en Lázaro Cárdenas; 9 horas y 36 minutos en Altamira, y 7 horas y 13 minutos en Veracruz. Al considerar combustible, operador y tractocamión, el costo operativo estimado por ciclo alcanza 4,934 pesos en Manzanillo; 4,626 pesos en Lázaro Cárdenas; 3,701 pesos en Altamira, y 2,776 pesos en Veracruz.

“Las consecuencias económicas de una demora no se limitan al transporte. Cuando una mercancía permanece detenida, los almacenes deben reorganizar sus operaciones, las fábricas pueden enfrentar interrupciones en el suministro de insumos y los clientes necesitan modificar sus calendarios de recepción. Para las empresas exportadoras, la eficiencia logística es un factor determinante de competitividad”, señaló Cendejas Meneses.

Esta situación adquiere especial relevancia para el Noreste, región integrada por Chihuahua, Coahuila, Nuevo León, Tamaulipas y Durango, que concentró 48% de las exportaciones mexicanas durante el primer semestre de 2026. En ese periodo, las exportaciones del país sumaron 353,378 millones de dólares, lo que confirma la importancia de la región para el funcionamiento de las cadenas productivas internacionales.

El organismo también identificó otros factores que afectan los tiempos de traslado, entre ellos los incidentes carreteros y la congestión en los cruces internacionales. Durante 2024 se registraron 13,771 siniestros en la Red Carretera Federal. Aunque no todos ocasionaron interrupciones prolongadas, los cierres en vías estratégicas ya promedian un tiempo de espera de hasta 10 horas, lo que genera pérdida de citas de entrega y reprogramaciones de producción.

En materia fronteriza, la comparación presentada por COMCE Noreste identificó esperas pico de referencia de 47 minutos en Brownsville, 45 minutos en Laredo, 38 minutos en Hidalgo y 22 minutos en Eagle Pass.

Para ilustrar el efecto acumulado de estas interrupciones, COMCE Noreste presentó un ejercicio hipotético de traslado de un contenedor de 40 pies que considera retrasos en puerto, carretera y frontera. Bajo los supuestos del modelo, los cargos adicionales pueden alcanzar 9,000 pesos y elevarse hasta 11,000 pesos si se incorporan otros conceptos no previstos.

El organismo citó estimaciones de la Organización Mundial del Comercio (OMC) sobre los beneficios de las reformas de facilitación comercial, que identifican reducciones de costos de hasta 5% y un potencial promedio estimado de 14.3% bajo escenarios de implementación de medidas de facilitación.

Frente a este panorama, Cendejas Meneses destacó la importancia de impulsar procedimientos anticipados, reglas operativas claras, intercambio de información y mecanismos de contingencia que permitan reducir tiempos sin comprometer la seguridad ni el cumplimiento de las disposiciones aduaneras.

“Para contribuir a este objetivo, COMCE Noreste trabaja en tres líneas: información y capacitación empresarial, revisión preventiva de riesgos relacionados con transportistas y agentes aduanales, y fortalecimiento de las cadenas de suministro mediante rutas alternativas y protocolos de contingencia. También ofrecemos soporte técnico, inteligencia comercial y acompañamiento relacionado con certificaciones, además de promover el diálogo entre empresas, autoridades y operadores logísticos”, concluyó el Presidente del COMCE Noreste.

Fuente COMCE

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Con esta evolución, Nuevo León se convierte en el primer estado del país en integrar formalmente el ecosistema de Data Centers dentro de un clúster industrial existente, fortaleciendo la vinculación entre las industrias de Electrodomésticos, Cooling y Data Centers, sectores que comparten capacidades, tecnologías, talento y una parte importante de su cadena de proveeduría.

La decisión responde a una realidad que ya está ocurriendo en el Estado: Nuevo León cuenta con una base industrial altamente desarrollada y con empresas líderes que participan en estas cadenas de valor. Entre los actores relevantes del ecosistema se encuentran VERTIV, SCHNEIDER ELECTRIC, ABB, SIEMENS, TRANE, CORNING, JOHNSON CONTROLS, CARRIER, DAIKIN, EATON, GE VERNOVA, GENERAC, HONEYWELL, AGGREKO, HUAWEI., entre otras empresas vinculadas con infraestructura eléctrica, sistemas de enfriamiento, automatización, componentes, manufactura avanzada y soluciones para Data Centers.

Esta convergencia representa una oportunidad estratégica para Nuevo León. Las industrias de Electrodomésticos, Cooling y Data Centers comparten una amplia variedad de capacidades y proveedores relacionados con aires acondicionados, chillers, sistemas de refrigeración y manejo térmico, componentes eléctricos y electrónicos, tableros, cableado, automatización, eficiencia energética, metalmecánica, manufactura avanzada y servicios especializados.

Esto permite aprovechar una cadena de proveeduría que ya existe en Nuevo León y abrir nuevas oportunidades para que empresas locales puedan diversificar sus mercados, desarrollar nuevas capacidades y participar en una industria de alto crecimiento como la de Data Centers.

La industria de Data Centers atraviesa una etapa de fuerte crecimiento en México. De acuerdo con estimaciones de la Asociación Mexicana de Data Centers (MEXDC), entre 2026 y 2031 se prevén inversiones por alrededor de 82,500 millones de dólares, así como la generación de más de 98,000 empleos vinculados con la construcción y más de 35,000 puestos relacionados con la operación de estos centros.

Nuevo León cuenta con condiciones estratégicas para participar en esta nueva etapa de la economía digital. Además de su infraestructura industrial, conectividad y talento especializado, el Estado cuenta con una amplia base de proveedores y empresas que pueden integrarse a las nuevas cadenas de valor.

La evolución de CLELAC se encuentra alineada con la visión de la Secretaría de Economía de Nuevo León, que impulsa el desarrollo de proveedores, la integración de cadenas productivas, la innovación y la generación de mayor valor a partir de las nuevas inversiones que llegan al Estado.

“Esta decisión responde a una transformación que ya está ocurriendo en Nuevo León. Somos el primer estado del país en integrar este ecosistema dentro de un clúster industrial, porque tenemos las capacidades y empresas necesarias para hacerlo. Contamos con actores líderes en infraestructura eléctrica, cooling, automatización y manufactura, además de una proveeduría que comparte muchas de las necesidades de estas industrias. El reto no es solamente atraer inversiones, sino lograr que encuentren en Nuevo León  proveedores, talento y un ecosistema que les permita crecer y desarrollar nuevas cadenas de valor.” — Baldwin Britton, Presidente de CLELAC

“La integración de estos sectores nos permite conectar la inversión que estamos atrayendo con los proveedores que ya están aquí y abrir nuevas oportunidades para que las empresas locales se integren a cadenas de valor de mayor especialización y alcance global. Esto hace que el clúster sea plataforma más estratégica, sólida y consolidada, al permitir que capacidades desarrolladas durante décadas por la industria de electrodomésticos y cooling puedan responder también a las necesidades de la nueva infraestructura digital.”  — Emmanuel Loo, Subsecretario de Inversión, Innovación e Inteligencia Artificial de la Secretaría de Economía de Nuevo León

En este sentido, CLELAC busca contribuir a que las nuevas inversiones se conecten con proveedores locales, universidades, talento especializado, empresas e instituciones de innovación, fortaleciendo las capacidades existentes y desarrollando nuevas oportunidades para la industria de Nuevo León.

Esta visión está totalmente alineada con la estrategia del Gobierno del Estado, a través de la Secretaría de Economía, para fortalecer las cadenas productivas, el desarrollo de proveedores, la innovación, el talento y la atracción de inversiones de mayor valor agregado.

“La competitividad de Nuevo León no depende solamente de atraer nuevas inversiones, sino de nuestra capacidad para construir un ecosistema que permita que esas inversiones se conecten con nuestra industria, nuestros proveedores, nuestro talento y nuestras universidades. La integración de Electrodomésticos, Cooling y Data Centers nos permite aprovechar capacidades que ya existen en Nuevo León y ponerlas al servicio de nuevas industrias. Queremos que las empresas que llegan encuentren aquí un ecosistema que las acompañe, les permita crecer y genere cada vez mayor valor dentro del Estado.” — Yoelle Rojas, Directora General de CLELAC

La incorporación del ecosistema de Data Centers permitirá a CLELAC ampliar su plataforma de colaboración y fortalecer el desarrollo de proveedores, la formación de talento especializado, la adopción de nuevas tecnologías, la eficiencia energética, la innovación y la integración de cadenas de suministro con mayor valor agregado.

Con esta evolución, CLELAC inicia una nueva etapa orientada a conectar las capacidades industriales que ya existen en Nuevo León con las nuevas oportunidades que están generando las industrias del futuro, consolidando un ecosistema que vincula Electrodomésticos, Cooling y Data Centers.

El objetivo es claro: que las inversiones que llegan a Nuevo León no solamente se instalen, sino que encuentren en el Estado la proveeduría, el talento y las capacidades necesarias para crecer, expandirse y generar mayor valor local.

Fuente: CLELAC

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Valia Energía presentó su Reporte de Sostenibilidad 2025, en el que reporta una posición consolidada de efectivo de USD 131.8 millones y un factor de disponibilidad promedio de 87% en un año con cuatro de sus siete centrales en mantenimiento mayor.

Durante el año, una parte significativa del portafolio se sometió a mantenimiento programado, con intervenciones mayores en cuatro de sus siete plantas concentradas entre enero y mayo. Esas actividades, junto con eventos operativos extraordinarios en dos activos que fueron resueltos durante el ejercicio, redujeron temporalmente la generación y los ingresos del periodo, y permitieron atender puntos críticos en el ciclo de vida de las instalaciones, prevenir fallas futuras y avanzar en la extensión de su vida útil.

El factor de disponibilidad promedio de la flota cerró el año en 87%, frente a 90% en 2024, y su desempeño en las 100 horas críticas del sistema eléctrico nacional se ubicó en 82.3%.

Tres centrales están próximas a cumplir 25 años de operación. Para llevarlas hasta una vida útil de 40 años, la compañía cuenta con una ruta de mantenimiento e inversión que incluye más de USD 64 millones de CAPEX comprometidos hacia 2030.

“Con el objetivo de proteger el valor del portafolio en las próximas décadas, debemos asumir una disminución temporal de la capacidad de generación para poder intervenir las centrales eléctricas y blindarlas para el futuro. El impacto es más notable cuando en un mismo ejercicio debemos realizar múltiples mantenimientos mayores, pero estos garantizan que podremos operar cada central eléctrica durante al menos cuarenta años de vida útil cada una”, señaló Narcís de Carreras, CEO de Valia Energía.

Resiliencia financiera y gestión de riesgos

En el segundo semestre, conforme las centrales intervenidas regresaron a servicio, la disponibilidad de la flota y los resultados financieros mejoraron frente al primer semestre. La compañía concluyó el ejercicio con una posición consolidada de efectivo de USD 131.8 millones, frente a USD 93.8 millones en 2024. Moody’s Ratings y S&P Global Ratings afirmaron las calificaciones de grado de inversión de Valia Energía con perspectiva estable, citando la resolución de condiciones operativas en dos centrales eléctricas y la conclusión del ciclo de mantenimiento mayor en cuatro centrales eléctricas.

La confiabilidad también se apoya en el modelo de gestión de riesgos empresariales de la compañía, establecido en 2024 con base en principios de ISO 31000 y COSO. El modelo cubre 13 categorías, entre ellas riesgos financieros, de mercado, operativos, de seguridad y emergentes.

Sobre esa base, la compañía desarrolla el Proyecto Themis, un sistema corporativo de gestión de crisis y plan de continuidad del negocio, cuya conclusión está prevista para el tercer trimestre de 2026. Su evaluación de riesgo climático a 2050, que cuantifica exposición a sequía, huracanes, inundación, frío extremo e incendios, ya está integrada a la planeación de inversión, la operación y las prácticas de aseguramiento.

Digitalización, proveedores y talento

Bajo un modelo de gestión basado en valor y datos, la compañía ejecutó 27 proyectos de digitalización durante 2025 en áreas como operaciones, comercial, asuntos regulatorios, sostenibilidad, recursos humanos, seguridad, tesorería y contabilidad.

El número total de proveedores pasó de 257 en 2024 a 471 en 2025, mientras que los proveedores ubicados en estados mexicanos considerados clave aumentaron de 227 a 296. En paralelo, el Plan Anual de Capacitación alcanzó a 95% de la fuerza laboral y acumuló 16,874 horas de formación.

El reporte documenta el caso de un proveedor tamaulipeco que recibió 137 adjudicaciones en 2025, 32% más que en 2024. Los servicios prestados a las centrales Río Bravo generaron más de MXN 38 millones de actividad económica regional y sostienen 30 empleos locales.

Para 2026, Valia Energía dará continuidad a su programa de mantenimiento, reforzará sus sistemas de seguridad y gestión, y avanzará en las capacidades humanas y tecnológicas necesarias para sostener la continuidad operacional.

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¿Aún sigues imaginando tu maravilloso cuento de hadas?

Suena muy bonito, la realidad es completamente diferente más no alejada si se tiene la suficiente disciplina, paciencia, resiliencia y perseverancia de tomar este reto como una gran experiencia a la que efectivamente puede tener un futuro maravilloso o ser todo lo contrario, todo puede suceder, nada pierde uno averiguando si su maravillosa idea con el paso del tiempo puede ser un gran éxito.

Y justamente ese es el primer paso, debes creértela.

A pesar de la incertidumbre porque quizá no cuentas con los recursos necesarios o porque no tienes alguien que te pueda guiar.  Hay que pasar las imágenes mentales en papel: escribirlas, analizarlas, identificar pros y contras, estudiar a la competencia, conocer a los posibles clientes y construir una idea mucho más clara.

Cuando llegue el momento de compartirlo con alguien, debemos ser lo suficientemente inteligente para definir quién será esa persona. Porque, así como puede convertirse en un gran apoyo, también puede llegar a ser brutalmente negativa.

Hay que estar preparado para responder las interrogantes que seguramente surgirán y, sobre todo, saber defender tu proyecto. Porque si ante la primera piedra después del famoso “te lo dije” quiere abandonar el camino, probablemente todavía no estabas preparado para recorrerlo.

Detrás de cada decisión tomada habrá un poco de miedo y eso es normal porque le estás apostando a algo que aún no florece pero que imaginamos exitoso. La incertidumbre estará presente, la diferencia estará en que hacemos con ella. Puede convertirse en un diferenciador positivo siempre y cuando no permitamos nos haga dudar de propias decisiones en momentos claves.

Cuando aparece el “no se va a poder” es cuando debemos comenzar a buscar el ¿cómo sí?

Equivocarse es de humanos, pero reconocer un error también es parte del aprendizaje.

Creer en uno mismo es saber que, si caes, tienes la capacidad de levantarte, aprender y volver a intentarlo y esa confianza también se transmite.

Si queremos generar confianza en nuestro equipo de trabajo debes tomar acciones con propósitos definidos y demostrar nuestra capacidad de tomar las riendas del barco. La construcción del proyecto debe estar bien planificada y partir de expectativas reales. No confundamos ser positivo con ser realista.

Mantener una buena actitud es primordial, sin importar cuantos intentos sean necesarios para llevar a cabo para que el proyecto hacia dónde queremos. Cada intento debe dejar un aprendizaje para entender y mejorar cada parte del proyecto.

No solamente tu equipo pone a prueba tu confianza, hay que vender y por consecuencia el mercado al que te diriges también te dará retroalimentación. No siempre será lo que a ti te guste escuchar (o puede que sí), sin embargo, debes estar atento a cada palabra y/o respuesta de tus servicios, puede que de ahí se reajuste la estrategia o se refuerce el buen trabajo que se viene haciendo tiempo atrás. El mercado será el mejor juez que podremos tener, hay que tenerle mucho respeto, al final ellos serán nuestros clientes.

Hay que creer en uno mismo, no se vale titubear y huir a la primera, porque no todo siempre será positivo, más tampoco negativo, es solo guiar el barco por el camino correcto y poder usar todas esas experiencias para saber lo que no se debe hacer. También, debemos escuchar otros puntos de vista y tomar lo que si sirve. Por último, nuestras redes de apoyo son esenciales, depositar nuestra confianza en personas que conocemos bien, debemos aprender a leer a cada uno que quiere estar cerca de nosotros, que la información que les proporcionamos sea para apoyarnos, y no todo lo contrario.

Iniciar un proyecto es de valientes, hay que esforzarse diario por un sueño que para lograrse debes trabajar ello, no hay resultado exitoso sino se trabaja con las herramientas adecuadas y rendirse nunca será una opción, al final todo queda en un aprendizaje que te abre más puertas si sabes cómo usar lo aprendido.

Creer en uno mismo no significa estar seguro de que todo saldrá bien. Significa tener la convicción de intentarlo, la inteligencia para escuchar, la humildad para corregir y la fortaleza para volver a empezar.

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El enfoque tan pobre que los mexicanos tienen hacia la salud tiene varios factores que lo detonan entre ellos voy a destacar tres:  primero la política y la disponibilidad de servicios por parte del gobierno o de particulares, segundo una cultura de miedo al diagnóstico. Hay incluso una frase popular que dice “¡No voy al Doctor porque imagínate que me encuentre algo!” y tercero el “hábito” de automedicarse que viene siendo hasta un tema de “tradición” familiar. Con el automedicarse no hablo de los efectivos remedios caseros y ancestrales que son ciertamente un legado de nuestros antepasados, sino me refiero a los casos en que no se identifica la enfermedad y se trata de resolver con recursos incorrectos.

¿Cuántas veces no damos importancia a dolores, mareos, secreciones y demás malestares hasta que estos síntomas se presentan de manera más agresiva anunciando la presencia de una enfermedad que pudimos haber atendido a tiempo?

Esta baja adopción de la prevención de la salud no es gratis, es decir, tiene su costo y su impacto. Este costo se refleja en el aumento a enfermedades crónicas y el costo que estas tienen para las familias mexicanas.

Bien pues ahora llevemos esta cultura al tema empresarial. ¿Qué tanto procuras una salud financiera preventiva en tu PYME?

En general he podido observar que los directivos de las PyMES son personas que dominan el “oficio” de la empresa pero que, en el tema de evaluar el desempeño operativo y financiero de los procesos que soportan su organización, requieren ayuda.

Así como es deseable que como personas desarrollemos el hábito de la salud preventiva personal, debemos también impulsar y crear las estructuras y espacios para la salud financiera preventiva de las PyMES en México. Hacerlo puede ayudar a que la alta tasa de mortalidad de estas empresas, que aportan un gran porcentaje al PIB de México y a la generación de empleos, disminuya de forma importante.

Mi propuesta para atender esto sería el realizar un Check Up de los Procesos Empresariales (CUPE), este diagnóstico o sondeo de las empresas incluyen lo siguiente:

1. Evaluación de generación de Flujo de Efectivo – Este estudio es como tomarnos los signos vitales, ver si la empresa “respira” y esta “viva”.
2. Análisis de Rentabilidad- Este estudio lo llamo Perfil Metabólico Nivel 1 y nos ayuda a ver si la empresa esta pudiendo convertir los alimentos (recursos) en energía(utilidad) en sus diferentes niveles.
3. Análisis de potencial de crecimiento- Este estudio lo veo como evaluar el índice de masa muscular, es decir, ver si la empresa tiene el “aumentando músculo” y no solo grasa.
4. Estudio de satisfacción de clientes- Es como hacer un electrocardiograma que permite ver si el corazón (clientes) de la empresa está sano.
5. Estudio de eficiencia operativa – Este es el Perfil Metabólico Nivel 2 y lo que busca es evaluar la esencia de la organización reflejada en sus costos, productividad y manejo de capital de trabajo.
6. Análisis de financiamiento – En este estudio revisamos el nivel de endeudamiento y la estructura de capital de la empresa. Es como evaluar la presión arterial.
7. Análisis de Talento y Cultura- Super super importante…Yo lo comparo con el sistema nervioso y tiene que ver con temas como rotación, clima organizacional y sobre todo la capacidad de ejecución de las personas.

Creo que es importante ayudar a las PyMES a entender que el éxito y permanencia de éstas no depende solo de vender sino de establecer mecanismos de evaluación y mejora de los procesos que las conforman. Lo que no se mide no se mejora.

Debemos ayudar a las PyMES a perderle el “miedo” a entrarle a estos análisis, claro de la mano de alguien que les pueda ayudar a entender la información que cada uno de estos estudios o análisis proporciona y no solo a leer los resultados.

Las personas mueren…todas, pero las PyMES pueden y deben trascender en el tiempo si es que queremos que la economía de nuestro querido México se fortalezca y una de las formas de sumar a este propósito es tener PyMES sanas que se cuiden de manera periódica y definan planes de acción ENFOCADOS a sus prioridades y no COPIADOS de otras empresas.

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COMCE Noreste advirtió que las empresas de comercio exterior enfrentan en 2026 mayores exigencias de cumplimiento por una fiscalización más focalizada y un régimen sancionador más severo. En ciertos
supuestos, las multas pueden alcanzar hasta 300% del valor comercial de la mercancía, señaló el Presidente del organismo, Javier Cendejas.

La reforma a la Ley Aduanera, vigente desde el 1 de enero de 2026, elevó la multa por no acreditar regulaciones y restricciones no arancelarias de un rango de 70 a 100% a uno de 250 a 300% del valor comercial de la mercancía. Asimismo, el incumplimiento de NOM de información comercial puede dar lugar a embargo precautorio, mientras que la omisión de impuestos al comercio exterior puede sancionarse con 130 a 150% de las contribuciones omitidas.

A este régimen sancionador se suma una fiscalización más focalizada. Cendejas explicó que la autoridad busca concentrar sus revisiones donde identifica mayores señales de riesgo. Para 2026, el Servicio de Administración Tributaria (SAT) programó alrededor de 3 mil auditorías de comercio exterior.

En paralelo, la recaudación por infracciones a disposiciones de comercio exterior aumentó 131% durante el primer semestre de 2026, al pasar de 1,291 millones de pesos en el mismo periodo de 2025 a 2,986 millones. Lo recaudado entre enero y junio de este año, que representa 2,986 millones de pesos, superó por sí solo los 2,584 millones de pesos registrados durante todo 2025.

COMCE Noreste precisó que estas cifras corresponden exclusivamente al rubro de infracciones de comercio exterior y no deben confundirse con el total de multas fiscales ni con la corrección fiscal realizada por contribuyentes durante procesos de auditoría.

Entre las señales que pueden propiciar una revisión más profunda se encuentran inconsistencias entre importaciones o compras y ventas declaradas; valores alejados de referencias económicas o sectoriales; incumplimientos en regulaciones, permisos o certificaciones; perfiles fiscales atípicos, y deficiencias en la trazabilidad de las operaciones. Los pedimentos, facturas, pagos, inventarios y registros deben ser consistentes y respaldar una misma operación. “Una señal de riesgo no equivale por sí sola a una infracción”, precisó
Cendejas.

Las consecuencias de un incumplimiento tampoco se limitan al pago de una multa. La suspensión del padrón de importadores, la pérdida de un programa IMMEX o la afectación de autorizaciones pueden interrumpir la operación de una empresa.

Como referencia del peso exportador de la región, los cinco estados representados por COMCE Noreste —Chihuahua, Coahuila, Nuevo León, Tamaulipas y Durango— concentraron 46.7% del valor de las exportaciones estatales de México en el primer trimestre de 2026. Los cambios en fiscalización y en el régimen sancionador, sin embargo, son de alcance nacional y resultan relevantes para las empresas que realizan operaciones
de comercio exterior en todo el país.

Cendejas recordó además que el 1 de octubre de 2026 está prevista la obligatoriedad de la Manifestación de Valor Electrónica, tras tres prórrogas, y que de septiembre a noviembre el Plan Maestro de Fiscalización 2026 contempla revisiones de comercio exterior y subvaluación, alineadas con el cruce de datos entre el SAT y la Agencia Nacional de Aduanas de México.

Ante este escenario, el presidente de COMCE Noreste llamó a las empresas a fortalecer la consistencia de su información fiscal, aduanera, contable, comercial y de inventarios, así como su capacidad para documentar cada operación de principio a fin. También destacó la conveniencia de mantenerse cercanas a organismos especializados como COMCE Noreste, que pueden contribuir a interpretar los cambios regulatorios, anticipar riesgos y orientar mejores prácticas de cumplimiento. “La certeza fiscal y aduanera deja de ser un asunto periférico: es una condición de competitividad para una región profundamente integrada a las cadenas internacionales”, concluyó Cendejas.

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La ceremonia contó con la participación de Betsabé Rocha Nieto, secretaria de Economía de Nuevo León; Butch Bingham, fundador de Bulkmatic; Alfie Bingham, CEO de la empresa a nivel internacional, Diana García, Presidenta de Huella Bulkmatic; y Alejandro Doria, presidente y director general de Bulkmatic de México.

La celebración recordó los inicios de la operación mexicana en 1996, cuando un equipo pequeño trabajaba desde una oficina prestada, y su evolución hacia una red que articula el flujo industrial transfronterizo: el ferrocarril concentra el volumen en el tramo largo y el camión completa la entrega en planta.

Durante estos años ha operado el movimiento de materias primas y productos a granel para sectores como alimentos, resinas plásticas, químicos y refinados.

Bulkmatic de México opera 14 terminales ferroviarias, cuenta con más de 750 colaboradores, atiende a más de 200 clientes y contribuye a la operación de más de 800 plantas de manufactura en el país. Su infraestructura permite manejar más de 45 mil carros de ferrocarril al año y realizar más de 40 mil entregas de última milla por carretera.

Durante el evento se entregaron reconocimientos a Butch Bingham, Alfie Bingham, Juan Manuel Camacho, primer colaborador de Bulkmatic de México, y Alejandro Doria, por sus aportaciones al desarrollo de la empresa.

Diana García, presidenta de Huella Bulkmatic, participó en la ceremonia para compartir el sentido de esta iniciativa social, surgida de la voluntad de los colaboradores de acompañarse en momentos de necesidad. Explicó que Huella Bulkmatic extiende esa red de apoyo hacia las comunidades donde opera la empresa, mediante acciones de voluntariado y colaboración con causas sociales.

Alejandro Doria señaló que el aniversario abre una nueva etapa de crecimiento para la compañía, con inversiones en nuevas capacidades, ampliaciones de terminales y formación de talento. Entre sus proyectos destaca la Terminal Pesquería-Las Ventas, en Nuevo León, concebida para ampliar la atención a sectores industriales estratégicos de la región.

Bulkmatic de México tiene como misión fortalecer la cadena productiva de Norteamérica mediante soluciones logísticas a tiempo, con seguridad y calidad. La empresa tiene una red logística especializada en trasvase ferroviario, almacenamiento y distribución de productos a granel.

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This November, Noches Casasola presents a special double anniversary edition: 114 years since the founding of the Casasola Archive (1912) and 50 years since the creation of the Fototeca Nacional of the National Institute of Anthropology and History (INAH) (1976).

The Casasola Archive, founded by Agustín Víctor Casasola at the dawn of the Mexican Revolution, is the most important visual archive of Mexico’s history. This archive was acquired by the mexican goverment in 1976, giving birth to the Fototeca Nacional in Pachuca, Hidalgo — today home to over 400,000 images that define the visual memory of Mexico.

For this edition, Noches Casasola will showcase a curated selection of original images from the Gustavo Casasola Collection, presented and narrated by Vania Casasola, great-granddaughter of Agustín Víctor Casasola and granddaughter of Gustavo Casasola Zapata. Gustavo Casasola — photojournalist, publisher and historian — was instrumental in preserving and organizing the archive his father began.

Vania continues the family’s legacy not only as keeper of the archive, but as a contemporary curator re-reading its images with a new lens:* women who were forgotten from history,* the train as a nation on wheels, everyday life beyond the battlefield, and the diversity of Mexico City.

Featured iconic images from the original collection:

⁠»History is inherited, but it must be re-seen.» — Vania Casasola

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