El norte de Venezuela tembló el 24 de junio pasado con dos rupturas de magnitud 7,2 y 7,5 separadas por apenas unos segundos, en una de las jornadas sísmicas más destructivas de su historia reciente. Es, ante todo, una tragedia humana que merece respeto. Pero conviene decir algo desde el inicio porque es la idea que sostiene todo este texto. Los grandes desastres económicos y sociales rara vez nacen de riesgos que nadie podía prever, casi siempre nacen de riesgos que conocíamos y decidimos no financiar. Un terremoto no crea la fragilidad de una ciudad, sino que la revela. Cada edificio que cae es la consecuencia visible de una decisión tomada años antes, cuando reforzarlo todavía era barato y todavía parecía innecesario.
Hace un tiempo releía a Michele Wucker, analista de riesgo global que ha asesorado a gobiernos y consejos de administración y volví sobre la idea que la hizo conocida, el rinoceronte gris. Wucker lo propuso en 2016 para nombrar una amenaza enorme, visible y muy probable que, aun teniéndola enfrente, preferimos ignorar hasta que nos embiste. Es lo contrario del cisne negro de Nassim Nicholas Taleb, que en 2007 popularizó ese término para los sucesos improbables e imprevisibles que solo parecen evidentes una vez ocurridos. La distinción no es un juego intelectual. Buena parte de lo que llamamos mala suerte, en los gobiernos y también en las empresas, es en realidad un rinoceronte gris al que elegimos no mirar.
Llamar cisne negro a un desastre resulta cómodo porque nos absuelve. Si nadie podía preverlo, nadie es responsable. Pero eso confunde dos cosas distintas. El momento exacto de un sismo es impredecible pero su ocurrencia no lo es. Por lo que he investigado para entender lo sucedido, el norte de Venezuela se asienta sobre un sistema de fallas activo estudiado por la sismología durante décadas, como buena parte de las grandes ciudades de América Latina. La incertidumbre real estaba en el cuándo, nunca en el qué. Y ese matiz lo cambia todo, porque mueve el problema desde el terreno del pronóstico, donde poco podemos hacer, hacia el de la decisión, donde podemos hacer casi todo. Ahí asoma el verdadero tema de fondo, que no son los terremotos sino la manera en que asignamos recursos frente a lo que sabemos que puede pasar.
Queda una pregunta incómoda. Si el riesgo es visible ¿por qué lo ignoramos? Los economistas Robert Meyer y Howard Kunreuther del Centro de Gestión de Riesgos de Wharton, lo llamaron la paradoja del avestruz. Su hallazgo es que no fallamos por falta de datos, sino por sesgos mentales bastante predecibles. Tratamos lo poco probable como si fuera imposible. Preferimos evitar un costo hoy antes que una pérdida mayor mañana, aunque las cuentas digan lo contrario. Y nos guía la experiencia reciente, de modo que mientras nada ocurre asumimos que nada ocurrirá. A eso se suma el optimismo de creer que la desgracia siempre le toca a otro. El avestruz esconde la cabeza mientras el rinoceronte sigue acercándose. Es la misma conducta que explica por qué una empresa pospone invertir en su continuidad o por qué una ciudad no actualiza sus códigos de construcción. No es ignorancia, es pura incomodidad.
Conviene ahora traducir esa conducta a números, porque el sesgo deja una huella financiera que puede medirse. La industria del reaseguro tiene un nombre para ella, la brecha de protección. Reaseguradoras globales como Swiss Re o Munich Re la usan para medir la distancia entre lo que pierde una economía cuando ocurre un desastre y la parte de esa pérdida que estaba cubierta por un seguro. Cuanto más ancha es la brecha, más frágil es el sistema, porque la recuperación termina dependiendo de recursos que nadie apartó a tiempo. Según el Swiss Re Institute, esa brecha global llegó a 424.000 millones de dólares en 2025. La cifra importa menos por su tamaño que por lo que revela, una preferencia sostenida por pagar después en lugar de prepararse antes.
Para ver el problema por regiones, Swiss Re construye un índice de resiliencia que estima qué porción de la protección necesaria está realmente cubierta. En el mundo ronda el 27%, apenas una cuarta parte de lo que haría falta. En América Latina cae a 9%, lo que significa que cerca de nueve de cada diez dólares de exposición catastrófica de la región no tienen ningún seguro detrás. La región acumula riesgo mientras mantiene una red mínima para amortiguarlo. Dicho de otro modo, el problema no es que el terremoto venezolano vaya a resultar caro, sino que gran parte de ese costo no estaba financiada por nadie antes de que ocurriera.
Y esto no pasa solo donde falta dinero, lo que derriba la explicación más cómoda. El propio análisis de Swiss Re muestra que en California, uno de los lugares más ricos y expuestos del planeta, la proporción de viviendas con cobertura sísmica cayó del 30% en 1994, el año del terremoto de Northridge, al 12% en 2024. Después del golpe la gente se aseguró y bastaron tres décadas sin un gran sismo para que casi nueve de cada diez hogares dejaran caer la cobertura, justo mientras la probabilidad del próximo aumentaba con la tensión acumulada en la falla. Aquí vemos que el rinoceronte gris no distingue por ingreso sino que distingue por atención. Olvidamos el riesgo en cuanto deja de dolernos y esa amnesia, no la pobreza, es la que nos deja a la intemperie.
Si el problema es que casi nadie financia el riesgo a tiempo, vale la pena mirar a quienes intentaron lo contrario. México fue durante años un pionero improbable en esta materia. En 2006 se convirtió en el primer país del mundo en emitir un bono catastrófico soberano, mediante el programa MultiCat del Banco Mundial. El instrumento merece una explicación, porque es tan ingenioso como poco conocido. Un bono catastrófico es un título de deuda con el que un gobierno, o una empresa, paga un rendimiento a inversionistas a cambio de que ellos asuman el riesgo de un desastre. Si el evento no ocurre, el inversionista cobra intereses y recupera su dinero. Si ocurre y alcanza ciertos parámetros medibles, como determinada magnitud en determinada zona, el capital se libera de inmediato para la reconstrucción. Es una forma de seguro paramétrico, llamado así porque paga de manera automática al cumplirse el parámetro, sin esperar el cálculo del daño, justo cuando cada día cuenta.
En 2020 México cambió la arquitectura que sostenía ese esquema. Sustituyó el fideicomiso plurianual, que acumulaba reservas de un año a otro, por un mecanismo de asignación presupuestal anual y conservó el seguro y el bono catastrófico, que de hecho se activó tras el huracán Otis en 2023. El punto no es celebrar un modelo y condenar el otro, sino entender el intercambio, porque es el mismo que enfrenta cualquier organización. Un fondo dedicado y plurianual funciona como una reserva blindada. Garantiza que el dinero exista el día del desastre y no compite con otras urgencias, aunque inmoviliza capital y si su gobernanza es débil, puede volverse opaco. Un esquema anual ofrece más flexibilidad y control, ya que cada peso se decide en su momento, aunque ata la protección al ciclo presupuestal, de modo que si el año del desastre las cuentas ya están comprometidas, la respuesta llega tarde. No hay una opción perfecta. Hay una elección entre certeza y flexibilidad que conviene tomar de forma consciente y esa elección, más que cualquier obra física, define cuánta resiliencia tendrá un país o una empresa el día que la necesite.
Hasta aquí el lenguaje ha sido el de los gobiernos, pero la lógica es idéntica en el sector privado. Un país que concentra su población y su industria sobre una misma falla comparte un solo punto de quiebre y basta un evento para detenerlo entero. Una empresa hace lo mismo, sin necesidad de un sismo, cuando depende de una sola planta, un proveedor único o una única región. Ha levantado su continuidad sobre una línea de fractura y le basta que esa línea ceda, por un desastre, una quiebra o un conflicto para quedar paralizada. Las herramientas para repartir ese riesgo ya existen y cada vez son más accesibles. Están las reservas prefinanciadas, que operan como la alcancía blindada del país. Están las aseguradoras cautivas, filiales que la propia empresa crea para asegurar sus riesgos cuando el mercado tradicional resulta caro o insuficiente. Están los bonos catastróficos corporativos, que trasladan el golpe a los mercados igual que los soberanos. Y están los planes de continuidad que definen cómo seguir operando si cae una pieza clave. Todas responden a la misma disciplina, mirar el riesgo antes de que ocurra en lugar de descubrirlo cuando ya es irreversible.
Repartir el riesgo, sin embargo, es apenas la mitad del trabajo. La otra mitad es reducirlo antes de que se materialice y aquí reaparece el mismo sesgo en su versión económica. Cuando ocurre un desastre, casi todo el dinero y la atención se concentran en la reconstrucción, en volver a levantar lo caído, viviendas, carreteras, plantas y hospitales. Reconstruir es visible y se agradece. Prevenir es invisible y aburrido y por eso se subfinancia año tras año. La evidencia, no obstante, apunta en dirección contraria. El estudio Natural Hazard Mitigation Saves, del National Institute of Building Sciences de Estados Unidos, publicado en 2019, calculó que adoptar los códigos de construcción vigentes ahorra hasta 11 dólares por cada dólar invertido y que la mitigación en conjunto rinde varias veces su costo. Judith Rodin, autora de The Resilience Dividend, resumió esa idea en el título de su libro. Existe un dividendo de la resiliencia, un retorno concreto de haber invertido en prepararse. Visto así, la prevención no compite con el crecimiento. Lo protege y además rinde. Cada peso que un líder decide poner ahí es, en el fondo, una decisión de asignación de capital tomada antes de que exista la crisis.
De todo esto se desprende una forma distinta de dirigir. Empieza por un ejercicio incómodo pero necesario, nombrar los propios rinocerontes grises, esos riesgos conocidos que la organización ya normalizó y dejó de ver. Sigue con una decisión que no debería tomarse en plena crisis sino mucho antes, la de definir quién absorbe la pérdida ya sea con reservas, seguros o instrumentos de mercado. Continúa con la parte menos vistosa, invertir en mitigar y mantener aquello que reduce el daño, aunque nunca produzca un titular. Y culmina donde suele faltar, en el consejo de administración. Los riesgos de cola, esos eventos raros pero devastadores que viven en el extremo de la distribución de probabilidades, quedan casi siempre fuera de la agenda directiva precisamente porque son improbables. Llevarlos a la mesa del consejo importa porque ahí reside la responsabilidad fiduciaria, el deber de cuidar el patrimonio y la continuidad de la organización. Cuando el riesgo catastrófico se vuelve un punto formal de esa agenda, deja de ser el problema de nadie y pasa a ser responsabilidad de quienes tienen el poder de asignar el capital para enfrentarlo.
Conviene entonces volver al terremoto con el que empezamos, aunque a estas alturas ya se entiende que nunca fue el verdadero tema. Un sismo no es solo un fenómeno geológico. Es una auditoría repentina de decisiones que se tomaron o se evitaron, mucho antes de que la tierra se moviera. Revela qué se había reforzado y qué se dejó pasar, qué estaba asegurado y qué se confió a la suerte. Lo mismo vale para una empresa el día de una disrupción o para un gobierno el día de una crisis fiscal. En todos los casos, la resiliencia resulta ser menos una cuestión de reaccionar con rapidez y más una de haber decidido bien cuando todavía no dolía. Esa es la incomodidad que deja el rinoceronte gris. El cisne negro nos permite encogernos de hombros y el rinoceronte gris nos obliga a admitir que sabíamos. Y si algo debiera quedar después de leer esto, no es una lección sobre terremotos ni sobre seguros, sino sobre liderazgo. La resiliencia no se mide por la capacidad de responder mejor cuando todo se derrumba, sino por la lucidez de haber asignado los recursos antes, cuando nada parecía urgente y casi nadie estaba mirando.
