En el artículo pasado hablaba de como definir Transformación Digital, y como una declaratoria de ambición digital ayuda a enfocar los esfuerzos de trabajo de tal manera que optimice la inversión y el resultado.
En este artículo hablaré de cuál debe ser el objetivo de Transformación Digital, tomando algunos conceptos del artículo de “Future Ready – PICK YOUR PATHWAY FOR DIGITAL BUSINESS TRANSFORMATION”, de la autora y profesora de MIT Stephanie Woerner.
Primero, recordemos que los negocios existen para generar dinero, a través de ejecutar estrategia (vender y operar), de manera que pueda subsistir en el tiempo. Punto. Por supuesto que hay definiciones más completas, pero en general es el objetivo principal. Entonces, ¿Cuál debe ser la misión nuclear de Transformación Digital para los negocios?
La respuesta es tan variable como la definición de la misión del negocio. Lo que sucede, es que, en la actualidad, se usa a “Transformación Digital” para diferentes fines. He visto como un equipo de Tecnologías de la información (TI), se convierte en Transformación Digital, o viceversa. También existen aquellos que colocan a Transformación Digital como un brazo interno del mismo TI. Hay quienes deciden que ese equipo de Transformación Digital es más un brazo de mejora de los negocios, o de plano quienes lo asocian más como los operadores de proyectos de innovación. Por último, hay quienes asocian al equipo de Transformación Digital como habilitador de funciones claves del negocio. En realidad, no hay una respuesta única. Depende de la expectativa sobre la inversión, es decir, que espera un dueño o director general de detonar un equipo de esta naturaleza. Lo importante entonces es: (1) Declarar una expectativa clara, tal que, (2) se detone al equipo y sus capacidades en el lugar correcto dentro de la organización.
Para ayudar a resolver el tema de la expectativa, tomemos los conceptos que pone la autora Sthepanie Woerner (Imagen 1). En el siguiente cuadrante, se definen diferentes tipos de negocio, colocando al cuarto cuadrante como “Future Ready”, como ese estado a alcanzar donde lo digital es habilitador principal. Este ejercicio de ubicarse tiene que ser con toda honestidad para que inicie el proceso de definición correcto. El cuadro se lee solo, así que podemos omitir la explicación de como ubicarse.
Además de ubicarse, hay una pregunta que los Directivos tiene que contestar. ¿Qué significa “Future Ready” en su Industria? Aquí es donde el conocimiento de negocio, de industria, de competidores, tendencias, y visión global ayudan al Directivo a definir qué significa Future Ready para su negocio. Conviene ser ambicioso. No es un compromiso para cumplir en corto plazo. Se trata de establecer atributos del negocio considerando lo anterior. Este paso está relacionado a la ambición digital del artículo pasado, pero en este proceso, se busca ser mucho más específico. Normalmente se analiza cada rubro de un estado de resultados y contestamos cosas como: ¿Cómo quiero vender en el futuro?, ¿Qué canales tengo y cuáles quiero?, ¿En qué mercado juego y qué soluciones quiero crear?, ¿Qué tan relevante es mi front digital para mis clientes actuales?, ¿Ya estoy ahí o que tengo que hacer? En la operación habría preguntas como: ¿Qué tan complejo es mi operación para soportar un crecimiento?, ¿Qué tan vinculado esta mi operación con mi cliente?, ¿Qué importancia tienen los datos en mi negocio… tengo estrategia del dato?, ¿Estoy en proceso de crecer, controlar o maximizar rentabilidad?, en fin. Muchas preguntas de este tipo ayudan a que la empresa defina entonces una visión futura, una visión digital.
Una vez definido el paso anterior, sigue definir como se llega a ese estado futuro. Sigamos utilizando los conceptos de Sthepanie Woerner (Imagen 2), y encontramos que hay 4 formas de llegar, cada camino tiene sus pros y contras. De nuevo, será una decisión discrecional de la Dirección del negocio elegir el camino. De manera rápida describo esos cuatro caminos con sus ventajas y desventajas.
El primer camino es típico de empresas orientadas a eficiencia de costos. Las ventajas que trae este camino es que genera una cultura del dato, a partir de simplificar el back y se instala una cultura digital para tomar decisiones basadas en datos. Personal de procesos, mantenimiento y calidad, se vuelven autodidactas y consumidores del dato, tomando mejores decisiones. Las desventajas de este camino, es que se puede dejar por un lado la voz del cliente o desarrollos cercanos al momento de la transacción o como servicio post venta.
El segundo camino típicamente lo toman quienes creen que su cara frente al cliente, servicio al cliente y experiencia del cliente es lo más importante para su negocio. Este camino pone a favor todo lo que el cliente opine, desee y pida. Es bueno por todo lo que un negocio enfocado al cliente ofrece (Amazon dice estar obsesionado con el cliente, y sí). Las desventajas de este camino es que, con tal de satisfacer todo el frente comercial, puede llegarse a generar una complejidad operativa tremenda atrás que se vuelve una bomba de tiempo.
El tercer camino es un tanto híbrido del 1 y el 2. Es tratar de ir navegando en ambos mundos, la optimización de costos y eficiencia, y al mismo tiempo enfoque al cliente. Pareciera lo que todos quisieran lograr. Las ventajas serían las mismas que los puntos 1+2. Las desventajas es que requiere mucha más inversión en personal dedicado para cubrir todo. Si no se asigna recursos e inversión, se corre riesgo que el equipo de ejecución se confunda y tenga tantos temas abiertos que se vuelve lento el avance, generando estrés y frustración en niveles superiores por no avanzar.
Finalmente, el 4to camino es no hacer camino. Se trata de crear una empresa “Future Ready” desde cero, y típicamente separada del negocio tradicional. Ejemplo de esto serían todos esos negocios grandes que hacen “spin-off” de un grupo de capacidades internas para crear su propia competencia “future Ready”. BBVA es un claro ejemplo de esto. Lo que empezó siendo un grupo de Datos y Analítica, hoy es un brazo consultor del banco que da servicio a clientes, y genera tantos insights para el negocio tradicional que hoy lo posicionan como el mejor banco legacy (sin contar a las Fintech y nuevos startups), en cuanto a capacidades digitales.
Todo lo anterior se resumen en como ubico a mi negocio en cuanto a madurez contra un estado futuro. Como defino ese estado futuro para mi negocio, y que camino sigo para llegar ahí. Teniendo respuesta a estas preguntas, se puede encontrar entonces un objetivo particular de Transformación Digital dentro del negocio. Bien puede ser un brazo desarrollador de temas frente a clientes, o bien podría ser un brazo habilitador para la operación. Ambas cosas, o incluso, puede ser un nuevo negocio de servicios digitales con sus diferentes retos y niveles de madurez.
En función a lo que se defina, facilita la definición de donde se ubica al equipo de Transformación Digital. Si debe ir como acompañando al core del negocio (Venta, Operación o Distribución), o si debe ser un área transversal de servicio para todos, o si es un equipo separado de todo tratando de encontrar un nuevo modelo de negocio.
Para cerrar, creo que el objetivo como misión de Transformación Digital, independiente a que se defina que hacer y cómo, siempre debe ir alineado a la estrategia de negocio. No importa si se cataloga como mejora continua, como innovación, como nuevas fuentes de ingreso. El reto es alinear a la organización, para que el día que se decida iniciar con Transformación Digital como inversión, se obtengan los resultados deseados. En los siguientes artículos abordare temas de creación de capacidades, mindset frente al uso de tecnologías y empezaremos a abordar temas mas específicos por área de negocio.
