En 1930, Abraham Flexner convenció a los hermanos Bamberger para que dedicaran su dinero al servicio de la investigación. Fue así como en ese mismo año se fundó el Institute for Advanced Studies ubicado Princeton, Estados Unidos.
La visión de Flexner era que el instituto se convirtiera en un paradise for scholars. Un lugar en el que los académicos no tuvieran otra responsabilidad que la de investigar de manera completamente libre, sin preocuparse por obtener resultados inmediatos, prácticos o aplicables. Tan sólo movidos por la curiosidad.
El instituto llegó a reunir a científicos como Albert Einstein, J. Robert Oppenheimer y John von Neumann por nombrar a algunos de los más famosos.
La estrategia de Flexner y la libertad que tenían estos científicos dieron como resultado estudios y descubrimientos que sentaron las bases para la revolución nuclear de hace tres décadas y la revolución digital de hoy en día. Todo gracias a que el Instituto generaba las condiciones para que la curiosidad floreciera.
Flexner estaba convencido de que la curiosidad humana es la única fuerza capaz de generar verdaderas ideas y tecnologías transformadoras. Para Flexner, la curiosidad era el germen que sentaba las bases para la creatividad y la innovación.
Uno pensaría que sí Abraham Flexner lo tenía tan claro en 1930, la curiosidad como “trait” sería mucho más valorada en las organizaciones como parte de un combo curiosidad – creatividad – innovación (aprendizaje). Curiosamente (ironía), la realidad es otra.
Por eso, el objetivo de esta serie de artículos es posicionar a la curiosidad como una “habilidad” clave para el desarrollo de cualquier individuo y organización. Pero vamos por partes.
¿A qué nos referimos cuando hablamos de Curiosidad?
Patrick Mussel dice que todos los seres humanos somos curiosos en algún grado. Sin embargo, Mussel hace una diferencia entre la curiosidad perceptiva (esa que todos manifestamos), la cual se caracteriza por ser esporádica y de corto plazo, y la curiosidad epistémica o lo que yo llamo una curiosidad consciente. Este tipo de curiosidad se caracteriza por manifestarse de manera continua y consciente, siempre encaminada a la búsqueda de nuevo conocimiento, basada en la exploración y en experimentación.
Por ejemplo, como consultor en diseño instruccional y learning, una de las principales “cosas” que busco despertar a través de nuestras soluciones de aprendizaje es la curiosidad. Para empezar, se busca estimular la curiosidad perceptiva tan sólo para motivar al participante y hacerlo más receptivo a la experiencia. Sin embargo, el objetivo es poco a poco despertar la curiosidad consciente del participante para lograr de él:
- Mayor Interacción
- Proactividad
- Problem-solving behaviours
- Aprendizaje (altamente dependiente de la curiosidad)
Si logramos despertar esa curiosidad consciente, (hablo en plural porque muchas veces esto es un trabajo de equipo) sabemos que el participante además de desarrollar nuevas habilidades y conocimientos cambiaría su comportamiento y se vuelve en un curious & continous learner.
En adelante cuando hablemos de curiosidad, estaremos refiriéndonos a esta curiosidad consciente. Y siendo consciente, se puede practicar y fortalecer. Pero de eso hablaremos más adelante.
¿Qué beneficios tiene esta clase de curiosidad en las organizaciones?
Aunque hay varios estudios en los cuales se ha establecido los beneficios de ser curioso, recientemente se ha comenzado a enfocar esta investigación en las organizaciones. Si realmente te interesa profundizar en estos beneficios te recomiendo leer “Introducing the construct curiosity for predicting job performance” de Patrick Mussel y “Field Investigation of the Relationship Among Adult Curiosity, Workplace Learning, and Job Performance” de Thomas Reio Jr y Albert Wiswell.
Por lo pronto, aquí te dejo los cuatro grandes beneficios de ser curioso.
- Nos hace más creativos. Hoy todo es acerca de la creatividad. Toda organización la busca, todo líder la solicita y todos queremos desarrollarla. Bueno, pues si de verdad lo queremos, primero deberíamos desarrollar la curiosidad. De acuerdo con Francesa Gino, profesor de business administration en la Unidad de Negociación, Organizaciones, y Mercados del Harvard Business School, la curiosidad nos permite pensar de manera más profunda y abierta al enfrentarnos a situaciones difíciles, imprevistas o problemáticas y nos lleva a explorar, tomar riesgos y proponer soluciones más creativas. De hecho, Mussel menciona que la curiosidad está altamente relacionada a la “idea openess”.
- Da pie a la innovación. Flexner estaba convencido de que al generar las condiciones para que floreciera la curiosidad se sentaba un contexto que permitía que la creatividad apareciera y, por lo tanto, la innovación sucedería tarde o temprano. De acuerdo por Helga Nowotny, la curiosidad desata nuestra imaginación y activa nuestro deseo por experimentar y dar un salto hacia lo desconocido en busca del descubrimiento. El curioso consciente siempre está en búsqueda de la innovación.
- Facilita el aprendizaje. De acuerdo con ciertos estudios, la capacidad de aprender y retener información aumenta cuando la curiosidad se enciende y motiva a la gente a investigar y a aprender. Deci y Ryan (1993) señalan que la curiosidad está relacionada con la motivación por aprender. Mussel afirma que la curiosidad es particularmente relevante en contextos laborales en los cuales hay una alta demanda de “aprendizaje”. La curiosidad facilita el aprendizaje de nuevas habilidades y la adaptación a diversos contextos. En una época como la actual en la que vivimos cambios dramáticos cada vez más frecuentemente, aprender es crítico. Por lo tanto, ser curioso es más que importante.
- Nos hace mejores líderes. En una encuesta hecha en 2015 por PwC, Michael Dell, CEO de Dell, respondió que el atributo más importante para un CEO en estos días era la curiosidad. Junto con él, otros 1000 CEOs dieron la misma respuesta. Y no se equivocaban. En From Curious to Competent, Claudio Fernández-Aráoz menciona que tras 30 años evaluando líderes, han identificado a la curiosidad como LA cualidad fundamental para todo líder.
Un líder curioso no sólo está abierto a nuevas ideas sin importar la fuente, sino que genera condiciones en las cuales aquellos a los que lidera pueden desarrollar la curiosidad, aportar valor sin temor y transformar una organización. Ron Shaich, CEO de Panera, cree que el contexto actual demanda que el líder sea curioso y se encuentre en un estado de búsqueda continua, explorando siempre y en todo momento ideas diferentes, otras industrias e incluso, entornos fuera del mundo de los negocios.
Por demás está decir que, si una organización goza de los beneficios mencionados, el desempeño de la organización mejoraría dramáticamente. Una organización curiosa está mejor preparada para un entorno en el cual el aprendizaje es crítico, la creatividad trascendente y la innovación necesaria.
Mi conclusión es en realidad una urgente invitación: comienza a generar las condiciones para que la curiosidad florezca en tu organización, fomenta entre tu gente la habilidad de imaginar y si eres líder de un equipo, empieza a ser más curioso de inmediato. Esto es algo que ya deberías estar haciendo. Pero entiendo que quizá tu pregunta sea: ¿cómo le hago?
Y como la respuesta a todo esto es un tanto larga, ¿qué te parece si le dedicamos su propio tiempo y espacio y te cuento cómo habilitar la curiosidad en el siguiente artículo.
Por lo pronto, si quieres profundizar te dejo las siguientes joyitas:
- The usefulness of useless knowledge (Abraham Flexner)
- Ep. 651 The Power of Curiosity (Francesca Gino)
- Introducing the construct curiosity for predicting job performance (Patrick Mussel)
- Field Investigation of the Relationship Among Adult Curiosity, Workplace Learning, and Job Performance (Thomas Reio Jr. y Albert Wisell)
- Why curiosity matters (HBR Sep – Oct Issue)
