Un supervisor de producción reporta que el departamento de ensamblaje produjo 100 unidades hoy. Parece a ver sido un día de producción excelente, sin embargo, mirando detalladamente lo producido encontramos que 15 de las unidades producidas necesitan ser reprocesadas antes de ser enviadas al cliente. A pesar de que se cumplió la meta de producción, el proceso de ensamblaje no fue eficiente debido a las 15 unidades que se reprocesaron. Este ejemplo muestra como una sola variable, como en este caso, las unidades producidas, no generan un panorama confiable del proceso. ¿Surge la pregunta, Como hacer en el proceso para chequear la calidad para que los productos sean ensamblados correctamente la primera vez? Aquí les explico cómo podríamos mejorar esa consistencia durante la producción utilizando el indicador First Time Yield (FPY) o Rendimiento de primera pasada (RPP)

¿Qué es el FPY o Rendimiento de Primera Pasada?

Este indicador FPY mide el porcentaje de productos que pasan por el proceso sin defectos o reprocesos. Tiene una formula muy sencilla que es:

FPY = (Unidades Buenas/Total de Unidades producidas) x100

Como se puede ver, este indicador (KPI) mide el porcentaje de productos ensamblados que completaron el ciclo de ensamblaje o del proceso de fabricación correctamente desde la primera vez. Es decir, sin requerir reparaciones, ajustes, preinspecciones o cualquier otro requisito de calidad. Este indicador nos muestra en tiempo real cuantas unidades fueron producidas correctamente la primera vez. Un ejemplo sencillo seria; se produjeron 100 unidades, de las cuales 95 cumplen con las especificaciones de calidad. Utilizando la formula previamente vista se tiene que el FPY sería de 95%. Este indicador nos enfoca a trabajar en ese 5% de unidades defectuosas o reprocesadas. Sobra decir que este 5% genera sobre costos. Para entrar a resolver o disminuir ese 5% debemos utilizar las herramientas Lean, o al menos la que más se nos ajuste. Esta el diagrama de Ishikawa, El diagrama de Pareto, los cinco porques, etc.

En Lean, este indicador FPY es mucho más que un indicador de calidad; es una medida de la estabilidad y capacidad del proceso. Un FPY elevado refleja que el trabajo esta estandarizado, que los operadores cuentan con la capacidad adecuada y el proceso funciona de forma consistente. Al contrario, un FPY bajo generalmente puede concluir que hay variabilidad en el proceso, problemas en métodos de trabajo, falta de comunicación, fallas de materiales o deficiencias en el diseño del proceso. En algunas empresas donde Lean es parte del proceso de producción utilizan este indicador como una herramienta para identificar oportunidades de mejora, reducir desperdicio y fortalecer una cultura de calidad sólida.

El objetivo de acuerdo con Deming y la metodología Lean es que el proceso no se inspecciona únicamente al final, este debe hacerse en cada etapa o ciclo de la operación de ensamblaje, y el FPY permite visualizar que tan cerca o lejos estamos de ese objetivo. Otro concepto que podríamos escuchar de los expertos en Lean es uno conocido como Hidden Factory (Fabricación Oculta) que no es más que el conjunto de actividades que no generan valor o perdida en el ciclo del proceso. Son actividades que consumen tiempo, mano de obra y recursos reflejando un Costo de mala Calidad (Cost of Poor Quality – COPQ) Estas actividades son las que debemos estudiar, analizar y reducir para tener un buen FPY.

¿Como implementar el FPY en una empresa manufacturera en siete pasos?

La implementación de FPY no requiere programas complejos, costosos o softwares de calidad. De hecho, se puede comenzar utilizando herramientas sencillas como hojas de registro, tableros visuales o incluso una hoja de cálculo. El punto importante es desarrollar el hábito de medir y utilizar toda la información para mejorar los procesos.

Paso 1. Seleccione un proceso

Elija un proceso critico que usted quiera mejorar, una línea de ensamblaje o una estación de trabajo. Si existen problemas frecuentes de calidad o retrabajo. Defina primero el alcance, uno que sea conseguible o reducido para que pueda obtener resultados más rápidamente. Recuerde que apenas estamos implementándolo, ya una vez consiga el alcance podría comenzar con procesos más complejos.

Paso 2. Defina una muestra

Se debe tener un completo entendimiento de cuando un producto se considera conforme. Con esa muestra se comparan las otras.

Paso 3. Registre diariamente las unidades producidas

Durante cada turno registre los siguientes datos.

• Total, de muestras procesadas
• Unidades aceptadas en la primera inspección
• Unidades rechazadas
• Unidades retrabajadas

Estos datos serán la base para calcular el FPY y analizar las tendencias.

Paso 4. Calcule el FPY

Utilice la fórmula para FPY:

FPY = (Unidades Buenas/Total de Unidades producidas) x100

El objetivo no es conocer únicamente el porcentaje, sino comprender porque las demás unidades no fueron correctas desde el primer intento.

Paso 5. Analice las causas de los defectos

Reúnase con los ensambladores y el equipo Gemba (El personal de la sección donde se manifiesta el deterioro o reproceso). Presente los datos, comente y pregunte:

• ¿Qué tipo de defectos se producen?
• ¿En qué etapa del ciclo de operación aparecen?
• ¿Que los ocasiona?

De aquí saldrán datos muy interesantes por parte de los involucrados. Datos como piezas que llegaron defectuosas al ciclo de ensamblaje, herramientas en mal estado, etc…

Para hacer el análisis de los datos se pueden utilizar herramientas tales como:

• Diagrama de Pareto.
• Los 5 porques
• Diagrama de Ishikawa
• Observación directa

No busquemos únicamente los síntomas, hay que mirar la causa raíz.

Paso 6. Implemente Acciones de Mejora

Establezca acciones concretas con la información obtenida en los pasos anteriores, en muchas ocasiones lo que se necesita es:

• Actualizar el trabajo estandarizado
• Capacitar a los operarios/ensambladores
• Mejorar las instrucciones de trabajo (SOP, Standard Operation Procedure)
• Implementar dispositivos Poka-Yoke (A prueba de errores)
• Corregir problemas de materiales o herramientas.

Cada mejora reduce la probabilidad de que el defecto vuelva a ocurrir.

Paso 7. Seguimiento

El FPY debe revisarse periódicamente mediante tableros visuales y reuniones cortas de producción. Lo importante no es alcanzar un valor perfecto, si no identificar tendencias, evaluar el impacto de las mejoras y mantener una cultura de aprendizaje continuo. Entre menor y más estable el valor del FPY el proceso es más confiable.

La verdadera ventaja competitiva no está en fabricar más, sino en fabricar correctamente desde la primera vez. El FPY permite medir precisamente esa capacidad, convirtiéndose en un indicador clave para evaluar la estabilidad de los procesos, la efectividad del trabajo estandarizado y el desempeño global de la operación.

Un FPY elevado no solo refleja una buena calidad; también es evidencia de procesos bien diseñados, operadores capacitados, comunicación efectiva y una cultura organizacional enfocada en la prevención de errores en lugar de su corrección. Por el contrario, un FPY bajo revela desperdicios ocultos, retrabajos, costos innecesarios y oportunidades de mejora que muchas veces permanecen invisibles cuando únicamente se analiza el volumen de producción.

Como enseña el Lean Manufacturing, la calidad debe construirse en cada etapa del proceso y no depender de inspecciones finales. Medir el FPY de manera sistemática permite a los líderes tomar decisiones basadas en datos, identificar las causas raíz de los problemas y dirigir los esfuerzos de mejora hacia aquellas actividades que realmente agregan valor para el cliente.

En definitiva, el First Pass Yield es mucho más que un indicador de calidad: es una herramienta estratégica para impulsar la excelencia operacional. Las empresas que adoptan esta filosofía comprenden que la competitividad sostenible no se alcanza trabajando más rápido, sino trabajando mejor, con procesos estables, personas comprometidas y una cultura de mejora continua donde hacer las cosas bien desde la primera vez deja de ser un objetivo y se convierte en la forma habitual de trabajar.

Referencias

Crosby, P. B. (1979). Quality Is Free: The Art of Making Quality Certain. McGraw-Hill.

Deming, W. E. (1986). Out of the Crisis. MIT Press.

Dennis, P. (2017). Lean Production Simplified: A Plain-Language Guide to the World’s Most Powerful Production System (3rd ed.). CRC Press.

Rother, M. (2010). Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness, and Superior Results. McGraw-Hill.

Shingo, S. (1989). A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint. Productivity Press.

Spear, S. J., & Bowen, H. K. (1999). Decoding the DNA of the Toyota Production System. Harvard Business Review, 77(5), 96–106.

Society of Manufacturing Engineers (SME). (n.d.). Manufacturing Engineering Resources. https://www.sme.org

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Y a la par, vimos que el titular se escribió solo, el ESG ha muerto. Bancos que abandonan alianzas climáticas, fondos que se rebautizan para borrar la palabra «sostenible», agencias que retiran mandatos de reporte y un largo etcétera. La narrativa es simple, ordenada y sobre todo, cómoda. Pero, si nos sentamos a analizarla, también es incompleta.

Los datos de inversión, regulación internacional y exigencias de cadenas de suministro cuentan una historia distinta a la del retroceso generalizado que se ha estado promoviendo. Lo que está ocurriendo no es la muerte de los criterios ESG, es la desagregación de cada una de sus tres letras que responde hoy a un impulsor distinto y solo una de ellas, la más politizada, se mueve (muy poco) al ritmo del péndulo de las elecciones.

No hay que minimizar lo que ha pasado. El giro hacia posturas más conservadoras en buena parte del mundo occidental no es una percepción mediática exagerada, definitivamente ya es un hecho electoral documentado. Esa correlación entre gobiernos y agenda ESG es más visible en tres frentes, por ejemplo la retórica pública, los programas de diversidad corporativa y en Estados Unidos, la arquitectura regulatoria federal.

En marzo del 2025, la Comisión de Bolsa y Valores de Estados Unidos (SEC) votó para dejar de defender legalmente su regla de divulgación climática y en mayo del 2026 propuso derogarla por completo argumentando que excede su autoridad estatutaria, según la propia agencia. En el frente corporativo, vimos que compañías como Target, Meta, McDonald’s, Amazon e IBM redujeron o desmantelaron programas de diversidad citando explícitamente las nuevas órdenes ejecutivas y la orientación de la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo, de acuerdo con un recuento de HR Dive.

Es un fenómeno real. Pero también es, hasta ahora, mayoritariamente estadounidense. Y ahí empieza la parte de la historia que la narrativa del «fin del ESG» no cuenta.

¿Qué dicen los datos?

Mientras la política estadounidense se movía en una dirección, el capital se movía en otra. Según el reporte World Energy Investment 2025 de la Agencia Internacional de Energía (IEA), la inversión energética global estaba prevista para alcanzar 3.3 billones de dólares en 2025, un aumento del 2% en términos reales respecto a 2024. De ese total, alrededor de 2.2 billones se destinarían a energías limpias, el doble de los 1.1 billones dirigidos a petróleo, gas natural y carbón. El propio director ejecutivo de la agencia, Fatih Birol, atribuyó ese crecimiento a la seguridad energética y la competitividad industrial, no a un mandato climático de los gobiernos.

En materia regulatoria internacional, la tendencia tampoco es de repliegue. El estándar contable global de sostenibilidad del ISSB (IFRS S1 y S2) ya había sido adoptado, de forma obligatoria o voluntaria, por 21 jurisdicciones para enero de 2026, según el rastreo trimestral de S&P Global. Ese mismo mes entró en vigor de manera obligatoria en Chile, Catar y México. Mientras Washington se retira del terreno regulatorio, gran parte del resto del mundo (México incluido) avanza en la dirección contraria.

Incluso en Europa, donde el llamado paquete Ómnibus generó titulares de «desregulación ESG», lo que ocurrió en realidad fue una simplificación, no una eliminación, el Parlamento Europeo y el Consejo acordaron en diciembre de 2025 reducir el número de empresas obligadas a reportar bajo la Directiva de Reporte de Sostenibilidad Corporativa (CSRD) y recortar los datos exigidos, con el objetivo declarado de bajar la carga administrativa hasta 25% para grandes empresas y en un 35% para las pymes, según el análisis de la firma Normative. La obligación de reportar sostenibilidad no desapareció; se volvió más liviana y precisa y que, como lo comenté muchas veces, la lógica fue también de mantener la competitividad de la cadena de suministro. Vimos que la Directiva de Due Diligence en Sostenibilidad Corporativa (CSDDD), que obliga a las grandes empresas europeas a vigilar riesgos sociales y ambientales en toda su cadena de proveedores, también fue simplificada en el mismo paquete, pero conservó su lógica de fondo, según el despacho White & Case, quien quiera vender a una gran empresa europea deberá seguir demostrando cómo trata a sus trabajadores y a su entorno.

Al final, lo que ocurre es que ahora ESG no es una sola agenda, aquí está el error de fondo de quienes declaran el fin del ESG, tratan tres letras con lógicas económicas completamente distintas como si fueran un solo bloque ideológico.

Lo Ambiental ya no depende principalmente de la voluntad política. Sus impulsores hoy son la competitividad industrial, la seguridad energética, el costo de la energía y la resiliencia frente a cadenas de suministro concentradas geográficamente. Ninguna empresa automotriz o manufacturera está invirtiendo en electrificación o eficiencia energética porque un gobierno se lo pida; lo hace porque el costo de no hacerlo (como la dependencia energética o exposición a precios volátiles del petróleo y del gas), tiene una desventaja frente a competidores chinos y es más alto que el de la transición misma.

Lo Social es, sin duda, el componente donde la correlación política sí es más directa pero también el más malentendido, porque suele reducirse a los programas de diversidad. Pero lo social es mucho más que DEI, incluye retención de talento, seguridad y bienestar laboral, capacitación, derechos humanos en la cadena de suministro, licencia social para operar, entre muchos otros más. Y en esas dimensiones, la evidencia económica es contundente. Por ejemplo, Gallup estima que la rotación de personal le cuesta a las empresas estadounidenses cerca de un billón de dólares al año y que reemplazar a un empleado cuesta entre 50% y 200% de su salario anual, cifra que coincide con estimaciones de la Sociedad para la Gestión de Recursos Humanos (SHRM). Según datos recopilados por SHRM, tres de cada cuatro empresas con programas formales de bienestar laboral reportan mejoras medibles en retención.

Y aquí van dos episodios reales que ilustran por qué lo social dejó de ser un tema reputacional para convertirse en uno operacional. El primero ocurrió en noviembre de 2022 en la planta de Foxconn en Zhengzhou, China (la mayor fábrica de iPhones del mundo, con más de 200,000 trabajadores), donde protestas por condiciones laborales y pagos de bonos derivaron en la salida de más de 20,000 empleados recién contratados. Bloomberg reportó que el desabasto resultante le costó a Apple cerca de seis millones de unidades del iPhone Pro y analistas de Evercore ISI, citados por CNBC, estimaron un impacto en ingresos de hasta 5,000 millones de dólares en un solo trimestre. Y el segundo es el proyecto minero Pebble, en Alaska en donde un modelo económico publicado en Resources Policy estimó que escenarios de conflicto social y oposición comunitaria podrían reducir el valor presente neto del proyecto desde aproximadamente 6,000 millones de dólares hasta cerca de 1,100 millones. Ningún gobierno cambia esa aritmética, el riesgo social sigue siendo riesgo financiero y por eso las empresas que operan fábricas, minas o infraestructura crítica no van a dejar de gestionarlo, gane quien gane una elección.

La Gobernanza, por su parte, es la letra menos afectada por el péndulo político. La gestión de riesgos, la transparencia y el cumplimiento normativo siguen siendo condiciones de acceso a financiamiento y a mercados de capital independientemente de la ideología del gobierno en turno.

Entonces ¿cual es el verdadero motor?

La comparación más reveladora no es entre gobiernos con agendas más liberales y más conservadoras. Es entre dos tipos de impulsores. Primero, los políticos con la regulación, incentivos públicos, discurso oficial, etc. y segundo los empresariales, como los clientes, inversionistas institucionales, bancos, aseguradoras y, sobre todo, las cadenas globales de valor. Las aseguradoras ya incorporan riesgo climático en sus primas independientemente de lo que diga cualquier gobierno; los bancos siguen exigiendo información de sostenibilidad para evaluar riesgo crediticio y las grandes empresas tractoras (automotrices, retailers globales y manufactura industrial) continúan trasladando exigencias de sostenibilidad a miles de proveedores, no por mandato regulatorio sino porque sus propios clientes finales e inversionistas se lo exigen a ellas. Un gobierno puede cambiar una ley en un ciclo electoral, pero no puede ordenarle a una cadena de suministro global que deje de pedir trazabilidad, huella de carbono o condiciones laborales verificables a sus proveedores.

Así que el ESG no está ganando ni está perdiendo. Está madurando. La política seguirá teniendo influencia pero ya no determina por sí sola la dirección de la agenda. El futuro del ESG dependerá menos de quién gane las próximas elecciones y más de quién termine definiendo las reglas de las cadenas globales de valor.

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En las juntas directivas y comités ejecutivos de hoy, asistimos a un fenómeno tan recurrente como costoso: la hipertrofia analítica. Organizaciones sobrecargadas de tableros de control (KPIs), reportes de consultoría y modelos predictivos impulsados por Inteligencia Artificial, pero paralizadas frente a la ejecución en el terreno. Tienen datos sobre todo, pero tracción en casi nada.

¿Por qué existe esta brecha abismal entre lo que la dirección “sabe” y lo que la organización realmente “hace”?

La respuesta no está en ajustar el presupuesto de capacitación ni en contratar una nueva herramienta tecnológica. La respuesta está en entender la arquitectura integral de la toma de decisiones humana, una verdad que la filosofía ancestral, el desarrollo organizacional moderno y la neurociencia han intentado recordarnos desde ángulos complementarios.

La disociación estratégica: Las tres mentes del líder 

Para que una estrategia se convierta en resultado operativo, necesita transitar de manera fluida por tres niveles de procesamiento dentro de la estructura directiva y sus equipos:

A. La Mente Racional (Neocórtex / La Teoría)

Es el dominio de la estrategia abstracta, la lógica de negocios y la analítica. Corresponde al conocimiento ordinario: la dimensión más sobreexplotada en el entorno directivo contemporáneo. Aunque hoy abunda la falsa sensación de certeza porque un dato está documentado en un libro, expuesto en una presentación ejecutiva o respaldado por un modelo de Inteligencia Artificial, la historia demuestra que la lógica teórica por sí sola nunca ha sido suficiente. Esto es apenas una fracción de la verdad.

Desde la neurociencia evolutiva, Paul MacLean identificó este nivel en el Neocórtex (la corteza cerebral), la capa donde residen los procesos racionales superiores, la abstracción y la articulación lógica de juicios, conceptos e ideas. Su función es vital para planificar y mapear escenarios; sin embargo, si no se gestiona con cuidado, puede convertirse en una trampa directiva: por sí sola genera lo que en las intervenciones organizacionales diagnosticamos recurrentemente como parálisis por análisis.

B. La Mente Afectiva y Moral (El Sistema Límbico / El Corazón / Liangzhi)

Es la sede de los valores, el propósito y el discernimiento. Más allá de un simple conjunto de reglas de comportamiento, la metodología de toma de decisiones de San Ignacio de Loyola advertía que la fría lógica es insuficiente si no pasa por la consolación del alma (el sentir profundo de dirección). Hoy podemos reconocer esta parte complementaria en las llamadas «habilidades blandas», que no son otra cosa que saber trabajar con PERSONAS, no solo con herramientas, procesos y sistemas.

Wang Yangming llamaba a esto Liangzhi: la sabiduría innata o la brújula interna que distingue de inmediato lo correcto. En términos organizacionales, sabemos que la configuración de comportamientos, habilidades y competencias, partiendo del compromiso cultural y la alineación de propósito, son una base poderosa para la obtención de RESULTADOS DUROS. Sin esta dimensión, la estrategia carece de energía y legitimidad moral. Esto provoca que la estrategia se distancie peligrosamente de la operación, sumado al carente proceso de conexión que se esperaría de los equipos tácticos, quienes no logran cumplir su cometido al perder el sentido de lo que hacen.

C. La Mente Somática e Instintiva (El Cerebro Reptiliano / La Víscera)

Es el impulso de ejecución en su estado más puro. Aquí es donde verdaderamente se generan los datos que alimentan a los sistemas, se contrasta si un proceso es realmente funcional y se detectan las fallas somáticas en tiempo real. En esta dimensión —ubicada en el piso de planta, en el frente de servicio o en la línea de ventas— es donde se manifiestan los problemas reales y sus causas raíz más profundas. Es el dominio de la experiencia directa, cotidiana y táctil de la operación y de los operadores.

Si un líder opera únicamente desde esta dimensión, cae en una reactividad caótica. Peor aún, al carecer de una visión más amplia, ni siquiera logra consolidarse como líder: se convierte en un «Mega-Operador», estancado sin evolución y atrapado en el mero cúmulo de expertise concreto. Por otro lado, al omitir los conceptos estratégicos previos, las mejores ideas operativas se quedan confinadas en un cajón; son destellos fugaces que la cotidianeidad ahoga antes de que puedan gestarse. Es precisamente en esta desconexión somática donde nacen los silos laborales que tanto duelen a las empresas.

El diagnóstico es claro: Las empresas no fallan por falta de ideas en el Neocórtex, sino por desconexión con el Sistema Límbico (falta de compromiso, sentido y liderazgo con personas) y por bloqueo en el sistema de ejecución somática (el temor a la falla en el mundo real).

Visto desde una perspectiva organizacional y sistémica, muchas empresas ni siquiera logran identificar en cuál de estos tres puntos se encuentra su cuello de botella. Al serles un territorio desconocido, son incapaces de intervenirlo y terminan atrapadas en la perplejidad de no entender por qué, a pesar del esfuerzo y la teoría, los resultados esperados simplemente no se dan.

De la teoría inerte al conocimiento real 

Desde aquellos tiempos del filósofo oriental Wang Yangming, ya se planteaba una tesis contundente que desafía —aún hoy— a la formación ejecutiva tradicional: «El conocimiento es el comienzo de la acción; la acción es la culminación del conocimiento«.

Para Yangming, no puedes decir que «sabes» qué es la excelencia operativa si tus procesos siguen siendo mediocres en la práctica. Saber datos sobre la eficiencia no es eficiencia; es simplemente información. Ampliando la perspectiva, nos damos cuenta de que la inmensa mayoría de los procesos de capacitación corporativa sufren de este mismo mal: asumir erróneamente que tener la información equivale a estar formado.

El verdadero aprendizaje —lo que Yangming llamaba Conocimiento Real— solo ocurre cuando la idea encarna en la acción. Este es precisamente el corazón del aprendizaje vivencial; lo que en lo personal defino como INSTALAR EL CONOCIMIENTO.

Saber que el fuego quema porque te lo explicaron en un manual es mera teoría; saber que quema porque ya sentiste el calor es una experiencia transformadora. Evidentemente, no necesitamos llegar a extremos en la organización, pero sí debemos diseñar intervenciones y ejercicios que permitan procesar la información mediante experiencias concretas. Se trata de ilustrar esa verdad para preparar al equipo lo mejor posible, garantizando que, al enfrentarse a la realidad operativa, sepan exactamente cómo actuar.

En el contexto empresarial, esto implica que las capacitaciones teóricas de 20 horas sin aplicación inmediata en proyectos reales son, en el mejor de los casos, entretenimiento corporativo y, en el peor, un desperdicio de recursos. Imaginemos por un momento la magnitud de las cifras que las empresas invierten año con año esperando que los resultados «aparezcan mágicamente», pero sin contar con un proceso que acompañe y valide el ciclo completo:

Conocimiento → Acción → Conocimiento Instalado

Action Research (Investigación-Acción): La metodología para cerrar la brecha

¿Cómo traducimos esta filosofía de integración a la gestión de operaciones y al cambio cultural? La respuesta metodológica es la Investigación-Acción (Action Research), popularizada en el ámbito organizacional por Kurt Lewin y perfeccionada en el desarrollo de estructuras de alta competitividad.

Incluso, siendo más ambiciosos, podemos emparentarla de manera natural con los ya comprobados procesos de Lean Manufacturing, donde los ciclos de Planear, Hacer, Medir y Estandarizar guardan una profunda similitud y coherencia. En el desarrollo de intervenciones complejas —como las que hoy ejecutamos en equipo junto a otros consultores en el terreno real—, la convergencia de estos marcos cobra todo el sentido: son justamente esas vivencias operativas las que inspiran esta visión.

La Investigación-Acción no permite que la teoría permanezca aislada en una torre de marfil. Plantea un ciclo dinámico, vivo e iterativo:

Diagnosticar (Sentir) → 2. Diseñar (Pensar) → 3. Intervenir (Actuar) → 4. Reflexionar (Aprender)

• Diagnóstico con Corazón y Razón (Sentir / Discernimiento): No solo se leen métricas frías. Se escucha el clima organizacional, se leen las tensiones de los mandos medios y se identifican los cuellos de botella. Profundizando aún más, es en esta fase donde se detecta el desgaste sutil en las interacciones entre las áreas, allí donde la cultura realmente se rompe.
• Diseño de Intervención Ligera (Pensar / Analítica): Se formula una hipótesis de mejora clara y bien fundamentada con base en los datos y el contexto.
• Acción en el Terreno (Actuar / Fase Somática y Ejecutiva): En lugar de esperar seis meses para desplegar un plan maestro «perfecto», se lanza un piloto o sprint inmediato en un área delimitada. Se pone la idea a prueba de fuego frente a la realidad operativa.
• Reflexión sobre el Resultado (Aprender / Estandarización): La experiencia práctica retroalimenta y modifica el modelo teórico original. Lo que funcionó se estandariza; lo que no, se ajusta con agilidad.

Este proceso no es otra cosa que la operacionalización de la Unidad del Conocimiento y la Acción. Es precisamente en este engranaje donde el «arte» de la consultoría despliega toda su magia.

El reto del Liderazgo Maduro

El mercado actual no premia a las organizaciones que acumulan más diplomas, certificaciones o manuales de procesos en sus bibliotecas digitales. El mercado premia la velocidad y precisión con la que una organización es capaz de convertir una convicción en un hábito operativo. Justo aquí es donde las empresas ingresan al verdadero territorio de la COMPETITIVIDAD.

Por eso, uno de los valores más estimulantes de formar parte del equipo de consultores del Centro de
Competitividad de Monterrey (CCM) radica precisamente en esa misión: llevar este cuerpo de ideas e hipótesis hasta los pisos reales de las empresas, corroborando que su transformación no es un discurso abstracto, sino una realidad sostenida por prácticas e ideas sumamente comprobables.
Alinear la mente analítica que planifica (Neocórtex), la brújula ética que da dirección (Liangzhi / Corazón) y la fuerza ejecutiva que actúa (Víscera / Operación) no es un lujo filosófico; es la ventaja competitiva más difícil de replicar en la era digital.

Para los líderes, directivos y consultores que buscan un impacto de fondo en las organizaciones, la pregunta final no es «¿Qué más necesitamos saber?», sino «¿Qué de lo que ya sabemos estamos listos para empezar a practicar hoy… incluso desde nuestro propio ejercicio como consultores?»

Bibliografía

• MacLean, P. D. (1990). The Triune Brain in Evolution: Role in Paleocerebral Functions. Plenum Press. (Respaldo para la diferenciación funcional entre Neocórtex, Sistema Límbico y Cerebro Reptil/Somático).

• Damasio, A. R. (1994). Descartes’ Error: Emotion, Reason, and the Human Brain. Grosset/Putnam. (Respaldo sobre la necesidad del sistema emocional/límbico para la toma de decisiones efectivas y racionales).

• Wang, Y. (Trad. Chan, W. T., 1963). Instructions for Practical Living and Other Neo-Confucian Writings by Wang Yang-ming. Columbia University Press. (Fuente primaria del concepto Zhi Xing He Yi: la unidad indisoluble entre conocimiento y acción, y el desarrollo del Liangzhi).

• Kolb, D. A. (1984). Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development. Prentice-Hall. (Sustento del ciclo de aprendizaje vivencial para «instalar el conocimiento» en las organizaciones).

• Lewin, K. (1946). «Action Research and Minority Problems». Journal of Social Issues, 2(4), 34-46. (Fundamento de la metodología de Investigación-Acción aplicada al cambio cultural y sistémico).

• Pfeffer, J., & Sutton, R. I. (2000). The Knowing-Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action. Harvard Business School Press. (Sustento empírico sobre la brecha corporativa entre el saber teórico y la ejecución operativa).

• Liker, J. K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill. (Respaldo sobre la integración entre la filosofía Lean, el Genba/piso operativo y la mejora continua)

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Al mismo tiempo, Nuevo León cuenta con una vasta red de más de 700 Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) dentro de su registro estatal, que todos los días trabajan en causas sociales cruciales, con experiencia probada, cercanía con las comunidades y un entendimiento profundo de las problemáticas locales. Sin embargo, podrían ampliar su alcance si la iniciativa privada contribuyera a enfrentar las dificultades financieras para sostener y ampliar su labor.

El rol de las OSC y el Gobierno del Estado

La Secretaría de Igualdad e Inclusión del Gobierno de Nuevo León ha sido un actor clave en este ecosistema. A través de las convocatorias anuales dirigidas a las OSC, se asignan recursos públicos a proyectos que se alinean con la estrategia social del Estado. Este mecanismo ha permitido consolidar a la Secretaría como la institución que más dinero da a más organizaciones de asistencia y apoyo social a nivel estatal. Por medio de nuestras convocatorias de Inversión Social, desde 2022 a la fecha, hemos invertido más de 900 millones de pesos en más de 1,500 proyectos de más de 340 organizaciones. Desde 2023 esto nos ha posicionado, de acuerdo al Índice de Fomento a la Sociedad Civil Organizada, generado por la entidad Articulación Ciudadana, responsable de estudiar las acciones de fomento de los 32 gobiernos estatales, como el programa gubernamental con mayor inversión en México, invirtiendo más del doble que el segundo lugar.

El proceso de estas convocatorias es transparente y competitivo: las OSC presentan proyectos enmarcados en las líneas de acción de la política social estatal, pasan por evaluaciones técnicas y financieras, y reciben recursos para ejecutarlos en beneficio de la población más vulnerable.

En esta administración hemos incorporado a las convocatorias los mecanismos que incentivan la coinversión de más actores del sector social y de otros sectores. Buscamos que no sea solamente el Gobierno del Estado quien invierta en los proyectos sociales, sino que empresas y fundaciones se sumen invirtiendo en estos proyectos para consolidar la transparencia, optimización de recursos, la articulación del sistema social y, muy importante, maximizar el impacto social en beneficio de las poblaciones de atención prioritaria en Nuevo León. Esta es una de las estrategias que han contribuido a que en los últimos años hayamos podido reducir la pobreza extrema en el Estado en un 77%.

Empresas + OSC: una alianza estratégica

Aquí es donde las empresas tienen una oportunidad única. Al vincularse con OSC a través de estas convocatorias, no solo contribuyen a resolver retos sociales específicos, sino que también logran beneficios concretos:

• Asegurar que sus inversiones en responsabilidad social estén alineadas con prioridades locales y necesidades reales.
• Aprovechar la experiencia y capacidad instalada de las OSC, garantizando proyectos efectivos y de alto impacto.
• Fortalecer su reputación y legitimidad ante empleados, clientes y comunidades.
• Asegurar que hay un tercero (Igualdad e Inclusión) que monitorea la ejecución del proyecto de inicio a fin y se cerciora que cada peso invertido (por SII y los coinversores) esté siendo utilizado de acuerdo al proyecto aprobado y que se están logrando las metas establecidas a través de medios de verificación planteados desde la autorización del proyecto.

En los últimos años, varias empresas y organizaciones del sector privado en Nuevo León ya se han sumado a esta dinámica, logrando resultados notables, como en el caso del “Programa Formación De Operadoras y Operadores de Quinta Rueda”, donde la Cámara Nacional del Autotransporte de Carga (CANACAR) de Nuevo León, junto con la organización Alianza Neo, han podido desde 2022 a 2024 capacitar a más de 450 personas en habilidades esenciales para el manejo seguro y eficiente de vehículos pesados. Desde técnicas de conducción hasta conocimientos normativos, al igual que el desarrollo de habilidades para la vida y el trabajo, se ofrecen opciones de empleo digno a las personas graduadas, que no solo elevan la calidad de vida suya y de sus familias, pero también contribuye al desarrollo económico y social del Estado de Nuevo León.

También está el caso del proyecto “Mujeres Resilientes y Sustentables” de la Fundación Coppel con la organización Mujer en Plenitud, donde se capacitaron a mujeres emprendedoras en condiciones de vulnerabilidad para aumentar sus habilidades para hacer crecer sus proyectos de negocio y se logró que recibirán apoyo de fondo semilla para proporcionarles equipos, maquinaria e insumos que fortalezcan su emprendimiento.

Estos casos muestran que la colaboración empresa-OSC, acompañada por el gobierno, genera valor compartido para todos los involucrados.

La responsabilidad social empresarial es más efectiva cuando se construye en conjunto: Empresa + OSC + Gobierno. En Nuevo León contamos con un ecosistema preparado para ello, y el Manual de Convergencia es la herramienta que hace posible traducir las buenas intenciones en proyectos reales, medibles y sostenibles.

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Podemos definir la confianza de una manera sencilla: saber que alguien estará ahí y cumplirá su responsabilidad. Y esto es sumamente valioso en cualquier equipo de trabajo ya que, por otro lado, la desconfianza generalmente es ese rasgo cultural de las organizaciones que termina generando burocracia, controles, retrabajos…es decir costos y éstos no son nada despreciables.

Cuando en una organización no existe la CONFIANZA tenemos síntomas como:

• Baja moral del equipo – Se sabe que “no pasará nada” que se dice mucho y se hace poco. Un ejemplo muy sencillo es la impuntualidad, cuando un equipo sabe que el jefe o alguno de los miembros del equipo no llegarán a tiempo y esto se torna un “hecho común” se dice fácil pero detrás de esto hay una terrible falta de respeto a los que si llegan temprano que termina por generar mas impuntuales con el paso del tiempo.
• Planes de trabajo poco efectivos – Ya que se construyen sobre la “arena movediza” de la incertidumbre organizacional. Estos cimientos frágiles terminan por ser una de las causas de que programas y proyectos fracasen.
• Objetivos “Exagerados” – Que se utilizan, erróneamente, como la “zanahoria” organizacional. Es cuando sucede que entre compañeros es común escuchar “Pide 10 para que te entreguen 8” lo que hace que los objetivos sean totalmente una “fantasía”.
• Poca credibilidad en las estrategias de la empresa – y por lo tanto baja motivación para contribuir a ella.

Estos cuatro síntomas son sólo algunos de varios que puede haber y que representan la cultura organizacional, en este caso una CULTURA de INCUMPLIMIENTO.

Entonces la construcción de la confianza debe ser una de las tareas que deben estar en los líderes de cualquier equipo como prioridad y como mencionamos antes ésta no se exige sino se construye y se gana.

Un factor organizacional básico en la construcción de la confianza es la IMPECABILIDAD que para fines prácticos significa CUMPLIR LO QUE SE PROMETE y se promueve en los equipos u organizaciones promoviendo lo siguiente:

1. Definiendo una PROMESA adecuada. Aquí se trata de ofrecer algo que puedas cumplir y que este alineado a lo que necesita el otro de ti. Es similar al proceso de definición de un objetivo SMART. Las promesas deben ser evaluables, equitativas y deben surgir de un proceso controlado y no de “fantasear” o decir si a todo.
2. Cumplimiento de la Promesa. Aquí es donde se da SEGUIMIENTO a la promesa y no se deja como una lista de propósitos de año nuevo. Dar seguimiento periódico a la promesa para romper la inercia del estado actual y crear nuevos hábitos que lleven a un cambio en la actitud de las personas.
3. Reconocimiento. Mientras se va y cuando se llega ¡hay que reconocer! Aquí es donde se promueven los comportamientos que generan impecabilidad tales como:
4. Uso del lenguaje correcto. Buscar que las personas ganen claridad en lo que piden y en lo que ofrecen. Rebotar la promesa para asegurar que se está entendiendo lo mismo es vital.
5. Acogerse a la responsabilidad. Promover que las personas se hagan cargo de sus promesas, de cumplir y eviten justificarse, victimizarse o culpar a otros. Lograr que las personas se hagan cargo de sus promesas sin tener MIEDO a fallar.
6. Favorecer la integridad. Es decir que el cumplimiento de las promesas sea siempre, en todo lugar y ¡por parte de todos!

¡La construcción de la CONFIANZA de un equipo mediante la IMPECABILIDAD es una de las tareas más importantes del liderazgo en una organización, ciertamente no es sencilla pero los beneficios que trae son altamente rentables!

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El liderazgo como activo de servicio

Mendicuti inició rompiendo la narrativa tradicional del ascenso corporativo. Para el autor, el error sistémico actual es perseguir promociones como fines en sí mismos, olvidando que el liderazgo es una decisión de servicio y no una etiqueta jerárquica. En el ecosistema 4.0, donde la volatilidad es la norma, el desarrollo profesional debe estar subordinado a un propósito personal claro; de lo contrario, el éxito es insostenible. Esta visión alinea la ética del trabajo con la rentabilidad humana, proponiendo que un líder es, ante todo, un facilitador de valor para otros.

La alineación de los 5 Astros: una arquitectura de carrera

Durante la conferencia, se desglosó un sistema de coordenadas para navegar el mercado laboral moderno, compuesto por cinco pilares estratégicos:

1. Claridad con visión de largo plazo: utilizando la «Pirámide de Marca Personal», Mendicuti invita a definir un legado a 10, 20 o 30 años. Sin esta brújula, el profesional solo reacciona a las demandas del mercado sin construir un patrimonio intelectual propio.
2. Capacidades con el cinturón utilitario virtual: en un entorno de obsolescencia acelerada, el talento pasado es un activo devaluado. El líder debe equiparse constantemente con nuevas facultades técnicas y humanas, entendiendo que la educación continua es el único seguro contra la irrelevancia.
3. Demanda y oferta: el valor de un profesional no reside en su conocimiento, sino en su capacidad de resolver problemas críticos. Mendicuti enfatizó que mientras la demanda se genera mediante la productividad y el servicio, la gestión de la oferta, las oportunidades de crecimiento, es una responsabilidad proactiva que el individuo debe asumir si su entorno actual no la provee.
4. Ejecución de los Grandes 3: el astro final es la capacidad de concretar, aquí es donde la metodología del libro cobra vida, proponiendo que la dispersión es el mayor enemigo del retorno de inversión (ROI) personal.

El método de los «GRANDES 3»: menos prioridades es igual a mejor ejecución

La tesis central de Mendicuti es una afrenta directa a la cultura de la ocupación constante. En lugar de gestionar listas de tareas infinitas que generan una «falsa ilusión de avance», el método propone una restricción estratégica. Al limitar los objetivos a solo tres prioridades anuales, el líder logra concentrar su energía en los indicadores que realmente transforman el negocio.

Esta metodología se traduce en una aritmética de alto impacto: al definir tres acciones clave diarias alineadas con los objetivos anuales, un profesional realiza más de 700 acciones de alto valor al año. El mensaje es contundente: la verdadera ventaja competitiva en la era de la inteligencia artificial y la automatización no es la velocidad, sino la intención. Mendicuti concluyó su participación en incMTY recordando que el éxito extraordinario no es para quienes hacen más cosas, sino para quienes dominan las pocas variables que realmente mueven la aguja del progreso.

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Según el Proyecto de Presupuesto de Egresos de la Federación (PPEF) 2026, la inversión pública total en infraestructura será de 1.26 billones de pesos, equivalente aproximadamente al 3.2 % del Producto Interno Bruto (PIB). Gran parte de estos recursos se concentrará en proyectos ferroviarios y energéticos prioritarios.

Este monto, aunque relevante, no alcanza para cubrir las necesidades estructurales del país. De hecho, un análisis del Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos (Banobras) señala que México debería invertir alrededor del 5 % del PIB en infraestructura para sostener su competitividad, empezar a cerrar la brecha actual y detonar mayor crecimiento económico. Esto implica una diferencia cercana a dos puntos del PIB, lo que equivale a alrededor de 700 mil millones de pesos adicionales cada año.

El problema es que esta inversión no depende únicamente de voluntad política. También está condicionada por una realidad fiscal cada vez más compleja. En un contexto donde la deuda pública se vuelve un tema sensible (por mayores costos financieros, presiones presupuestarias y compromisos sociales crecientes) pensar que el Estado puede simplemente aumentar el gasto en infraestructura y resolver el problema resulta muy simplista. En la práctica ocurre lo contrario, generalmente cuando los gobiernos buscan contener el endeudamiento, una de las primeras partidas que suele ajustarse es precisamente la inversión en infraestructura. El resultado es un círculo vicioso en donde menos inversión hoy implica menor crecimiento mañana, menor recaudación futura y aún menos margen fiscal en el largo plazo.

A primera vista podría parecer lógico pensar que la solución es que el gobierno invierta más y listo. Pero esa visión parte de una premisa equivocada de que el Estado puede y debe hacerlo todo en solitario. Y en la economía actual eso es prácticamente imposible.

Las necesidades de inversión no dejan de crecer. Las ciudades se expanden, las cadenas industriales se transforman, la digitalización exige nueva infraestructura tecnológica, la transición energética requiere redes eléctricas modernas y la población demanda mejores sistemas de movilidad, agua, vivienda, salud y educación. A esto se suma un contexto global en el que la competitividad de los países depende cada vez más de su capacidad logística, energética y tecnológica. Pretender que el sector público pueda financiar, diseñar, ejecutar y operar toda esta infraestructura por sí solo es, simplemente, inviable.

La experiencia internacional demuestra que los países que han logrado cerrar sus brechas de infraestructura no lo han hecho únicamente con recursos públicos. Lo han hecho mediante esquemas de colaboración con el sector privado que permiten movilizar capital, innovación y capacidad de ejecución. Es ahí donde tenemos que hablar de las Asociaciones Público-Privadas (APP).

Las APP son mecanismos mediante los cuales el sector público y el privado colaboran para financiar, construir, operar o mejorar infraestructura o servicios públicos. Aunque muchas veces las relacionan únicamente con concesiones de carreteras o megaproyectos de transporte, en realidad abarcan una gama mucho más amplia de modelos como contratos de largo plazo, esquemas de coinversión, financiamiento privado para infraestructura pública, concesiones o alianzas estratégicas para mejorar servicios o infraestructura existente. El principio central es una distribución adecuada de riesgos y responsabilidades. El Estado define objetivos públicos, regula y supervisa; el sector privado aporta capital, tecnología, eficiencia operativa y capacidad de ejecución. Cuando estos esquemas se diseñan, vigilan y transparentan correctamente, permiten acelerar proyectos, reducir presión sobre la deuda pública y mejorar la calidad de los servicios.

Pero las asociaciones público-privadas no solo existen en proyectos de gran escala. También pueden materializarse en colaboraciones más ágiles y cercanas a las comunidades. Un ejemplo de este tipo de colaboración se encuentra en los proyectos que hemos impulsado desde la Dirección de Alianzas Estratégicas de la Secretaría de Igualdad e Inclusión de Nuevo León, donde hemos diseñado modelos de Alianzas Público-Privada con empresas para atender de forma conjunta distintos retos sociales del estado.

Por ejemplo, en los 50 Centros Comunitarios del Estado, espacios públicos que funcionan como puntos de encuentro para ofrecer programas de capacitación, educación, deporte y desarrollo social, el gobierno aporta la infraestructura, la operación y diferentes programas sociales, mientras que el sector privado contribuye con equipamiento, rehabilitación de espacios, tecnología o conocimiento especializado. Gracias a estas alianzas se han impulsado iniciativas como aulas tecnológicas, espacios equipados con computadoras e internet para reducir la brecha digital en comunidades vulnerables; aulas de cocina, donde empresas aportan equipamiento profesional para capacitar a personas en habilidades laborales; o aulas de costura, que permiten desarrollar capacidades productivas y oportunidades de autoempleo.

En estos casos, el valor de la alianza no se limita al financiamiento. Surge de la complementariedad de capacidades en donde el gobierno tiene presencia territorial y contacto directo con la comunidad; las empresas aportan innovación, equipamiento y experiencia técnica y el resultado es una forma de colaboración que multiplica el impacto social sin aumentar de manera proporcional el gasto público. Además, no necesariamente implican modelos de APP complejos o grandes contratos de infraestructura. Son alianzas que permiten al Estado ampliar su capacidad de acción, generar ahorros y, al mismo tiempo, integrar a las empresas de forma directa con las comunidades donde operan. Tan solo en el último año, este modelo nos ha permitido impulsar más de 300 proyectos junto con 159 empresas, beneficiando a más de 550 mil personas en todo el Estado.

Aquí la lección de fondo es clara. Existen múltiples formas de colaboración entre el sector público y el sector privado. Algunas se basan en el intercambio de valor agregado, como ocurre en muchos proyectos sociales. Otras se apoyan en una distribución eficiente de riesgos y responsabilidades, como sucede en los modelos tradicionales de asociaciones público-privadas. Pero más allá del mecanismo específico, la idea central es la misma. Los grandes retos públicos no se resuelven trabajando en silos. Ni el sector público ni el privado pueden hacerlo todo por sí solos.

Esto no significa reducir el papel del Estado. Ocurre más bien lo contrario. Implica entender con mayor claridad cuál es el rol que se debe asumir frente a cada desafío público. En algunos casos deberá liderar, regular y garantizar el interés público. En otros deberá habilitar la participación de actores que pueden aportar inversión, innovación o capacidad de ejecución.

El Estado tiene un papel insustituible al definir prioridades, establecer reglas claras, garantizar transparencia y asegurar que los proyectos respondan al interés público. Las empresas, por su parte, cumplen un rol fundamental como generadoras de inversión, innovación y capacidad productiva. Cuando ambos sectores trabajan de manera coordinada los recursos se multiplican, los proyectos avanzan con mayor rapidez y las soluciones llegan a más personas.

En definitiva, los desafíos económicos, tecnológicos y sociales crecen exponencialmente cada año, la pregunta ya no es si México debe impulsar asociaciones público privadas. La verdadera pregunta es qué tan rápido le perdemos el miedo a hacerlo.

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Pero hay una pregunta que rara vez se formula con la misma profundidad: ¿Qué calidad tienen esos resultados y qué los está sosteniendo realmente?

Porque aunque los indicadores financieros puedan mostrar crecimiento, eficiencia o rentabilidad, existe un componente silencioso que no siempre se mide, pero que siempre está presente: la calidad de las relaciones humanas dentro de la organización.

La ilusión del sistema perfecto

En el pensamiento tradicional, la empresa se concibe como un sistema técnico: procesos bien definidos, roles claros, indicadores medibles y cadenas de valor optimizadas. Bajo esta lógica, si cada parte funciona correctamente, el resultado debería ser predecible.

Sin embargo, la realidad organizacional demuestra algo distinto.

Dos empresas con procesos similares pueden obtener resultados radicalmente diferentes. Dos equipos con la misma estructura pueden tener desempeños opuestos. La diferencia no está en el proceso y no solo está en el liderazgo. Está en la interacción. Las organizaciones no son máquinas, sino sistemas sociales donde el comportamiento emerge de la interacción entre sus miembros (Katz & Kahn, 1978; Senge, 1990).

La cadena de valor… es una cadena humana

Cada eslabón de la cadena de valor está sostenido por personas:

• alguien interpreta una instrucción
• alguien toma una decisión
• alguien coordina con otro
• alguien ejecuta una acción

Y entre cada uno de estos momentos ocurre algo invisible pero determinante: una interacción humana.

Las organizaciones operan como redes de conversaciones donde la coordinación de acciones define los resultados (Flores, 1982; Echeverría, 2003). Cuando estas interacciones son superficiales, tensas o desalineadas, la cadena no se rompe… pero se debilita. Aparecen entonces retrabajos, errores no declarados, falta de coordinación y cumplimiento sin compromiso. La cadena sigue operando, pero pierde calidad.

El error: separar lo técnico de lo humano

Uno de los mayores errores en la gestión organizacional ha sido asumir que lo humano es un complemento: algo que se atiende en talleres, algo que pertenece al clima laboral o algo deseable pero no crítico.

Sin embargo, la evidencia teórica y práctica muestra lo contrario: lo humano no es un complemento del sistema… es el sistema.

La cultura organizacional —ese conjunto de significados compartidos que guía el comportamiento— determina la forma en que las personas actúan dentro de la empresa (Schein, 2010). Y dicha cultura se construye y se transforma a través de la interacción cotidiana.

Empresa: estructura operativa o comunidad laboral

Aunque una empresa no existe explícitamente para generar relaciones sociales, en la práctica opera como una comunidad laboral.

Esto implica que las personas conviven, interpretan la realidad juntas, construyen significados compartidos, generan confianza —o desconfianza— e influyen unas en otras constantemente.

Negar esta realidad no la elimina… solo la vuelve invisible. Y cuando lo invisible no se gestiona, se convierte en riesgo organizacional.

Resultados: consecuencia de la calidad relacional

Desde la experiencia en múltiples intervenciones organizacionales, una constante se repite: Los resultados no fallan por falta de capacidad técnica… fallan por deterioro en la calidad de las relaciones.

La confianza no es un elemento accesorio, sino un habilitador directo del desempeño, al acelerar la toma de decisiones y la coordinación (Covey, 2006; Edmondson, 2019). A su vez, la ausencia de confianza genera dinámicas disfuncionales dentro de los equipos, afectando directamente su desempeño (Lencioni, 2002).

Cuando la interacción se deteriora:

• la comunicación pierde claridad
• la confianza se debilita
• la coordinación se fragmenta
• el compromiso disminuye

Por el contrario, cuando las relaciones se fortalecen, la información fluye, las decisiones se alinean y los equipos asumen mayor nivel de responsabilidad y protagonismo.

La cadena de valor desde una perspectiva ampliada

El concepto de cadena de valor ha sido fundamental para comprender cómo las empresas generan ventaja competitiva (Porter, 1985). Sin embargo, este enfoque tradicional pone énfasis en actividades, procesos y eficiencia operativa.

Hoy es necesario ampliarlo.

La verdadera ventaja competitiva no reside únicamente en cómo se estructuran las actividades, sino en cómo se relacionan las personas que ejecutan dichas actividades.

Es en esa red de interacciones donde la cadena de valor adquiere —o pierde— su verdadera calidad.

Hacia un nuevo enfoque: gestionar la interacción

A partir de diversas corrientes del pensamiento organizacional y la experiencia en campo, el Modelo de Interacción Humana de Consultoría Rawé integra una visión donde los resultados organizacionales se comprenden como consecuencia de un proceso relacional estructurado:

Interacción → Comprensión → Confianza → Conciencia → Protagonismo → Transformación

Cada resultado es el reflejo de este proceso. No comienza en el indicador.
Comienza en la forma en que las personas se relacionan.

Este enfoque se alinea con las nuevas perspectivas organizacionales que buscan estructuras más conscientes, adaptativas y centradas en el desarrollo humano (Laloux, 2014).

El nuevo rol del liderazgo

En este contexto, el liderazgo deja de ser únicamente dirección o supervisión para convertirse en la capacidad de influir positivamente en la calidad de las relaciones dentro del sistema.

El liderazgo entendido como servicio pone en el centro el crecimiento de las personas y el fortalecimiento del sistema humano que sostiene a la organización (Greenleaf, 1977).  Un líder no solo asegura que las cosas sucedan. Asegura que sucedan de una manera que fortalezca al sistema que las hace posibles.

Conclusión: la verdadera ventaja competitiva

Las organizaciones que comprenderán el futuro no serán únicamente aquellas que optimicen sus procesos, sino aquellas que entiendan que su verdadera ventaja competitiva está en algo mucho más difícil de replicar: la calidad de sus relaciones humanas.

Porque al final, la cadena de valor no es una estructura técnica.

Es una red viva de interacciones.

Y la calidad de esa red… define la calidad de los resultados.

Referencias

Covey, S. M. R. (2006). The Speed of Trust. Free Press.
Edmondson, A. (2019). The Fearless Organization. Wiley.
Echeverría, R. (2003). Ontología del Lenguaje. Granica.
Flores, F. (1982). Management and Communication in the Office of the Future.
Katz, D., & Kahn, R. L. (1978). The Social Psychology of Organizations. Wiley.
Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations. Nelson Parker.
Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team. Jossey-Bass.
Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage. Free Press.
Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.
Senge, P. (1990). The Fifth Discipline. Doubleday.
Greenleaf, R. K. (1977). Servant Leadership.

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Incorporar a personas de grupos de inclusión prioritaria, como personas con discapacidad, personas migrantes y otros grupos históricamente discriminados, no es solo una responsabilidad social, sino una necesidad ante su peso demográfico y económico. A nivel global, se estima que 1.3 billones de personas viven con alguna discapacidad (aproximadamente el 16% de la población mundial). En México, el INEGI calcula alrededor de 8.8 millones de personas en esta condición. Hacer eventos accesibles es, por tanto, abrirse a un segmento poblacional enorme y con necesidades específicas.

Los beneficios también son medibles en términos económicos. Un estudio de Accenture (2018) mostró que las empresas líderes en inclusión de personas con discapacidad registran un desempeño financiero superior: en promedio, 28% más ingresos y mayores márgenes de beneficio respecto a sus pares. Investigaciones recientes confirman que esta tendencia no solo se mantiene, sino que la brecha se amplía. Cuando los entornos son accesibles, aumenta la participación y también la demanda efectiva, lo que se traduce en un retorno económico directo.

Pero los beneficios de la inclusión trascienden lo financiero. Mejorar la accesibilidad multiplica el acceso a la cultura, la formación y el deporte, promueve la participación ciudadana y genera impactos positivos en salud pública. Además, provoca algunos otros efectos como un mayor turismo local, mejoras en movilidad urbana e incluso oportunidades de inclusión laboral para quienes participan en la organización y operación de los eventos.

Diseñar un congreso académico, una expo industrial, un espectáculo cultural o un torneo deportivo con acciones como incorporar intérpretes o traducción en lengua de señas, rampas, información visual y auditiva accesible, lenguaje incluyente, precios diferenciados, espacios seguros para personas LGBT+ o migrantes, y herramientas de trabajo adaptadas para personas con discapacidad, tiene un efecto multiplicador:

• Amplía el público potencial al eliminar barreras que históricamente excluyen a ciertos grupos.
• Mejora la experiencia y satisfacción de los asistentes, lo cual tiende a traducirse en mejores comentarios, mayor reputación y mejor retorno de inversión.
• Refuerza el compromiso social de la organización, un valor cada vez más apreciado por patrocinadores, instituciones y medios de comunicación.

En la Secretaría de Igualdad e Inclusión de Nuevo León colaboramos con organizadores y empresas para acompañarlos en este proceso. Ofrecemos capacitaciones, guías prácticas, diagnósticos de accesibilidad en sedes y herramientas gratuitas para adaptar comunicación, servicios y logística. Nuestro objetivo es que cualquier organizador, desde una PyME que realiza un foro local hasta la empresa productora de un festival— pueda avanzar de manera concreta y medible hacia eventos verdaderamente inclusivos, sin que ello represente una carga financiera inalcanzable.

Finalmente, es importante destacar que la inclusión en los eventos también envía un mensaje claro: la organización asume un rol activo en la igualdad, en la eliminación de brechas y en asegurar los derechos de todas las personas. Esta visión no solo fortalece los propios eventos, sino que genera sinergias con otras políticas institucionales, como igualdad laboral, responsabilidad social o turismo accesible. En un país donde la desigualdad y la exclusión aún son retos presentes, apostar por eventos accesibles y diversos contribuye directamente a un modelo más amplio de desarrollo social y económico.

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