Podemos definir la confianza de una manera sencilla: saber que alguien estará ahí y cumplirá su responsabilidad. Y esto es sumamente valioso en cualquier equipo de trabajo ya que, por otro lado, la desconfianza generalmente es ese rasgo cultural de las organizaciones que termina generando burocracia, controles, retrabajos…es decir costos y éstos no son nada despreciables.

Cuando en una organización no existe la CONFIANZA tenemos síntomas como:

• Baja moral del equipo – Se sabe que “no pasará nada” que se dice mucho y se hace poco. Un ejemplo muy sencillo es la impuntualidad, cuando un equipo sabe que el jefe o alguno de los miembros del equipo no llegarán a tiempo y esto se torna un “hecho común” se dice fácil pero detrás de esto hay una terrible falta de respeto a los que si llegan temprano que termina por generar mas impuntuales con el paso del tiempo.
• Planes de trabajo poco efectivos – Ya que se construyen sobre la “arena movediza” de la incertidumbre organizacional. Estos cimientos frágiles terminan por ser una de las causas de que programas y proyectos fracasen.
• Objetivos “Exagerados” – Que se utilizan, erróneamente, como la “zanahoria” organizacional. Es cuando sucede que entre compañeros es común escuchar “Pide 10 para que te entreguen 8” lo que hace que los objetivos sean totalmente una “fantasía”.
• Poca credibilidad en las estrategias de la empresa – y por lo tanto baja motivación para contribuir a ella.

Estos cuatro síntomas son sólo algunos de varios que puede haber y que representan la cultura organizacional, en este caso una CULTURA de INCUMPLIMIENTO.

Entonces la construcción de la confianza debe ser una de las tareas que deben estar en los líderes de cualquier equipo como prioridad y como mencionamos antes ésta no se exige sino se construye y se gana.

Un factor organizacional básico en la construcción de la confianza es la IMPECABILIDAD que para fines prácticos significa CUMPLIR LO QUE SE PROMETE y se promueve en los equipos u organizaciones promoviendo lo siguiente:

1. Definiendo una PROMESA adecuada. Aquí se trata de ofrecer algo que puedas cumplir y que este alineado a lo que necesita el otro de ti. Es similar al proceso de definición de un objetivo SMART. Las promesas deben ser evaluables, equitativas y deben surgir de un proceso controlado y no de “fantasear” o decir si a todo.
2. Cumplimiento de la Promesa. Aquí es donde se da SEGUIMIENTO a la promesa y no se deja como una lista de propósitos de año nuevo. Dar seguimiento periódico a la promesa para romper la inercia del estado actual y crear nuevos hábitos que lleven a un cambio en la actitud de las personas.
3. Reconocimiento. Mientras se va y cuando se llega ¡hay que reconocer! Aquí es donde se promueven los comportamientos que generan impecabilidad tales como:
4. Uso del lenguaje correcto. Buscar que las personas ganen claridad en lo que piden y en lo que ofrecen. Rebotar la promesa para asegurar que se está entendiendo lo mismo es vital.
5. Acogerse a la responsabilidad. Promover que las personas se hagan cargo de sus promesas, de cumplir y eviten justificarse, victimizarse o culpar a otros. Lograr que las personas se hagan cargo de sus promesas sin tener MIEDO a fallar.
6. Favorecer la integridad. Es decir que el cumplimiento de las promesas sea siempre, en todo lugar y ¡por parte de todos!

¡La construcción de la CONFIANZA de un equipo mediante la IMPECABILIDAD es una de las tareas más importantes del liderazgo en una organización, ciertamente no es sencilla pero los beneficios que trae son altamente rentables!

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El liderazgo como activo de servicio

Mendicuti inició rompiendo la narrativa tradicional del ascenso corporativo. Para el autor, el error sistémico actual es perseguir promociones como fines en sí mismos, olvidando que el liderazgo es una decisión de servicio y no una etiqueta jerárquica. En el ecosistema 4.0, donde la volatilidad es la norma, el desarrollo profesional debe estar subordinado a un propósito personal claro; de lo contrario, el éxito es insostenible. Esta visión alinea la ética del trabajo con la rentabilidad humana, proponiendo que un líder es, ante todo, un facilitador de valor para otros.

La alineación de los 5 Astros: una arquitectura de carrera

Durante la conferencia, se desglosó un sistema de coordenadas para navegar el mercado laboral moderno, compuesto por cinco pilares estratégicos:

1. Claridad con visión de largo plazo: utilizando la «Pirámide de Marca Personal», Mendicuti invita a definir un legado a 10, 20 o 30 años. Sin esta brújula, el profesional solo reacciona a las demandas del mercado sin construir un patrimonio intelectual propio.
2. Capacidades con el cinturón utilitario virtual: en un entorno de obsolescencia acelerada, el talento pasado es un activo devaluado. El líder debe equiparse constantemente con nuevas facultades técnicas y humanas, entendiendo que la educación continua es el único seguro contra la irrelevancia.
3. Demanda y oferta: el valor de un profesional no reside en su conocimiento, sino en su capacidad de resolver problemas críticos. Mendicuti enfatizó que mientras la demanda se genera mediante la productividad y el servicio, la gestión de la oferta, las oportunidades de crecimiento, es una responsabilidad proactiva que el individuo debe asumir si su entorno actual no la provee.
4. Ejecución de los Grandes 3: el astro final es la capacidad de concretar, aquí es donde la metodología del libro cobra vida, proponiendo que la dispersión es el mayor enemigo del retorno de inversión (ROI) personal.

El método de los «GRANDES 3»: menos prioridades es igual a mejor ejecución

La tesis central de Mendicuti es una afrenta directa a la cultura de la ocupación constante. En lugar de gestionar listas de tareas infinitas que generan una «falsa ilusión de avance», el método propone una restricción estratégica. Al limitar los objetivos a solo tres prioridades anuales, el líder logra concentrar su energía en los indicadores que realmente transforman el negocio.

Esta metodología se traduce en una aritmética de alto impacto: al definir tres acciones clave diarias alineadas con los objetivos anuales, un profesional realiza más de 700 acciones de alto valor al año. El mensaje es contundente: la verdadera ventaja competitiva en la era de la inteligencia artificial y la automatización no es la velocidad, sino la intención. Mendicuti concluyó su participación en incMTY recordando que el éxito extraordinario no es para quienes hacen más cosas, sino para quienes dominan las pocas variables que realmente mueven la aguja del progreso.

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Según el Proyecto de Presupuesto de Egresos de la Federación (PPEF) 2026, la inversión pública total en infraestructura será de 1.26 billones de pesos, equivalente aproximadamente al 3.2 % del Producto Interno Bruto (PIB). Gran parte de estos recursos se concentrará en proyectos ferroviarios y energéticos prioritarios.

Este monto, aunque relevante, no alcanza para cubrir las necesidades estructurales del país. De hecho, un análisis del Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos (Banobras) señala que México debería invertir alrededor del 5 % del PIB en infraestructura para sostener su competitividad, empezar a cerrar la brecha actual y detonar mayor crecimiento económico. Esto implica una diferencia cercana a dos puntos del PIB, lo que equivale a alrededor de 700 mil millones de pesos adicionales cada año.

El problema es que esta inversión no depende únicamente de voluntad política. También está condicionada por una realidad fiscal cada vez más compleja. En un contexto donde la deuda pública se vuelve un tema sensible (por mayores costos financieros, presiones presupuestarias y compromisos sociales crecientes) pensar que el Estado puede simplemente aumentar el gasto en infraestructura y resolver el problema resulta muy simplista. En la práctica ocurre lo contrario, generalmente cuando los gobiernos buscan contener el endeudamiento, una de las primeras partidas que suele ajustarse es precisamente la inversión en infraestructura. El resultado es un círculo vicioso en donde menos inversión hoy implica menor crecimiento mañana, menor recaudación futura y aún menos margen fiscal en el largo plazo.

A primera vista podría parecer lógico pensar que la solución es que el gobierno invierta más y listo. Pero esa visión parte de una premisa equivocada de que el Estado puede y debe hacerlo todo en solitario. Y en la economía actual eso es prácticamente imposible.

Las necesidades de inversión no dejan de crecer. Las ciudades se expanden, las cadenas industriales se transforman, la digitalización exige nueva infraestructura tecnológica, la transición energética requiere redes eléctricas modernas y la población demanda mejores sistemas de movilidad, agua, vivienda, salud y educación. A esto se suma un contexto global en el que la competitividad de los países depende cada vez más de su capacidad logística, energética y tecnológica. Pretender que el sector público pueda financiar, diseñar, ejecutar y operar toda esta infraestructura por sí solo es, simplemente, inviable.

La experiencia internacional demuestra que los países que han logrado cerrar sus brechas de infraestructura no lo han hecho únicamente con recursos públicos. Lo han hecho mediante esquemas de colaboración con el sector privado que permiten movilizar capital, innovación y capacidad de ejecución. Es ahí donde tenemos que hablar de las Asociaciones Público-Privadas (APP).

Las APP son mecanismos mediante los cuales el sector público y el privado colaboran para financiar, construir, operar o mejorar infraestructura o servicios públicos. Aunque muchas veces las relacionan únicamente con concesiones de carreteras o megaproyectos de transporte, en realidad abarcan una gama mucho más amplia de modelos como contratos de largo plazo, esquemas de coinversión, financiamiento privado para infraestructura pública, concesiones o alianzas estratégicas para mejorar servicios o infraestructura existente. El principio central es una distribución adecuada de riesgos y responsabilidades. El Estado define objetivos públicos, regula y supervisa; el sector privado aporta capital, tecnología, eficiencia operativa y capacidad de ejecución. Cuando estos esquemas se diseñan, vigilan y transparentan correctamente, permiten acelerar proyectos, reducir presión sobre la deuda pública y mejorar la calidad de los servicios.

Pero las asociaciones público-privadas no solo existen en proyectos de gran escala. También pueden materializarse en colaboraciones más ágiles y cercanas a las comunidades. Un ejemplo de este tipo de colaboración se encuentra en los proyectos que hemos impulsado desde la Dirección de Alianzas Estratégicas de la Secretaría de Igualdad e Inclusión de Nuevo León, donde hemos diseñado modelos de Alianzas Público-Privada con empresas para atender de forma conjunta distintos retos sociales del estado.

Por ejemplo, en los 50 Centros Comunitarios del Estado, espacios públicos que funcionan como puntos de encuentro para ofrecer programas de capacitación, educación, deporte y desarrollo social, el gobierno aporta la infraestructura, la operación y diferentes programas sociales, mientras que el sector privado contribuye con equipamiento, rehabilitación de espacios, tecnología o conocimiento especializado. Gracias a estas alianzas se han impulsado iniciativas como aulas tecnológicas, espacios equipados con computadoras e internet para reducir la brecha digital en comunidades vulnerables; aulas de cocina, donde empresas aportan equipamiento profesional para capacitar a personas en habilidades laborales; o aulas de costura, que permiten desarrollar capacidades productivas y oportunidades de autoempleo.

En estos casos, el valor de la alianza no se limita al financiamiento. Surge de la complementariedad de capacidades en donde el gobierno tiene presencia territorial y contacto directo con la comunidad; las empresas aportan innovación, equipamiento y experiencia técnica y el resultado es una forma de colaboración que multiplica el impacto social sin aumentar de manera proporcional el gasto público. Además, no necesariamente implican modelos de APP complejos o grandes contratos de infraestructura. Son alianzas que permiten al Estado ampliar su capacidad de acción, generar ahorros y, al mismo tiempo, integrar a las empresas de forma directa con las comunidades donde operan. Tan solo en el último año, este modelo nos ha permitido impulsar más de 300 proyectos junto con 159 empresas, beneficiando a más de 550 mil personas en todo el Estado.

Aquí la lección de fondo es clara. Existen múltiples formas de colaboración entre el sector público y el sector privado. Algunas se basan en el intercambio de valor agregado, como ocurre en muchos proyectos sociales. Otras se apoyan en una distribución eficiente de riesgos y responsabilidades, como sucede en los modelos tradicionales de asociaciones público-privadas. Pero más allá del mecanismo específico, la idea central es la misma. Los grandes retos públicos no se resuelven trabajando en silos. Ni el sector público ni el privado pueden hacerlo todo por sí solos.

Esto no significa reducir el papel del Estado. Ocurre más bien lo contrario. Implica entender con mayor claridad cuál es el rol que se debe asumir frente a cada desafío público. En algunos casos deberá liderar, regular y garantizar el interés público. En otros deberá habilitar la participación de actores que pueden aportar inversión, innovación o capacidad de ejecución.

El Estado tiene un papel insustituible al definir prioridades, establecer reglas claras, garantizar transparencia y asegurar que los proyectos respondan al interés público. Las empresas, por su parte, cumplen un rol fundamental como generadoras de inversión, innovación y capacidad productiva. Cuando ambos sectores trabajan de manera coordinada los recursos se multiplican, los proyectos avanzan con mayor rapidez y las soluciones llegan a más personas.

En definitiva, los desafíos económicos, tecnológicos y sociales crecen exponencialmente cada año, la pregunta ya no es si México debe impulsar asociaciones público privadas. La verdadera pregunta es qué tan rápido le perdemos el miedo a hacerlo.

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Pero hay una pregunta que rara vez se formula con la misma profundidad: ¿Qué calidad tienen esos resultados y qué los está sosteniendo realmente?

Porque aunque los indicadores financieros puedan mostrar crecimiento, eficiencia o rentabilidad, existe un componente silencioso que no siempre se mide, pero que siempre está presente: la calidad de las relaciones humanas dentro de la organización.

La ilusión del sistema perfecto

En el pensamiento tradicional, la empresa se concibe como un sistema técnico: procesos bien definidos, roles claros, indicadores medibles y cadenas de valor optimizadas. Bajo esta lógica, si cada parte funciona correctamente, el resultado debería ser predecible.

Sin embargo, la realidad organizacional demuestra algo distinto.

Dos empresas con procesos similares pueden obtener resultados radicalmente diferentes. Dos equipos con la misma estructura pueden tener desempeños opuestos. La diferencia no está en el proceso y no solo está en el liderazgo. Está en la interacción. Las organizaciones no son máquinas, sino sistemas sociales donde el comportamiento emerge de la interacción entre sus miembros (Katz & Kahn, 1978; Senge, 1990).

La cadena de valor… es una cadena humana

Cada eslabón de la cadena de valor está sostenido por personas:

• alguien interpreta una instrucción
• alguien toma una decisión
• alguien coordina con otro
• alguien ejecuta una acción

Y entre cada uno de estos momentos ocurre algo invisible pero determinante: una interacción humana.

Las organizaciones operan como redes de conversaciones donde la coordinación de acciones define los resultados (Flores, 1982; Echeverría, 2003). Cuando estas interacciones son superficiales, tensas o desalineadas, la cadena no se rompe… pero se debilita. Aparecen entonces retrabajos, errores no declarados, falta de coordinación y cumplimiento sin compromiso. La cadena sigue operando, pero pierde calidad.

El error: separar lo técnico de lo humano

Uno de los mayores errores en la gestión organizacional ha sido asumir que lo humano es un complemento: algo que se atiende en talleres, algo que pertenece al clima laboral o algo deseable pero no crítico.

Sin embargo, la evidencia teórica y práctica muestra lo contrario: lo humano no es un complemento del sistema… es el sistema.

La cultura organizacional —ese conjunto de significados compartidos que guía el comportamiento— determina la forma en que las personas actúan dentro de la empresa (Schein, 2010). Y dicha cultura se construye y se transforma a través de la interacción cotidiana.

Empresa: estructura operativa o comunidad laboral

Aunque una empresa no existe explícitamente para generar relaciones sociales, en la práctica opera como una comunidad laboral.

Esto implica que las personas conviven, interpretan la realidad juntas, construyen significados compartidos, generan confianza —o desconfianza— e influyen unas en otras constantemente.

Negar esta realidad no la elimina… solo la vuelve invisible. Y cuando lo invisible no se gestiona, se convierte en riesgo organizacional.

Resultados: consecuencia de la calidad relacional

Desde la experiencia en múltiples intervenciones organizacionales, una constante se repite: Los resultados no fallan por falta de capacidad técnica… fallan por deterioro en la calidad de las relaciones.

La confianza no es un elemento accesorio, sino un habilitador directo del desempeño, al acelerar la toma de decisiones y la coordinación (Covey, 2006; Edmondson, 2019). A su vez, la ausencia de confianza genera dinámicas disfuncionales dentro de los equipos, afectando directamente su desempeño (Lencioni, 2002).

Cuando la interacción se deteriora:

• la comunicación pierde claridad
• la confianza se debilita
• la coordinación se fragmenta
• el compromiso disminuye

Por el contrario, cuando las relaciones se fortalecen, la información fluye, las decisiones se alinean y los equipos asumen mayor nivel de responsabilidad y protagonismo.

La cadena de valor desde una perspectiva ampliada

El concepto de cadena de valor ha sido fundamental para comprender cómo las empresas generan ventaja competitiva (Porter, 1985). Sin embargo, este enfoque tradicional pone énfasis en actividades, procesos y eficiencia operativa.

Hoy es necesario ampliarlo.

La verdadera ventaja competitiva no reside únicamente en cómo se estructuran las actividades, sino en cómo se relacionan las personas que ejecutan dichas actividades.

Es en esa red de interacciones donde la cadena de valor adquiere —o pierde— su verdadera calidad.

Hacia un nuevo enfoque: gestionar la interacción

A partir de diversas corrientes del pensamiento organizacional y la experiencia en campo, el Modelo de Interacción Humana de Consultoría Rawé integra una visión donde los resultados organizacionales se comprenden como consecuencia de un proceso relacional estructurado:

Interacción → Comprensión → Confianza → Conciencia → Protagonismo → Transformación

Cada resultado es el reflejo de este proceso. No comienza en el indicador.
Comienza en la forma en que las personas se relacionan.

Este enfoque se alinea con las nuevas perspectivas organizacionales que buscan estructuras más conscientes, adaptativas y centradas en el desarrollo humano (Laloux, 2014).

El nuevo rol del liderazgo

En este contexto, el liderazgo deja de ser únicamente dirección o supervisión para convertirse en la capacidad de influir positivamente en la calidad de las relaciones dentro del sistema.

El liderazgo entendido como servicio pone en el centro el crecimiento de las personas y el fortalecimiento del sistema humano que sostiene a la organización (Greenleaf, 1977).  Un líder no solo asegura que las cosas sucedan. Asegura que sucedan de una manera que fortalezca al sistema que las hace posibles.

Conclusión: la verdadera ventaja competitiva

Las organizaciones que comprenderán el futuro no serán únicamente aquellas que optimicen sus procesos, sino aquellas que entiendan que su verdadera ventaja competitiva está en algo mucho más difícil de replicar: la calidad de sus relaciones humanas.

Porque al final, la cadena de valor no es una estructura técnica.

Es una red viva de interacciones.

Y la calidad de esa red… define la calidad de los resultados.

Referencias

Covey, S. M. R. (2006). The Speed of Trust. Free Press.
Edmondson, A. (2019). The Fearless Organization. Wiley.
Echeverría, R. (2003). Ontología del Lenguaje. Granica.
Flores, F. (1982). Management and Communication in the Office of the Future.
Katz, D., & Kahn, R. L. (1978). The Social Psychology of Organizations. Wiley.
Laloux, F. (2014). Reinventing Organizations. Nelson Parker.
Lencioni, P. (2002). The Five Dysfunctions of a Team. Jossey-Bass.
Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage. Free Press.
Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.
Senge, P. (1990). The Fifth Discipline. Doubleday.
Greenleaf, R. K. (1977). Servant Leadership.

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Incorporar a personas de grupos de inclusión prioritaria, como personas con discapacidad, personas migrantes y otros grupos históricamente discriminados, no es solo una responsabilidad social, sino una necesidad ante su peso demográfico y económico. A nivel global, se estima que 1.3 billones de personas viven con alguna discapacidad (aproximadamente el 16% de la población mundial). En México, el INEGI calcula alrededor de 8.8 millones de personas en esta condición. Hacer eventos accesibles es, por tanto, abrirse a un segmento poblacional enorme y con necesidades específicas.

Los beneficios también son medibles en términos económicos. Un estudio de Accenture (2018) mostró que las empresas líderes en inclusión de personas con discapacidad registran un desempeño financiero superior: en promedio, 28% más ingresos y mayores márgenes de beneficio respecto a sus pares. Investigaciones recientes confirman que esta tendencia no solo se mantiene, sino que la brecha se amplía. Cuando los entornos son accesibles, aumenta la participación y también la demanda efectiva, lo que se traduce en un retorno económico directo.

Pero los beneficios de la inclusión trascienden lo financiero. Mejorar la accesibilidad multiplica el acceso a la cultura, la formación y el deporte, promueve la participación ciudadana y genera impactos positivos en salud pública. Además, provoca algunos otros efectos como un mayor turismo local, mejoras en movilidad urbana e incluso oportunidades de inclusión laboral para quienes participan en la organización y operación de los eventos.

Diseñar un congreso académico, una expo industrial, un espectáculo cultural o un torneo deportivo con acciones como incorporar intérpretes o traducción en lengua de señas, rampas, información visual y auditiva accesible, lenguaje incluyente, precios diferenciados, espacios seguros para personas LGBT+ o migrantes, y herramientas de trabajo adaptadas para personas con discapacidad, tiene un efecto multiplicador:

• Amplía el público potencial al eliminar barreras que históricamente excluyen a ciertos grupos.
• Mejora la experiencia y satisfacción de los asistentes, lo cual tiende a traducirse en mejores comentarios, mayor reputación y mejor retorno de inversión.
• Refuerza el compromiso social de la organización, un valor cada vez más apreciado por patrocinadores, instituciones y medios de comunicación.

En la Secretaría de Igualdad e Inclusión de Nuevo León colaboramos con organizadores y empresas para acompañarlos en este proceso. Ofrecemos capacitaciones, guías prácticas, diagnósticos de accesibilidad en sedes y herramientas gratuitas para adaptar comunicación, servicios y logística. Nuestro objetivo es que cualquier organizador, desde una PyME que realiza un foro local hasta la empresa productora de un festival— pueda avanzar de manera concreta y medible hacia eventos verdaderamente inclusivos, sin que ello represente una carga financiera inalcanzable.

Finalmente, es importante destacar que la inclusión en los eventos también envía un mensaje claro: la organización asume un rol activo en la igualdad, en la eliminación de brechas y en asegurar los derechos de todas las personas. Esta visión no solo fortalece los propios eventos, sino que genera sinergias con otras políticas institucionales, como igualdad laboral, responsabilidad social o turismo accesible. En un país donde la desigualdad y la exclusión aún son retos presentes, apostar por eventos accesibles y diversos contribuye directamente a un modelo más amplio de desarrollo social y económico.

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En las organizaciones y en las PyMES en particular la disciplina operativa es una de las bases que se requiere construir para montar sobre ellas los diferentes procesos y sistemas de trabajo diseñados para lograr los resultados esperados en la organización. Un proceso puede estar muy bien definido y contar con diferentes herramientas como ayudas visuales, documentación y difusión de primer nivel. Sin embargo, si no existe la disciplina de seguir estos procesos, lamentablemente no sirven de mucho y pasan a ser solamente unas bonitas carpetas en un librero o bien una buena cantidad de archivos muy vistosos en las computadoras de los administradores.

La disciplina operativa no debe confundirse con aquellas prácticas de algunos líderes que mas bien trasgreden la integridad, dignidad y seguridad de los colaboradores. No se trata de inculcar miedo o de “lograr” que las personas hagan las cosas mediante amenazas o miedo.

Mas bien aquí hablamos de un balance entre libertad y control que los líderes deben continuamente ajustar de acuerdo a la madurez de sus equipos y a la situación que prevalezca en la organización. Este balance es mucho mas fácil de ajustar cuando montamos la Disciplina Operativa sobre un esquema de ESTRUCTURA, ESPACIO Y RECONOCIMIENTO.

• Estructura. Es darle forma a la disciplina, definir las maneras en que las personas deben retroalimentar su desempeño. Es decir, reportes, juntas con agenda, informes, etc. Aunado a esto la estructura debe ayudar a que cada persona entienda el “para que” es importante su tarea y pueda visualizar la importancia de su contribución al equipo.
• Espacio. Aquí es donde diseñamos los tiempos para revisar el desempeño de los colaboradores. Debemos asignar tiempo para afilar el hacha. Si bien habrá juntas o sesiones “urgentes” , la retroalimentación o el seguimiento al desempeño deben tener un espacio definido. Ejemplos pueden ser una junta semanal de coordinación, una junta mensual de resultados, una sesión informativa, etc. El objetivo es PRIORIZAR en la agenda de todos los espacios para la comunicación y retroalimentación.
• Reconocimiento. En lugar de “castigar” a los incumplidos…mejor premiar a los cumplidos. Cuando se comienza a reconocer a aquel que hace sus juntas, que cumple con sus promesas entonces vamos impulsando los comportamientos que queremos ver en la organización.

De esta manera estaremos promoviendo en nuestras empresas una cultura organizacional que se caracterice por la DISCIPLINA OPERATIVA, pero es importante señalar que ésta debe siempre caracterizarse por tres factores:

• Exigencia. Pedirle al equipo lo que puede dar, no menos. El líder debe llevar a su equipo a donde ellos solos no llegarían.
• Consciencia. No generar “zombies” que obedezcan PORQUE el Jefe dice, sino PARA lograr su contribución a un fin mayor.
• Consistencia. Ejecutar el esquema de estructura, espacio y reconocimiento hoy…mañana…siempre. No como moda.

Un equipo responde y aprende rápido de sus líderes, si los líderes son disciplinados los equipos lo serán…si no lo somos no esperemos que nuestros colaboradores lo sean.

La disciplina operativa se detona en el liderazgo y para fortuna de quienes somos más distraídos aquí les he compartido algunas buenas prácticas para darle forma a la implementación de esta gran virtud en nuestras organizaciones.

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No creo que las personas busquen excluir; simplemente no se lo han planteado. Lo que no se visibiliza, difícilmente se considera. Y eso también pasa en las empresas: aunque tengamos políticas que aseguran participación, a menudo hay barreras invisibles que limitan ejercer plenamente esos derechos, desde procesos de contratación que no contemplan distintas realidades, sesgos inconscientes, hasta espacios físicos o dinámicas cotidianas que no están diseñados para la diversidad de cuerpos, edades o circunstancias.

Algunos ejemplos son: ¿cómo aseguramos que nuestras vacantes sean accesibles a distintas edades y capacidades? ¿Contamos con rampas o accesos adecuados? ¿Tenemos permisos de maternidad y paternidad inclusivos, licencias por adopción, lactarios o planes parentales que apoyen la corresponsabilidad? ¿Cómo logramos que jóvenes o adultos puedan seguir preparándose y no dejen la educación o los cuidados por temas económicos? ¿Tenemos los mismos salarios para hombres y mujeres de acuerdo al puesto? Y si ya hicimos adecuaciones físicas, ¿también evaluamos el clima laboral para garantizar que la inclusión sea real y no solo un ajuste?

Según el informe Diversity Wins: How Inclusion Matters de McKinsey & Company (2020), “la diversidad sin inclusión real no garantiza resultados positivos: para que las diferencias aporten, las personas deben percibir trato justo, oportunidades equitativas y sentirse parte del entorno” (McKinsey & Company, 2020, p. 4). Este enfoque es clave porque, sin un sentido de pertenencia y equidad, la rotación del talento puede incrementarse, la innovación puede atrofiarse y la reputación corporativa puede sufrir.

Empresas como Microsoft han invertido en flexibilidad laboral y accesibilidad, logrando mayor retención y satisfacción del personal; Daimler, con su programa “Re Start”, abrió vacantes para adultos mayores y mujeres que dejaron de trabajar por maternidad o lactancia; British American Tobacco México desarrolla programas de desarrollo y bienestar que apoyan la corresponsabilidad familiar; Grupo Bimbo se ha consolidado como referente por sus políticas de bienestar integral; Viva Aerobús implementa esquemas de paternidad y maternidad para ambos géneros; Nemak desarrolla proyectos de salud mental con sus colaboradores; solo por mencionar algunas empresas. Estas acciones muestran que integrar corresponsabilidad y cuidado impacta directamente en la competitividad, productividad, innovación y reputación.

Cuidar implica también ofrecer condiciones dignas de trabajo. Casos como los de una empresa Francesa nos recuerdan los costos humanos de la presión extrema y la falta de acompañamiento. Garantizar seguridad, jornadas equilibradas y salarios dignos es también cuidar. Iniciativas de salarios dignos y capitalismo consciente reflejan la importancia de asegurar condiciones que permitan sostener la vida y la familia, un componente estratégico de la sostenibilidad.

Adicional a las empresas grandes, las PYMES están mostrando que se puede generar impacto positivo con estrategias accesibles. Por ejemplo, Todo Accesible, empresa mexicana especializada en accesibilidad universal, impulsa la inclusión laboral de personas con discapacidad mediante diagnósticos, capacitaciones y acompañamiento en la integración de talento diverso (Todo Accesible, 2024). Por su parte, Pixza, empresa social mexicana, ha integrado a jóvenes en situación de exclusión a través de un modelo de empleabilidad y desarrollo personal, demostrando que la inclusión puede ser motor de transformación y competitividad (Pixza, 2024).

Estas prácticas muestran que la accesibilidad no es solo un cumplimiento normativo, sino una ventaja competitiva. Las organizaciones que se adaptan en lo físico, digital y actitudinal no solo cumplen con la ley, sino que ganan: atraen más clientes, más talento y generan confianza.

En México, normas como la NOM-035 STPS (Factores de riesgo psicosocial) son de carácter obligatorio y sirven como referencia para la gestión de riesgos laborales. Por su parte, la NOM-025 STPS (Condiciones generales de igualdad laboral y no discriminación) constituye un lineamiento de buenas prácticas, que las organizaciones pueden adoptar para mejorar la inclusión y equidad, conectándose con estándares internacionales como la ISO 30415, la Convención sobre los Derechos de las Personas con Discapacidad (ONU, 2006), el Pacto Mundial, la Agenda 2030 , los estándares GRI y SASB, por mencionar algunos, estos incorporan dimensiones sociales, laborales y de bienestar.

Las empresas que adaptan sus espacios, procesos, comunicación y tecnología a la diversidad de cuerpos, edades y circunstancias logran diferenciación tangible. No se trata solo de cumplir la ley: es un componente estratégico de la corresponsabilidad que impacta en la productividad, innovación, reputación y bienestar de las personas.

Mirando hacia el futuro, todos seremos parte de esta conversación. Cuidar es invertir en nosotros, en nuestro futuro. Porque en algún momento todos seremos adultos mayores, o viviremos circunstancias que cambiarán nuestra manera de participar en el trabajo y en la vida. De hecho, en los Estados Unidos más de 1 de cada 4 personas adultas reporta al menos una discapacidad que limita actividades importantes de la vida diaria (CDC, 2024). Esto significa que no solo estamos hablando de otros: estamos hablando de nosotros, de nuestras familias, de nuestras organizaciones. Y si queremos sociedades y empresas sostenibles, no podemos dejar a nadie fuera.

Desde la Secretaría queremos seguir aprendiendo e impulsando junto con ustedes. Medir, establecer indicadores, mejorar procesos y facilitar la implementación de buenas prácticas son formas estratégicas de acompañamiento, aportando conocimiento confiable y vinculando con otras áreas, dependencias, aliados y socios. La sostenibilidad se construye, y la corresponsabilidad no es un ideal, sino una práctica cotidiana que nos prepara para el futuro. Las alianzas público-privadas son esenciales para lograrlo.

Porque, al final, cuando hablamos de derechos humanos, hablamos de construir y de corresponsabilidad. Las economías más fuertes son las que no dejan a nadie fuera.

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De acuerdo con la Encuesta Nacional sobre la Dinámica de las Personas con Discapacidad (ENASIC) 2022 del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), actualmente en México existen 5.6 millones de personas con discapacidad o dependencia. Solo en el estado de Nuevo León, la cifra asciende a 806,079 personas. De ellas, el 61.5 % recibe cuidados de alguien dentro del hogar u otro hogar, muchas veces sin apoyo formal ni reconocimiento. Estas cifras corresponden al 2022, pero es claro que hoy seguramente son aún más altas, lo que muestra la urgencia de atender esta realidad.

Quienes hoy ejercen ese rol suelen hacerse una pregunta inevitable: “¿qué pasará con mi familia el día que yo ya no esté?”. Esta incertidumbre nos lleva al mismo punto: la urgencia de consolidar una red de apoyo sólida y compartida, donde personas, empresas, sociedad y Estado asuman corresponsablemente el cuidado como un bien común. Como bien dice un principio ético fundamental: si alguien tiene la oportunidad de hacer algo, también tiene la responsabilidad de hacerlo.

En un entorno de transformación del trabajo, surge una interrogante clave: ¿qué relación existe entre posiciones laborales y la estrategia de cuidados, también entendida en el ámbito laboral como bienestar? La respuesta es sencilla: forman parte de la misma red.

Las posiciones laborales no solo acercan oportunidades, sino que garantizan una vida digna. Son la puerta que permite a una persona ejercer su autonomía, sostener a su familia y contribuir tanto a la economía como a su propia independencia.

Desde la Secretaría de Igualdad e Inclusión, se han impulsado cursos, talleres, apoyos económicos y alianzas con organizaciones de la sociedad civil y empresas, como un primer eslabón hacia un modelo de corresponsabilidad y entornos más incluyentes. Sin embargo, ninguna institución puede hacerlo sola: el reto es colectivo.

Generar una plataforma común significa aliviar la carga del cuidado y abrir oportunidades. Esa red de apoyo requiere compromisos diferenciados:

• Como personas. Poner a la persona al centro, reconocer que todos, en algún momento de la vida, necesitaremos cuidados y que también podemos acompañar a otros. Entender que cada situación es distinta y que la empatía puede marcar la diferencia. Según estimaciones internacionales, más de la mitad de las personas en el mundo tendrá en algún momento de su vida una limitación o dependencia temporal o permanente. Es un tema que nos alcanzará a todos.
• Como empresas. Crear vacantes dignas para todas las personas, con políticas reales de flexibilidad, seguros de dependencia y entornos accesibles. No se trata solo de cumplir una norma, sino de practicar la empatía hecha acción, donde las voces sean escuchadas y tomadas en cuenta.
• Como sociedad. Impulsar un cambio cultural que valore el cuidado como un pilar económico y no como una carga invisible.
• Como Estado. Diseñar plataformas que conecten recursos, multipliquen capacidades y generen incentivos claros para que más actores se sumen. Un ejemplo concreto es el Sistema Nacional Integrado de Cuidados de Uruguay, que articula políticas públicas, sector privado y sociedad civil para asegurar una red de cuidados accesible, profesional y sostenible.

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) señala que la economía del cuidado representa uno de los sectores con mayor potencial de crecimiento y generación de empleos inclusivos a nivel mundial. Reconocerlo no solo es un acto de justicia social, sino también una estrategia de desarrollo sostenible.

En México, el 64.5 % de la población susceptible de cuidados (niñas, niños, personas con discapacidad y personas mayores) depende de redes familiares o informales. Convertir esa realidad en una plataforma organizada, inclusiva y corresponsable es el paso que permitirá construir un futuro donde cuidar, trabajar y generar espacios inclusivos no sean esferas opuestas, sino complementarias.

Por eso, desde el área de Alianzas Estratégicas de la Secretaría de Igualdad e Inclusión nos convertimos en sus facilitadores, generando información, difundiendo los programas existentes y vinculando ejes estratégicos. Y desde la sociedad, nos corresponde compartir esa información con nuestros colaboradores y con nuestra comunidad, porque es tan importante como diseñar políticas: significa abrir caminos, reducir incertidumbres y acompañar a cada persona y familia en este proceso de cuidado compartido.

Cuidar es sinónimo de avanzar: ha sido pasado, es presente y seguirá siendo futuro.

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El propósito fundamental es asegurar que se implementen las acciones correctas, permitiendo no sólo la supervivencia del negocio, sino también su capacidad para aprovechar las oportunidades emergentes ante los cambios y desafíos actuales.

Actualmente nos encontramos en el punto A, que corresponde a la situación actual de nuestro negocio, y hemos determinado el punto B, es decir, el objetivo al que aspiramos llegar. Este punto B implica alcanzar mayores niveles de satisfacción del cliente, consolidar su confianza y fomentar su lealtad hacia nuestras marcas y productos. Asimismo, se han identificado estrategias para optimizar la eficiencia, efectividad y productividad de nuestras operaciones, permitiéndonos entregar productos y servicios con mayor celeridad, costos reducidos o ventajas competitivas diferenciadas.

En un entorno caracterizado por rápidos avances tecnológicos y constantes cambios, surge la pregunta: ¿cómo podemos asegurarnos de estar enfocados en las prioridades adecuadas? Considerando la limitación de recursos y capital humano, resulta fundamental equilibrar la creación de nuevos modelos de negocio o empresas, orientados al futuro, con la operación eficiente del modelo actual y la continua atención de nuestros clientes.

El portafolio de proyectos se refiere a un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar la gestión de éstos y cumplir con los objetivos estratégicos del negocio. La administración de este conlleva el identificar y establecer prioridades, autorizar, dirigir y controlar proyectos, programas y otros trabajos relacionados para alcanzar objetivos específicos. La gestión del portafolio se centra en asegurar que los proyectos y programas se revisen para mantener una consistencia y coherencia con las estrategias de la organización.

Un portafolio de transformación digital debe de contar con:

• Un objetivo y una estrategia que nos guíe y permita tomar decisiones ágiles en cuanto a la asignación de recursos.
• Una priorización y una secuencia de ejecución.
• Dicha secuencia puede cambiar de un mes a otro, por razones diversas tales como: cambios en el mercado, la presencia de un nuevo competidor o por amenazas de ambiente, tanto económico como político.
• Definir mecanismos de revisión en periodos cortos (3, 6 o 12 meses), para garantizar la validez de los supuestos del portafolio, de los programas y proyectos que los componen.
• Debe de ser flexible y ágil, de tal forma que las prioridades y las secuencia pueden y deben de cambiar como resultado de dichas previsiones.

Las revisiones del portafolio y de los componentes de este (Programas, Proyectos y otras actividades), deben de ser realizadas por ejecutivos de alto nivel, ya que estos mismo te garantizaran que la estrategia de negocios y el objetivo de transformación digital sean alcanzados lo antes posible, además de que te ayudará a mitigar los riesgos y aprovechar las oportunidades que se presenten.

Este equipo de ejecutivos debe de mantener a su vez una o más historias que sustenten la razón del objetivo de transformación y así se asegure que el cambio se gestione de manera efectiva y eficiente, porque el éxito de los procesos de transformación digital depende de sobremanera del equipo de trabajo en todos los niveles, por lo que es necesario mantenerlos comunicados. Para toda esta comunicación el mismo portafolio de transformación digital se convertirá en una valiosa herramienta.

Tu portafolio de transformación digital será tu herramienta para ser flexible, ágil y garantizar que al final trabajaste en las cosas correctas.

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