Cuando Volkswagen de Puebla implementa la ISO 45001 y lanza programas de bienestar emocional para sus trabajadores antes de que la ley local lo exija, está llevando a México una versión operativa de la Soziale Marktwirtschaft; el modelo alemán que combina libre mercado con una protección social robusta, la idea de que una empresa no puede ser competitiva si no es también responsable con su gente y su entorno. Un modelo que Alemania tardó décadas en construir y que sus empresas exportan silenciosamente cada vez que abren una planta fuera de sus fronteras.

Las empresas multinacionales son, en este sentido, algunos de los actores más activos y menos reconocidos de la política exterior de sus países de origen. Mientras la diplomacia formal opera en el terreno de los acuerdos, las cumbres y los comunicados; las corporaciones actúan en el terreno de lo cotidiano, reorganizan cadenas de suministro, modifican estándares laborales y transforman ecosistemas productivos conforme a los valores de las culturas empresariales que las vieron nacer.

El Global Soft Power Index 2026 de Brand Finance, basado en más de 150,000 encuestados en más de 100 naciones, confirma que las marcas también hacen diplomacia. Dentro de sus métricas de evaluación aparece una categoría particularmente sugerente, “productos y marcas que el mundo ama” que mide hasta qué punto los bienes, servicios y empresas asociadas a un país contribuyen a su atractivo internacional. Esta categoría sigue siendo uno de los principales motores de reputación e influencia de un país, pero el índice de este año agrega una advertencia más urgente. El soft power es hoy un juego de suma cero; esto quiere decir que los países que hacen esfuerzos deliberados por destacar avanzan y los que no, retroceden.

En este índice, Japón sube al tercer lugar global precisamente por liderar en productos y marcas que el mundo ama, estabilidad económica percibida y sostenibilidad. Corea del Sur sube al onceavo lugar impulsada por sus marcas globales, innovación y cultura de exportación. El patrón es consistente, las naciones que ganan terreno son las que han convertido a sus empresas en embajadoras creíbles. Las que pierden son las que dejaron esa tarea al azar.

México aparece en el lugar 43 del índice 2026 con 44.3 puntos y variación de exactamente cero con respecto al año anterior. En un índice donde la neutralidad equivale a quedarse atrás mientras otros avanzan, ese cero no es un resultado tranquilizador. Más bien es una señal de alerta.

Japón lo entendió primero. El modelo Japan Inc. que consistía en la articulación entre política industrial, grandes conglomerados y embajadas comerciales convirtió a Toyota, Sony y Honda en la mejor propaganda que Japón pudo haber producido. Transformaron la percepción global del país de enemigo de guerra a socio tecnológico indispensable. Hoy Japón exporta una idea aún más sofisticada: la Industria 5.0, el paradigma que pone al ser humano en el centro del sistema productivo, no como operario que ejecuta, sino como creador que da sentido al trabajo junto a las máquinas. Cuando una empresa japonesa llega a un país emergente, no sólo trae robots y eficiencia, trae una filosofía de trabajo que eleva la dignidad del operador, prioriza la resiliencia sobre la optimización y hace de la sostenibilidad un principio de diseño, no un anexo al reporte anual.

Corea del Sur lo actualizó con el Korean Wave, Samsung y Hyundai llegaron décadas antes que el K-pop preparando el terreno. Alemania lo institucionalizó en el Mittelstand con sus medianas empresas ultraespecializadas respaldadas por financiamiento público de largo plazo y formación técnica dual y que operan en el exterior como embajadas informales del modelo alemán.

México cuenta con empresas que proyectan al mundo una imagen de capacidad y responsabilidad que ninguna campaña diplomática podría igualar. Grupo Bimbo, la panificadora más grande del mundo lleva nueve años liderando el ranking de reputación corporativa Merco en México, ha impulsado más de 500,000 hectáreas bajo agricultura regenerativa y opera su programa de inversión social y voluntariado comunitario “Good Neighbor” en 32 países, beneficiando a más de 1.7 millones de personas.

FEMSA, presente en 18 países con operaciones de bebidas, comercio y logística, lleva a cada mercado donde opera estándares verificables de sostenibilidad en agua, carbono y desarrollo comunitario a su vez que genera una cultura de gestión que en América Latina es percibida como referente de profesionalismo empresarial mexicano. Cada planta que abren fuera de México no sólo vende productos; exporta un modelo de empresa que integra valor económico y valor social que en sus mercados de destino es evidencia de lo que México puede producir.

El reto aquí es convertir esa proyección empresarial en una estrategia país. Empresas como Bimbo y FEMSA ya funcionan como embajadoras de la capacidad mexicana en el mundo, pero su reputación global podría articularse mejor con los objetivos de atracción de inversión, promoción económica y política exterior.

La buena noticia es que México no tiene que inventar el modelo, sino adaptarlo. Países como Singapur, Finlandia y Corea del Sur entendieron que sus empresas podían ser parte de una estrategia deliberada de proyección internacional. Por ejemplo, Enterprise Singapore acompaña la internacionalización empresarial con inteligencia de mercados, financiamiento y red diplomática; Finlandia en su tiempo convirtió el ascenso de Nokia en una narrativa nacional de innovación y Corea del Sur articuló el crecimiento de Samsung, Hyundai y otras compañías con la red global de KOTRA. El patrón es es el mismo en todos lados: estándares internos sólidos, instituciones que acompañan a las empresas hacia afuera y una narrativa país coherente con lo que esas empresas representan en el mundo.

Para México, la agenda público-privada es clara. Primero, construir una verdadera plataforma de diplomacia económica empresarial que articule a las empresas mexicanas con la política exterior y les ofrezca inteligencia de mercados, acompañamiento regulatorio y redes estratégicas en el exterior. Segundo, vincular los instrumentos de fomento industrial como créditos, apoyos fiscales e infraestructura al cumplimiento verificable de estándares ESG (las empresas que quieran representar a México en el mundo deben hacerlo desde prácticas laborales, ambientales y de gobierno corporativo ejemplares). Tercero, aprovechar el nearshoring como una política de transferencia tecnológica e institucional para que los estándares que traen las empresas japonesas, alemanas, coreanas o europeas no se queden dentro de los parques industriales, sino que eleven a proveedores, trabajadores y comunidades locales.

Para el sector privado, el reto es asumir explícitamente ese papel. Empresas como Bimbo, FEMSA o Gruma ya proyectan capacidad mexicana en el mundo; ahora deben contar esa historia como parte de una narrativa país en sus reportes, en sus relaciones con gobiernos, en sus cadenas de valor y en los foros donde participan. Y para las empresas medianas que aspiran a internacionalizarse, hacerles saber que sus estándares internos de hoy como el trato al trabajador, sostenibilidad, transparencia y calidad serán sus credenciales de acceso a los mercados globales de mañana.

Creo que, si el país logra coordinar Estado, empresas y narrativa nacional, su sector privado puede convertirse en una de las herramientas más poderosas de reputación, competitividad e influencia internacional. Los países que ya lo entendieron no lo discuten más. Lo ejecutan.

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Según el Proyecto de Presupuesto de Egresos de la Federación (PPEF) 2026, la inversión pública total en infraestructura será de 1.26 billones de pesos, equivalente aproximadamente al 3.2 % del Producto Interno Bruto (PIB). Gran parte de estos recursos se concentrará en proyectos ferroviarios y energéticos prioritarios.

Este monto, aunque relevante, no alcanza para cubrir las necesidades estructurales del país. De hecho, un análisis del Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos (Banobras) señala que México debería invertir alrededor del 5 % del PIB en infraestructura para sostener su competitividad, empezar a cerrar la brecha actual y detonar mayor crecimiento económico. Esto implica una diferencia cercana a dos puntos del PIB, lo que equivale a alrededor de 700 mil millones de pesos adicionales cada año.

El problema es que esta inversión no depende únicamente de voluntad política. También está condicionada por una realidad fiscal cada vez más compleja. En un contexto donde la deuda pública se vuelve un tema sensible (por mayores costos financieros, presiones presupuestarias y compromisos sociales crecientes) pensar que el Estado puede simplemente aumentar el gasto en infraestructura y resolver el problema resulta muy simplista. En la práctica ocurre lo contrario, generalmente cuando los gobiernos buscan contener el endeudamiento, una de las primeras partidas que suele ajustarse es precisamente la inversión en infraestructura. El resultado es un círculo vicioso en donde menos inversión hoy implica menor crecimiento mañana, menor recaudación futura y aún menos margen fiscal en el largo plazo.

A primera vista podría parecer lógico pensar que la solución es que el gobierno invierta más y listo. Pero esa visión parte de una premisa equivocada de que el Estado puede y debe hacerlo todo en solitario. Y en la economía actual eso es prácticamente imposible.

Las necesidades de inversión no dejan de crecer. Las ciudades se expanden, las cadenas industriales se transforman, la digitalización exige nueva infraestructura tecnológica, la transición energética requiere redes eléctricas modernas y la población demanda mejores sistemas de movilidad, agua, vivienda, salud y educación. A esto se suma un contexto global en el que la competitividad de los países depende cada vez más de su capacidad logística, energética y tecnológica. Pretender que el sector público pueda financiar, diseñar, ejecutar y operar toda esta infraestructura por sí solo es, simplemente, inviable.

La experiencia internacional demuestra que los países que han logrado cerrar sus brechas de infraestructura no lo han hecho únicamente con recursos públicos. Lo han hecho mediante esquemas de colaboración con el sector privado que permiten movilizar capital, innovación y capacidad de ejecución. Es ahí donde tenemos que hablar de las Asociaciones Público-Privadas (APP).

Las APP son mecanismos mediante los cuales el sector público y el privado colaboran para financiar, construir, operar o mejorar infraestructura o servicios públicos. Aunque muchas veces las relacionan únicamente con concesiones de carreteras o megaproyectos de transporte, en realidad abarcan una gama mucho más amplia de modelos como contratos de largo plazo, esquemas de coinversión, financiamiento privado para infraestructura pública, concesiones o alianzas estratégicas para mejorar servicios o infraestructura existente. El principio central es una distribución adecuada de riesgos y responsabilidades. El Estado define objetivos públicos, regula y supervisa; el sector privado aporta capital, tecnología, eficiencia operativa y capacidad de ejecución. Cuando estos esquemas se diseñan, vigilan y transparentan correctamente, permiten acelerar proyectos, reducir presión sobre la deuda pública y mejorar la calidad de los servicios.

Pero las asociaciones público-privadas no solo existen en proyectos de gran escala. También pueden materializarse en colaboraciones más ágiles y cercanas a las comunidades. Un ejemplo de este tipo de colaboración se encuentra en los proyectos que hemos impulsado desde la Dirección de Alianzas Estratégicas de la Secretaría de Igualdad e Inclusión de Nuevo León, donde hemos diseñado modelos de Alianzas Público-Privada con empresas para atender de forma conjunta distintos retos sociales del estado.

Por ejemplo, en los 50 Centros Comunitarios del Estado, espacios públicos que funcionan como puntos de encuentro para ofrecer programas de capacitación, educación, deporte y desarrollo social, el gobierno aporta la infraestructura, la operación y diferentes programas sociales, mientras que el sector privado contribuye con equipamiento, rehabilitación de espacios, tecnología o conocimiento especializado. Gracias a estas alianzas se han impulsado iniciativas como aulas tecnológicas, espacios equipados con computadoras e internet para reducir la brecha digital en comunidades vulnerables; aulas de cocina, donde empresas aportan equipamiento profesional para capacitar a personas en habilidades laborales; o aulas de costura, que permiten desarrollar capacidades productivas y oportunidades de autoempleo.

En estos casos, el valor de la alianza no se limita al financiamiento. Surge de la complementariedad de capacidades en donde el gobierno tiene presencia territorial y contacto directo con la comunidad; las empresas aportan innovación, equipamiento y experiencia técnica y el resultado es una forma de colaboración que multiplica el impacto social sin aumentar de manera proporcional el gasto público. Además, no necesariamente implican modelos de APP complejos o grandes contratos de infraestructura. Son alianzas que permiten al Estado ampliar su capacidad de acción, generar ahorros y, al mismo tiempo, integrar a las empresas de forma directa con las comunidades donde operan. Tan solo en el último año, este modelo nos ha permitido impulsar más de 300 proyectos junto con 159 empresas, beneficiando a más de 550 mil personas en todo el Estado.

Aquí la lección de fondo es clara. Existen múltiples formas de colaboración entre el sector público y el sector privado. Algunas se basan en el intercambio de valor agregado, como ocurre en muchos proyectos sociales. Otras se apoyan en una distribución eficiente de riesgos y responsabilidades, como sucede en los modelos tradicionales de asociaciones público-privadas. Pero más allá del mecanismo específico, la idea central es la misma. Los grandes retos públicos no se resuelven trabajando en silos. Ni el sector público ni el privado pueden hacerlo todo por sí solos.

Esto no significa reducir el papel del Estado. Ocurre más bien lo contrario. Implica entender con mayor claridad cuál es el rol que se debe asumir frente a cada desafío público. En algunos casos deberá liderar, regular y garantizar el interés público. En otros deberá habilitar la participación de actores que pueden aportar inversión, innovación o capacidad de ejecución.

El Estado tiene un papel insustituible al definir prioridades, establecer reglas claras, garantizar transparencia y asegurar que los proyectos respondan al interés público. Las empresas, por su parte, cumplen un rol fundamental como generadoras de inversión, innovación y capacidad productiva. Cuando ambos sectores trabajan de manera coordinada los recursos se multiplican, los proyectos avanzan con mayor rapidez y las soluciones llegan a más personas.

En definitiva, los desafíos económicos, tecnológicos y sociales crecen exponencialmente cada año, la pregunta ya no es si México debe impulsar asociaciones público privadas. La verdadera pregunta es qué tan rápido le perdemos el miedo a hacerlo.

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Estas son, a mi juicio, las cinco grandes tendencias que van a marcar el guion de la sostenibilidad social en 2026.

1. Del “cuento” al dato: hacia un reporte social estandarizado y obligatorio

Hasta hace poco, muchas empresas podían hablar de impacto social sin mostrar mucha evidencia (el ejemplo del que siempre hablamos de “pintar la barda” y tomarse la foto). Eso está cambiando rápido. A nivel global, los marcos de reporte se están moviendo hacia datos sociales comparables, auditables y obligatorios.

En la Unión Europea, la CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) obliga a miles de empresas a reportar con estándares detallados, incluyendo la dimensión social a través de las normas ESRS (S1–S4), que cubren fuerza laboral propia, trabajadores en la cadena de valor, comunidades afectadas y consumidores.

La OCDE documenta que, en países como México, a partir de 2026 los emisores no financieros deberán presentar un informe de sostenibilidad alineado con las normas del ISSB (el estándar global que está marcando la pauta en cómo las empresas reportan sus riesgos e impactos ambientales, sociales y de gobernanza), que incluye datos sociales (por ejemplo, trabajadores sindicalizados, temporales, etc.) como parte del reporte anual. Vale la pena subrayar que estos requisitos irán en aumento; por eso, en tu estrategia no basta con el cumplimiento básico.

Algo similar está ocurriendo en Asia: a partir de 2026, China (incluida Hong Kong), Singapur y Japón introducirán reportes ESG obligatorios alineados con el ISSB, consolidando un estándar global que abarca también la dimensión social. Esto es importante ya que son los centros neurálgicos de las cadenas de suministro, finanzas y desarrollo tecnológico.

Para que se den una idea de hacia dónde va todo, un buen ejemplo es el de Deutsche Telekom que publica desde 2015 indicadores sociales específicos como los KPIs “Community Contribution” (lo que invierte) y “Beneficiaries” (a quién y cómo beneficia), utilizando la metodología de Business for Societal Impact (B4SI) para medir tanto el “input” como el “impacto” social. (https://report.telekom.com/cr-report/2024/social/social-engagement.html)

En definitiva, los proyectos sociales ya no son un relato, son una contabilidad social integrada a su reporte corporativo.

Recomendaciones para OSC, consultoras, empresas y gobierno:

• OSC: quien no mida y reporte con rigor quedará en desventaja frente a organizaciones que puedan demostrar impacto con datos.
• Consultoras: la demanda de apoyo en sistemas de medición, marcos de indicadores y aseguramiento externo va a crecer. Las empresas ya no piden una estrategia romántica de sostenibilidad social por reputación, sino alineadas a marcos internacionales para que sean instrumento de financiamiento.
• Empresas: el área de sostenibilidad social debe sentarse junto a Finanzas y Riesgos; ya no es solo comunicación.
• Gobierno: si se quiere atraer inversión responsable, es clave alinear la regulación local con marcos globales (ISSB, ESRS). Eso pasa por actualizar requisitos de información en los mercados de valores, incluir indicadores sociales en las compras públicas y desarrollar capacidades para leer y usar esa información en la toma de decisiones.

2. De la “buena voluntad” a la debida diligencia obligatoria en derechos humanos

La segunda gran tendencia es el paso de la responsabilidad social voluntaria a la debida diligencia obligatoria en derechos humanos y condiciones laborales, especialmente en las cadenas de suministro.

En la Unión Europea, la Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CSDDD) -la directiva que regula la debida diligencia en sostenibilidad corporativa-, en vigor desde julio de 2024, obliga a las empresas grandes a identificar, prevenir y mitigar impactos adversos en derechos humanos y medio ambiente, tanto en operaciones propias como en la cadena de valor.

Aunque a finales de 2025 se aprobaron umbrales más altos que reducen el número de compañías cubiertas por estas obligaciones, la lógica de fondo es clara: la debida diligencia deja de ser voluntaria y pasa a ser un deber legal para los grupos empresariales más grandes, con implicaciones contractuales para todos sus proveedores.

Esta presión no viene solo de los reguladores. Organizaciones como Amnistía Internacional han mostrado que grandes fabricantes de vehículos eléctricos no están cumpliendo adecuadamente con la debida diligencia en la cadena de suministro de baterías, por ejemplo en la extracción de minerales críticos (cobalto, litio, etc.), lo que incrementa el riesgo de abusos a los derechos humanos.

Un caso de referencia es el de Novo Nordisk, que publica informes específicos de debida diligencia en derechos humanos, donde describe procesos para identificar riesgos, actualizar políticas y comprometer al consejo de administración con estos temas. Pero no es la única: cada vez más empresas globales integran la debida diligencia en sus sistemas de gestión y gobierno corporativo.

https://www.novonordisk.com/content/dam/nncorp/global/en/sustainable-business/pdfs/esg-portal/2025/novo-nordisk-human-rights-report-2024.pdf

Recomendaciones para OSC, consultoras, empresas y gobierno

• OSC: tienen una oportunidad enorme de convertirse en aliados técnicos aportando contexto local, monitoreo independiente y canales de denuncia confiables para personas y comunidades afectadas.
• Consultoras: diseñar modelos de debida diligencia social (no solo ambiental) será una de las áreas de mayor demanda, especialmente en cadenas de suministro complejas.
• Empresas: ignorar la debida diligencia ya no es solo un riesgo reputacional, sino también regulatorio y financiero; puede cerrar puertas a clientes internacionales e inversionistas.
• Gobierno: incorporar la debida diligencia en los marcos legales nacionales puede alinear al país con las nuevas expectativas de la UE y de inversionistas globales. Esto implica, por ejemplo, integrar obligaciones de revisión de riesgos en leyes de sociedades y mercado de valores, incluir criterios de derechos humanos en compras y contrataciones públicas, emitir lineamientos claros para empresas estatales y fortalecer a las autoridades supervisoras para que puedan revisar y usar esta información. No se trata solo de exigir más reportes, sino de crear un marco que premie a quienes gestionan bien sus riesgos sociales.

3. De la filantropía al valor social medido y estratégico

Otra tendencia clara es la profesionalización de la medición del valor social, más allá de la filantropía tradicional. No basta con decir “apoyamos a tal comunidad” sino que hoy se espera que las empresas puedan demostrar qué cambió, para quién y con qué eficiencia gracias a su intervención.

Redes como Business for Societal Impact (B4SI) llevan 30 años desarrollando marcos para que las empresas planifiquen, midan y comuniquen su impacto social con metodologías comunes, permitiendo comparabilidad y benchmarking global. Su enfoque ayuda a ordenar la información en insumos (qué se invierte), actividades, resultados y cambios generados en las personas y comunidades.

A esto sumamos la favorita de la casa, la metodología del Social Return on Investment (SROI), que aporta una capa adicional muy potente traduciendo los resultados en valor (generalmente monetario) para los distintos stakeholders. Lo más valioso del SROI no es solo el número final, sino el proceso para calcularlo ya que obliga a definir desde el inicio qué se quiere transformar con la intervención, quiénes son los grupos clave, qué cambios esperan lograr y cómo se comprobará que esos cambios ocurrieron. Es decir, fuerza a alinear diseño, implementación y medición con una teoría de cambio muy clara.

El informe anual 2024 de B4SI muestra cómo centenares de empresas están pasando de una lógica de “proyectos dispersos” a estrategias de impacto social alineadas al negocio, con métricas de insumos, resultados y cambios generados en las comunidades. En paralelo, cada vez más organizaciones incorporan SROI para complementar esta visión con una lectura de valor generado por peso invertido.

Recomendaciones para OSC, consultoras, empresas y gobierno

• OSC: quienes sepan hablar en lenguaje de “valor social medido” y puedan participar en ejercicios de SROI (aportando información de contexto, de cambios reales y de percepción de las comunidades) serán socios mucho más atractivos para empresas e inversionistas.
• Consultoras: integrar marcos como B4SI, SROI u otros en la oferta de servicios será clave para acompañar a empresas y gobiernos en el diseño, medición y comunicación de su impacto social.
• Empresas: el área social tiene que pasar de “ejecutar proyectos” a gestionar portafolios de inversión social con retornos claros, tanto sociales como estratégicos; metodologías como SROI ayudan a priorizar qué proyectos generan más valor por cada peso invertido.
• Gobierno: al diseñar política social y alianzas público–privadas, pueden apoyarse en estos marcos para asegurar que cada peso público y privado genere el máximo valor social posible y para justificar decisiones de asignación de recursos con evidencia.

4. La “transición justa” como corazón de la sostenibilidad social

La cuarta tendencia es que la dimensión social ya no se ve como separada de la agenda climática y tecnológica: se habla cada vez más de “transiciones justas”. Es decir, transiciones verdes y digitales que no dejen atrás a trabajadores, territorios y comunidades.

El PNUD ha desarrollado marcos legales y de política pública para integrar la just transition en planes de desarrollo, asegurando que la descarbonización y la digitalización no generen nuevas brechas de desigualdad.

Informes recientes muestran, sin embargo, que todavía hay una gran brecha: por ejemplo, menos del 3% de la ayuda climática internacional se destina específicamente a apoyar transiciones justas para trabajadores y comunidades que dependen de industrias intensivas en carbono.

Al mismo tiempo, grandes inversionistas globales están empezando a poner más atención en la dimensión social de la transición: el Just Transition Observatory de BNP Paribas subraya que una transición justa debe crear trabajo decente, reducir desigualdad y repartir de forma equitativa los beneficios de la nueva economía baja en carbono.

¿Y cómo se traduce esto para las empresas?

Pues por ejemplo para una compañía que cierra operaciones fósiles o automatiza procesos con IA, la pregunta ya no es solo cómo reduce emisiones o mejora eficiencia, sino:

• ¿Qué pasa con las personas y comunidades afectadas?
• ¿Hay planes de reentrenamiento, reconversión laboral, nuevos modelos productivos locales?
• ¿Se ha incluido a los trabajadores y comunidades en el diseño de la transición?

Todo esto hay que tenerlo en cuenta y tomar cartas sobre el asunto, porque tarde o temprano clientes, inversionistas, reguladores o la propia comunidad lo van a preguntar.

Recomendaciones para OSC, consultoras, empresas y gobierno

• OSC: pueden jugar un rol central en dar voz a trabajadores y comunidades afectadas, y en codiseñar planes de transición justa.
• Consultoras: integrar el componente de “just transition” en proyectos de clima, energía y digitalización será cada vez más demandado.
• Empresas: deben anticipar que inversionistas y reguladores preguntarán no solo ¿qué haces por el clima?, sino ¿cómo cuidas a la gente afectada por ese cambio?.
• Gobierno: tiene la tarea de que la transición verde y digital no sea socialmente regresiva. Eso implica, por ejemplo: incorporar el concepto de transición justa en planes nacionales de descarbonización y otras iniciativas afines; diseñar políticas activas de empleo y reconversión laboral para sectores y regiones que dependen de industrias en transformación (energía, manufactura, transporte, etc.); usar fondos públicos e internacionales para crear programas de formación, emprendimiento local y protección social en territorios que puedan verse afectados; y muy importante, abrir espacios formales de diálogo social (empresas, sindicatos, comunidades, gobiernos locales) para acordar cómo se implementan esos cambios.

En resumen: no se trata solo de aprobar leyes climáticas, sino de acompañarlas con políticas sociales que aseguren que nadie se quede atrás en la transición.

5. Inteligencia artificial: nueva palanca (y nuevo riesgo) para la sostenibilidad social

La inteligencia artificial se está convirtiendo en uno de los vectores más importantes (y ambivalentes) para la sostenibilidad social.

Por un lado, en el informe AI for Social Good: Improving Lives and Protecting the Planet de McKinsey (2024) muestra cómo estas tecnologías ya se usan para avanzar en múltiples Objetivos de Desarrollo Sostenible: salud, educación, ciudades sostenibles, inclusión financiera, etc.

En el mundo corporativo, la IA se usa para mejorar la evaluación de riesgos en cadenas de suministro, identificar patrones de exclusión o desigualdad, y optimizar programas de impacto social.

Por otro lado, la IA también puede amplificar sesgos en procesos de contratación, evaluación del desempeño o acceso al crédito, lo que está generando nuevas discusiones sobre ética, gobernanza y derechos humanos en el uso de estas herramientas.

Recomendaciones para OSC, consultoras, empresas y gobierno

• OSC: necesitan desarrollar criterio (y alianzas técnicas) para entender cuándo la IA empodera y cuándo excluye, especialmente en servicios públicos y programas sociales.
• Consultoras: habrá un nicho clave en diseñar marcos de gobernanza ética de IA, con foco en impactos sociales, no solo en cumplimiento técnico.
• Empresas: cualquier uso de IA que toque personas (RRHH, clientes, proveedores) debe considerarse un tema de derechos humanos y sostenibilidad social, no solo de eficiencia.
• Gobierno: regular IA sin incorporar criterios de equidad, no discriminación y derechos sociales sería una oportunidad perdida. Es el momento de conectar las agendas de IA responsable con la agenda de sostenibilidad social.

2026 como año bisagra para la “S” de ESG

Si algo une estas cinco tendencias es una idea que se ha repetido en todo 2025:

La sostenibilidad social deja de ser voluntaria y narrativa, y se convierte en estratégica, regulada y medible.

Pero quedémonos con estos 5 puntos en la mente:

1. Se estandarizan los datos sociales y se vuelven parte del reporte obligatorio.
2. La debida diligencia en derechos humanos pasa del “compromiso” a la exigencia legal.
3. El valor social se profesionaliza y se conecta con la estrategia del negocio.
4. La transición justa se vuelve el filtro ético de la agenda climática y digital.
5. La IA aparece como nuevo campo de batalla donde se decidirá si la tecnología reduce o amplía las brechas sociales.

Para actores públicos, privados y sociales en América Latina y particularmente en México este contexto abre una oportunidad enorme: quien se adelante a estas tendencias no solo va a “cumplir”, va a liderar.

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Por eso, en lo que se ha llamado la Economía de los Stakeholders —un modelo donde las empresas no solo responden a sus accionistas, sino a todos los grupos que se ven afectados por sus decisiones: empleados, comunidades, gobiernos, clientes y el medio ambiente— urge dejar atrás un vocabulario que arrastra lógicas verticales, asistencialistas y de corto plazo. Decir que una empresa “organiza voluntariados” o “da donativos” puede sonar bien intencionado, pero deja fuera algo esencial: la corresponsabilidad. Es decir, el reconocimiento de que todas las partes implicadas tienen un rol activo, que todos aportan y todos se ven transformados en el proceso. No se trata de “ayudar”, sino de construir juntos.

En la oficina, por ejemplo, desde hace tiempo sustituimos el término “voluntariado” por “actividades de integración de la empresa con la comunidad”. No es solo un cambio semántico: es una declaración de principios. Estas actividades no son un favor que la empresa le hace a alguien, son espacios de encuentro donde ambas partes —empresa, comunidad, gobierno y organizaciones de la sociedad civil— aportan, dialogan y construyen algo conjunto. Donde la empresa pone su tiempo, su gente, a veces recursos en especie, y en este caso, nosotros como institución pública también llevamos talleres, capacitaciones y un análisis de en dónde estas actividades generan mayor valor e impacto. Es cooperación, no caridad.

Hace poco, por ejemplo, en el Centro Comunitario de Independencia, la empresa Clarios llevó a parte de su personal para participar en una actividad en donde aprendieron a hacer pizzas pero usando lengua de señas mexicana. Y también jugaron un partido de futbol con el equipo de Tigres, conformado por jugadores con discapacidad motriz. Una experiencia enriquecedora para todos los involucrados, donde no solo se compartió tiempo, sino aprendizaje mutuo y muchísima conexión.

Lo mismo pasa con los “donativos”. Esa palabra sugiere un acto unidireccional, sin expectativas, casi sin seguimiento. Pero en la práctica, lo que ocurre o debe ocurrir es una contribución mutua, donde cada parte aporta y recibe algo (lo que bien conocemos como un ganar-ganar). Por eso, en lugar de donativos, hablamos de «contribuciones». Porque ahí está el enfoque correcto: tú como empresa contribuyes con recursos económicos, en especie o con conocimiento; nosotros contribuimos con diseño de proyectos, redes institucionales, datos para tus informes de sostenibilidad, logística, formación, etc. y las comunidades también contribuyen con su participación activa, sus saberes, su tiempo. Es un sistema de valor compartido. Y cuando todo eso se alinea hacia una visión común, nace una alianza estratégica. Si no hay corresponsabilidad, si no hay visión de largo plazo, entonces no es alianza… es un parche, una solución momentánea. Un intento por “cumplir” sin comprometerse.

Este cambio de enfoque no solo mejora la narrativa, también mejora el impacto real.

Como plantea Klaus Schwab en su libro Stakeholder Capitalism , las empresas deben trascender la idea de que su único deber es hacia los accionistas.

Su verdadera legitimidad hoy proviene de cómo contribuyen al bienestar colectivo, cómo generan valor para empleados, comunidades, clientes, el medio ambiente y la sociedad en su conjunto. Y eso empieza —sí, también— por cómo lo nombran.

Cambiar el lenguaje no es un gesto superficial: es el primer paso para cambiar el enfoque. Para dejar de ver el impacto como una obligación moral y empezar a verlo como parte integral del modelo de negocio. Para que cada inversión social deje de ser vista como un “costo extra” y comience a ser entendida como lo que es: una apuesta inteligente por un entorno más justo, resiliente y sostenible.

Si queremos impulsar un nuevo modelo de empresa más consciente, más conectada con su entorno y más estratégica en su visión de impacto, tenemos que empezar por hablar de otra forma.

Y sobre todo, construir en consecuencia.

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Después de años trabajando en una empresa que se jactaba de ser un referente en Diversidad, Equidad e Inclusión (DEI), renunció. No por falta de oportunidades, sino porque lo discriminaban por haberse casado con una persona de su mismo sexo. Su jefe directo, abiertamente homofóbico, le hizo la vida un tanto complicada. Incluso, en el área de recursos humanos le recomendaron “no hablar de su matrimonio” para evitar problemas.

Lo irónico es que esta empresa presumía su compromiso con DEI en cada conferencia, en cada reporte anual y en cada publicación de LinkedIn. ¿Cuántas empresas hacen lo mismo?

El problema no es nuevo. Muchas empresas presumen su compromiso con DEI en discursos y reportes, pero en la práctica, las cosas son muy distintas. Para algunas, la diversidad e inclusión son solo un tema de marketing; para otras, un requisito regulatorio.

Pero ahora, en EE.UU., estamos viendo algo aún más preocupante: empresas que antes promovían DEI, están eliminándolo por presión política.

Desde que empezó la administración de Trump, los ataques contra los programas DEI han escalado. En más de 30 Estados han presentado o aprobado más de 100 proyectos de ley para restringir o regular iniciativas de DEI en universidades y limitan su implementación en empresas. Además, líderes conservadores han impulsado demandas y campañas mediáticas para desprestigiar estos esfuerzos, calificándolos de “discriminación inversa” o “imposición ideológica”.

Esto ha llevado a muchas empresas a una encrucijada:

¿Deben mantener sus compromisos con DEI y arriesgarse a represalias políticas? ¿O es más conveniente retractarse para evitar conflictos, aunque eso comprometa su reputación y cultura interna?

​Las empresas que deciden abandonar las iniciativas DEI se enfrentan a una serie de riesgos interrelacionados que pueden afectar su desempeño y sostenibilidad en el largo plazo.​

Uno de los principales riesgos es la pérdida de talento. Las nuevas generaciones de profesionales buscan entornos laborales que reflejen sus valores y promuevan la diversidad y la inclusión. Si perciben que una empresa retrocede en estos aspectos, es probable que busquen oportunidades en organizaciones que sí los prioricen y no se dejen llevar por los vaivenes en la agenda legislativa. La cuestión es que esta fuga de talento no solo disminuye la capacidad operativa de las compañías, sino que también afecta la innovación y a su competitividad.​

Por otro lado, la reputación corporativa también está en juego. En la era digital, las decisiones empresariales son evaluadas en tiempo real por medios de comunicación y redes sociales. Las empresas que eliminan programas DEI pueden enfrentar críticas públicas, boicots y una percepción negativa que afecte la lealtad de sus clientes, quienes podrían cuestionarse si las políticas DEI realmente formaban parte de sus valores o simplemente eran una estrategia de marketing y cumplimiento regulatorio.

Además, este retroceso es darse un balazo en el pie ya que múltiples estudios han demostrado que una mayor diversidad en las empresas tiene un impacto positivo en la rentabilidad. Por ejemplo, según el informe Diversity Wins de McKinsey, que analizó más de 1,000 empresas en 15 países, las organizaciones con más del 30% de mujeres en puestos ejecutivos tienen una mayor probabilidad de superar en rentabilidad a aquellas con menor representación femenina. Cuanto mayor es la representación, mayor es la probabilidad de obtener mejores resultados financieros. Pasa lo mismo en empresas con equipos diversos en etnia y raza.

La confianza de los inversionistas también se ve afectada. Muchos fondos de inversión incorporan criterios Ambientales, Sociales y de Gobernanza (ESG por sus siglas en inglés) en sus decisiones. Retroceder en programas DEI puede alejar a estos inversionistas, limitando el acceso a capital y oportunidades de crecimiento. Además, la diversidad en las juntas directivas y equipos de liderazgo se asocia con una mejor toma de decisiones y una mayor resiliencia organizacional.

Hay que decir también, que dar marcha atrás en DEI no solo impacta la dimensión social de ESG, sino que tiene implicaciones más amplias. Una empresa que elimina la diversidad de su estrategia también está debilitando sus estructuras de gobernanza, ya que una menor representación en liderazgo puede derivar en procesos de toma de decisiones menos efectivos y una menor capacidad de adaptación a cambios regulatorios. Además, esto afecta la dimensión ambiental, pues las empresas con estrategias inclusivas tienden a abordar la sostenibilidad desde una perspectiva más equitativa. La falta de diversidad en la toma de decisiones puede llevar a soluciones ambientales que ignoran a las comunidades más vulnerables o a estrategias de sostenibilidad desconectadas de las realidades sociales, debilitando el impacto real de sus iniciativas ESG. En este sentido, reducir los esfuerzos en DEI es limitar la capacidad de la empresa para innovar y construir modelos de negocio más resilientes en todas las dimensiones ESG.

Entonces, ¿qué deben hacer las empresas?

Las empresas que ven DEI como una simple tendencia o un requisito regulatorio están perdiendo de vista un elemento clave: su propósito corporativo. Como señala Alex Edmans, las compañías más exitosas no son las que persiguen ganancias inmediatas, sino aquellas que crean valor sostenible para todos sus stakeholders, es decir, aquellas que generan beneficios no solo para sus accionistas, sino también para sus empleados, clientes, comunidades y el medio ambiente. Esto implica integrar prácticas de inclusión, equidad y sostenibilidad en su modelo de negocio, asegurando que su crecimiento sea responsable, ético y resiliente a largo plazo.

Una empresa que realmente ha definido su propósito no abandona sus principios cuando las condiciones políticas o sociales cambian. Al contrario, el propósito sirve como una brújula que guía sus decisiones en momentos de incertidumbre. Empresas como Unilever han demostrado que, cuando el propósito es auténtico, la sostenibilidad y la inclusión no son departamentos aislados, sino parte de la estrategia central del negocio. Su modelo de negocio sostenible no solo ha impulsado su crecimiento, sino que ha generado confianza en consumidores e inversionistas.

Por otro lado, Patagonia ha llevado su compromiso aún más lejos: su misión corporativa de “estar en el negocio para salvar el planeta” no es solo un eslogan, sino que ha moldeado cada aspecto de su operación, desde la cadena de suministro hasta sus políticas de equidad y derechos humanos. Esto ha creado una base de clientes fieles y ha fortalecido su reputación global.

En contraste, las empresas que han tratado la sostenibilidad y la inclusión como simples “checklists” o estrategias de marketing han sufrido las consecuencias. Compañías que en el pasado promovieron valores de diversidad y luego dieron marcha atrás han enfrentado crisis reputacionales, pérdida de talento y desconfianza de sus inversionistas. El mercado castiga la incoherencia y premia la consistencia.

Las empresas que permanecen fieles a su propósito no solo construyen una mejor sociedad, sino que también logran mayor crecimiento, resiliencia e innovación. Porque el éxito empresarial no se mide solo en beneficios financieros, sino en la capacidad de generar un impacto real.

Y aquí surge la pregunta: Las empresas que hoy renuncian a DEI, ¿están realmente preparadas para enfrentar sus consecuencias a largo plazo?

Referencias:

NBC News. (2024). Map: See which states have introduced or passed anti-DEI bills. https://www.nbcnews.com/data-graphics/anti-dei-bills-states-republican-lawmakers-map-rcna140756

Oficina del Gobernador de Texas. (2023). Governor Abbott Directs State Agencies to Ban DEI Policies. https://gov.texas.gov/news/post/governor-abbott-directs-state-agencies-to-ban-dei-policies#:~:text=%E2%80%9CDEI%20agendas%20divide%20us%20rather,principles%20and%20deny%20diverse%20thought.

Wall Street Journal. (2022). Don’t Call It ESG, Call It Resilience. https://www.wsj.com/articles/dont-call-it-esg-call-it-resilience-067a2a9a.

McKinsey & Company. (2020). Diversity Wins: How Inclusion Matters. https://www.mckinsey.com/featured-insights/diversity-and-inclusion/diversity-wins-how-inclusion-matters.

Edmans, A. (2020). Finding the Purpose of Your Business. https://alexedmans.com/wp-content/uploads/2020/01/Finding-the-Purpose-of-Your-Business.pdf.

Speakers.ca. (2022). The Pie-Growing Mindset: How Purpose-Driven Companies Outperform Their Profit-Driven Peers. https://www.speakers.ca/2022/06/the-pie-growing-mindset-how-purpose-driven-companies-outperform-their-profit-driven-peers/.

Patagonia. (2024). Nuestra empresa. https://cl.patagonia.com/pages/nuestra-empresa

Edmans, A. (2020). Grow the Pie.

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Sin embargo, algunas empresas han encontrado una estrategia más fácil: aparentar responsabilidad social sin generar cambios reales en su entorno. A esto se le llama «Social Washing», y es un problema que está creciendo a nivel global. Un ejemplo claro es cuando una empresa de moda lanza una colección «sustentable» mientras sigue produciendo en fábricas con condiciones laborales precarias o cuando una compañía petrolera promueve sus inversiones en energías renovables mientras sigue expandiendo su producción de combustibles fósiles sin por lo menos un plan con cambios estructurales.

En la última década hemos visto un cambio radical en la manera en que las empresas son evaluadas. Hoy la creación de valor no está enteramente reflejada en los estados financieros. Actualmente, una empresa genera valor a través de su gobernanza, ética y el respeto a los derechos humanos (entre muchos otros). Por ejemplo, hoy, los consumidores (especialmente Millennials y Generación Z) investigan, exigen transparencia y denuncian inconsistencias.

Al mismo tiempo, los inversionistas están integrando criterios ESG (Ambientales, Sociales y de Gobernanza) en sus decisiones. Estos criterios se basan en marcos reconocidos internacionalmente, como el Global Reporting Initiative (GRI) y el Sustainability Accounting Standards Board (SASB), que proporcionan lineamientos para que las empresas midan y comuniquen su impacto en la sociedad y el medio ambiente. Los fondos buscan empresas que no solo sean rentables, sino que también cumplan con estos marcos y adopten prácticas sostenibles verificables y de largo plazo. De hecho, hay más de 850 regulaciones en el mundo impulsando la inversión responsable, según Principles for Responsible Investment (PRI), y siguen creciendo año con año.

El mensaje es claro: la responsabilidad social ya no es un extra, sino un requisito. Pero aquí surge el problema.

El problema: cuando la responsabilidad es solo una estrategia de marketing

El «Social Washing» es cuando las empresas intentan parecer socialmente responsables sin hacer cambios significativos en su entorno. Un ejemplo claro de esto es Purdue Pharma, que durante años financió campañas de concienciación sobre el abuso de opioides mientras promovía agresivamente la venta de OxyContin, ocultando sus efectos adictivos y contribuyendo a la crisis de opioides en Estados Unidos. Este tipo de estrategias muestran un compromiso superficial con la responsabilidad social, mientras que en la práctica se perpetúan daños significativos a la sociedad.

Esto se manifiesta con:

• Campañas engañosas: Empresas que promueven su apoyo a causas sociales mientras explotan laboralmente a sus trabajadores.
• Donaciones estratégicas: Grandes sumas de dinero a fundaciones benéficas para desviar la atención de prácticas poco éticas (caso Purdue).
• Informes maquillados: Reportes de sostenibilidad que solo muestran lo positivo y ocultan lo negativo.
• Alianzas superficiales: Colaboraciones con OSCs sin un compromiso real a largo plazo.

El problema es que estas estrategias funcionan… hasta que dejan de hacerlo. Cuando la verdad sale a la luz (y siempre lo hace), la confianza se rompe y la reputación cae en picada. Volviendo al ejemplo de Purdue Pharma, la empresa se presentaba como una entidad filantrópica, mientras al mismo tiempo generaba más de 35 mil millones de dólares en ganancias acumuladas con la venta de OxyContin, un medicamento cuya comercialización agresiva contribuyó a la crisis de opioides en Estados Unidos. Sin embargo, tras revelarse su papel en la crisis de opioides en Estados Unidos a través de investigaciones periodísticas y demandas judiciales que expusieron documentos internos, enfrentó demandas masivas. La presión legal y social la llevó a declararse en bancarrota y prácticamente desaparecer del mercado, demostrando cómo el Social Washing puede tener consecuencias devastadoras en el muy corto plazo.

Y entonces… ¿cuál es la solución? Las empresas que realmente quieren destacarse en ESG deben ir más allá del marketing. Algunas claves básicas para evitar el Social Washing son:

• Evaluaciones independientes: Hacer evaluaciones objetivas de los proyectos sociales para medir impacto real y asegurar que las prácticas estén alineadas con las políticas sociales y regulaciones del estado.
• Reportes transparentes: Publicar tanto avances como áreas de mejora, integrando datos que demuestren cómo las iniciativas empresariales se alinean con los objetivos gubernamentales y comunitarios.
• Compromiso a largo plazo: Iniciativas que no sean solo campañas pasajeras, sino que refuercen y complementen los programas de desarrollo social existentes en colaboración con las OSCs de la zona.
• Voz de los colaboradores: Fomentar que los propios colaboradores validen los valores de la empresa y sean parte activa en las iniciativas junto con todos sus stakeholders.
• Medición de impacto real: No basta con donar, hay que demostrar resultados tangibles y alineados con los intereses de todos tus stakeholders (clientes, colaboradores, gobierno, proveedores, OSCs, academia, accionistas, etc.).

El «Social Washing» es una trampa que tarde o temprano se descubre. En un mundo donde la información fluye más rápido que nunca, la única estrategia sostenible es la transparencia y la autenticidad. No se trata solo de cumplir con regulaciones o mejorar la imagen de marca, sino de generar un impacto real y positivo en la sociedad.

Cada empresa, sin importar su tamaño, tiene la capacidad de aportar valor de manera genuina. No se trata de hacer grandes promesas, sino de actuar con coherencia, alineando las estrategias con las necesidades reales de la sociedad y colaborando con quienes ya trabajan en el cambio. Como dice Alex Edmans: «No preguntes cuánto dinero puedo ganar, pregunta cuánto valor puedo crear» y las ganancias vienen acompañadas de ese valor creado. En esa respuesta está la verdadera diferencia entre una empresa que simplemente dice y una que realmente hace.

Referencias

• Meade, J.C. (2025). El lado oscuro de la responsabilidad social: El auge del Social Washing. https://juancarlosmeade.com/el-lado-oscuro-de-la-responsabilidad-social-el-auge-del-social-washing
• Harvard Business Review. (2020). When Should Your Company Speak Up About a Social Issue? Recuperado de https://hbr.org/2020/10/when-should-your-company-speak-up-about-a-social-issue
• The Pie-Growing Mindset. (2022). YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=iM67YJtYo6k&t=65s
• Principles for Responsible Investment (PRI). (2024). Global Policy Regulation Database. https://www.unpri.org/policy/global-policy/regulation-database
• NPR. (2023). Purdue Pharma y la crisis de opioides en EE.UU. https://www.npr.org/2023/12/04/1215717223/purdue-sacklers-oxycontin-supreme-court
• Purdue Pharma. (2024). Página oficial de la empresa. https://www.purduepharma.com/
• McKinsey & Company. (2024). Los consumidores se preocupan por la sostenibilidad y lo respaldan con sus billeteras. https://www.mckinsey.com/featured-insights/destacados/los-consumidores-se-preocupan-por-la-sostenibilidad-y-lo-respaldan-con-sus-billeteras/es
• McKinsey & Company. (2024). Cómo hacer que ESG sea real. https://www.mckinsey.com/capabilities/sustainability/our-insights/how-to-make-esg-real

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