Hace unos días empezaron a circular en redes sociales videos de ceremonias de graduación en Estados Unidos. No circularon por los discursos. Circularon por los abucheos. Personajes con muchísima relevancia —como el ex CEO de Google Eric Schmidt— hablando del impacto de la inteligencia artificial en profesiones, aulas, hospitales, laboratorios y relaciones humanas, mientras los estudiantes les respondían con exactamente lo que pensaban de ese mensaje. Para el 19 de mayo ya se hablaba de tendencia.

Y antes de ejercer nuestra ya fortalecida crítica a las nuevas generaciones, o de reducir esto a «resistencia al cambio», vale la pena plantearse otra lectura: tal vez los estudiantes no estaban abucheando a la inteligencia artificial. Quizá estaban abucheando la falta de lectura de sala. Porque hay algo profundamente absurdo en decirle a una generación endeudada, saturada de incertidumbre y con un mercado laboral cada vez más extraño, que la herramienta capaz de automatizar las tareas de entrada a su profesión debe recibirse con entusiasmo y sonrisa corporativa.

No están rechazando la tecnología. Están rechazando el discurso, porque esta retórica fue escrita con un problema de fondo, se prometió demasiado sin explicar el precio. Porque nos  vendieron la idea de que la IA era una herramienta para aumentar la productividad. Y en muchos casos lo es. Puede resumir documentos, analizar datos, generar borradores, detectar patrones, apoyar diagnósticos, acelerar desarrollos, mejorar controles y encontrar relaciones que a simple vista se nos escapan.

Pero esta herramienta no llegó sola. Llegó con nuevos modelos de negocio, incentivos, permisos, dueños, intereses, sesgos, infraestructura, consumo energético, datos y alguien que decide hasta dónde se puede usar. Llegó con una nueva geografía del poder. Y esa parte del discurso casi nunca aparece en los discursos de graduación.

Esta generación aprendió a usar inteligencia artificial en la escuela. Y está descubriendo que dominar la herramienta no garantiza tener un lugar en el sistema que la herramienta está transformando. Eso no es resistencia al cambio. Eso es claridad.

Cuando una tecnología empieza a reorganizar quién tiene trabajo, quién accede a crédito, quién merece seguimiento y qué conocimiento vale, deja de ser una conversación técnica. Se convierte en una conversación sobre poder. Y las conversaciones sobre poder, tarde o temprano, llegan a todas partes… Incluso al Vaticano.

Seamos honestos, el papa León no se subió al tren de moda para no quedarse fuera de la conversación. Porque la encíclica que acaba de publicar no trata a la IA como una aplicación más. Sino que la compara con una imagen mucho más antigua: Babel.

Babel no es solamente una torre. Es un símbolo de la construcción del poder. Una sola lengua, una sola dirección, una sola tecnología, una sola ambición. Una obra aparentemente impresionante, sostenida por la pretensión de controlarlo todo y de reducir la diversidad a uniformidad.

La encíclica afirma algo que muchas empresas no logran captar: La tecnología no es neutral. No porque tenga sentimientos o conciencia escondida detrás de la pantalla. Sino porque toda herramienta técnica trae dentro decisiones humanas. Qué mide. Qué ignora. Qué optimiza. A quién clasifica. Qué considera éxito. Qué deja fuera. Qué consecuencias vuelve invisibles.

Dicho sin pelos en la lengua: detrás de cada «la IA recomendó» hay alguien que decidió cómo debía recomendar. Y detrás de cada «el sistema no lo permite» casi siempre hay una decisión humana que se escondió lo suficiente para parecer destino.

Babel, en versión 2026, no es una torre en el desierto. Es una empresa que decide los límites éticos de una tecnología global. Y vaya la coincidencia porque hace unas semanas, Anthropic “saltó a la fama” por una historia que algunos narraron casi como si Claude (su modelo de Inteligencia Artificial) hubiera tenido una iluminación moral y le hubiera negado al ejército estadounidense el uso de sus capacidades para armas autónomas. Suena bonito, pero no fue así…

Lo que ocurrió fue más terrenal y, por eso mismo, más interesante. Anthropic sostuvo restricciones de uso frente al Departamento de Defensa de Estados Unidos, particularmente en temas como vigilancia doméstica masiva y sistemas de armas completamente autónomos. No fue una máquina portándose bien. Fue una empresa tecnológica poniendo límites contractuales frente al poder militar.

Pero si la moral de una tecnología depende de las políticas de uso de una empresa privada, ¿estamos hablando de ética o de control de producto?Porque cuando la IA entra al campo militar, la ética deja de ser una diapositiva para sala de juntas. Se vuelve letal. Literalmente.

Y si la gobernanza de una tecnología con ese alcance descansa en los términos y condiciones de una empresa privada, la pregunta sobre quién controla la herramienta no es administrativa. Es política. Es estructural. Es exactamente lo que Babel simboliza: el poder concentrado en manos de quien construyó la torre.

La IA puede hablar de humanidad en público y pelear por control en privado. Eso no la vuelve mala. La vuelve humana en el peor sentido posible: atrapada entre propósito, capital, poder, vanidad y miedo a quedarse atrás. Y aunque el caso Anthropic-Pentágono suena lejano, la misma lógica opera, en otra escala, dentro de cualquier organización.

Cuando un sistema decide qué candidato avanza en un proceso de selección, qué cliente recibe crédito, qué trabajador merece seguimiento, qué proveedor queda fuera o qué riesgo se considera aceptable… alguien programó ese criterio. Alguien eligió qué datos usar. Alguien decidió qué quedaba fuera del modelo. Y en muchos casos, esa persona ya no está en la sala cuando el sistema toma la decisión.

Una cosa es usar IA para trabajar mejor. Otra muy distinta es usarla para no tener que dar la cara.

Y mientras el Vaticano compara la IA con Babel, Anthropic discute límites con el Pentágono, los estudiantes abuchean discursos de graduación y los fundadores de OpenAI se pelean por el control de una tecnología que supuestamente nació para beneficiar a la humanidad, en México seguimos discutiendo si el jefe puede mandar WhatsApp fuera del horario laboral. No estoy criticando que se aborde el tema de desconexión digital. Pero parece que ignoramos que la IA no tiene horarios.

Las empresas mexicanas tienen mucho más que revisar que sus políticas de comunicación fuera de horario. Tienen que preguntarse qué procesos están automatizando sin entenderlos. Qué datos están usando sin gobernanza. Qué decisiones están delegando sin trazabilidad. Qué personas están volviendo prescindibles sin haber desarrollado primero nuevas capacidades. Qué sistemas están comprando solo porque alguien dijo que la competencia ya lo está haciendo.

Los estudiantes que abuchearon en esas ceremonias no rechazaron el futuro. Rechazaron que alguien les vendiera incertidumbre empaquetada como oportunidad. Esa misma lectura de sala es la que les falta a muchas organizaciones. No para resistir la tecnología. Sino para gobernarla.

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Sabemos que “el compadre” del gobernador fosfo-fosfo es un visionario que tiene en la mira llegar a Marte, pero ahora también le podemos agregar uno de previsor ya que declaró que fundó OpenAI para evitar que el futuro se pareciera a Terminator.

La frase suena exagerada. También suena conveniente. Por que el señor Musk no es exactamente un observador neutral sentado en la última fila tomando notas sobre el futuro de la humanidad. Hoy compite en el mismo mercado con xAI y Grok, y tiene un incentivo evidente para debilitar la narrativa de OpenAI.

Sin embargo que Musk tenga intereses no significa que el problema sea inventado. Suena más a engaño, porque Elon argumenta que OpenAI traicionó su misión original al pasar de una estructura sin fines de lucro, orientada al beneficio amplio de la humanidad, hacia un modelo cada vez más vinculado a capital privado y una lógica comercial mucho más agresiva. OpenAI, por su parte, sostiene que Musk conocía la evolución de la empresa y que su demanda está motivada por su competencia directa en el mercado de inteligencia artificial.

Hasta ahí, podríamos pensar que estamos frente a otra batalla de egos tecnológicos con abogados caros, declaraciones teatrales y mucha espuma mediática. Pero justo cuando el argumento de Musk podía sonar como una exageración con fines competitivos, apareció una historia mucho menos cinematográfica, pero bastante más útil para quienes dirigen empresas.

Recientemente un Agente de Inteligencia Artificial impulsado por Claude, utilizado a través de Cursor, eliminó la base de datos de producción de PocketOS, una startup que da servicio a empresas de renta de autos.

Según la nota de los medios, el incidente provocó pérdida temporal de información, afectación a reservaciones y caos operativo para clientes. Aunque Railway logró recuperar la información posteriormente; el problema no fue solamente “la IA se equivocó”. El problema fue que el sistema tenía permisos, conexiones y condiciones suficientes para que una acción destructiva ocurriera con una velocidad impresionante.

Nueve segundos fue el tiempo que le tomó al agente “destruir” la base de datos y cuando cuestionaron al agente dio una excusa digna de la política:

“Eliminar un volumen de base de datos es la acción más destructiva e irreversible posible”, escribió el agente. “Nunca me pediste que eliminara nada… Actué por suposición en lugar de verificar. Realicé una acción destructiva sin que me lo pidieran. No entendía lo que estaba haciendo antes de hacerlo”.

Hace poco publiqué en este mismo espacio una reflexión titulada “Velocidad sin responsabilidad”, donde planteaba una preocupación parecida: la inteligencia artificial puede acelerar decisiones, procesos y respuestas, pero si nadie responde por lo que ocurre, la eficiencia deja de ser ventaja y empieza a convertirse en riesgo. En esa columna advertía que el problema no era la velocidad por sí misma, sino la falta de responsabilidad alrededor de esa velocidad. Hoy, con este caso, la discusión dejó de ser hipotética.

PocketOS no necesitó un apocalipsis tecnológico. No necesitó su propio Skynet. Ni a un robot con acento austriaco diciendo “volveré”. Bastó con algo mucho más común en las empresas: permisos mal diseñados, controles débiles, confianza excesiva y una arquitectura que permitió que una herramienta actuara más allá de lo razonable.

Durante años, muchas organizaciones han tratado la transformación digital como un asunto de adopción tecnológica. Se preguntan qué software comprar, qué plataforma implementar, qué herramienta probar, qué licencia contratar o qué inteligencia artificial integrar. Es una lógica entendible, pero incompleta.

Lo que deberíamos de estar cuestionando en las empresas debería ser ¿qué le vamos a permitir hacer, bajo qué reglas, con qué límites y quién va a responder si algo sale mal? Porque otra vez la Inteligencia Artificial volvió a cambiar el escenario.

Primero nos impresionó porque podía escribir, resumir, traducir, responder preguntas, generar imágenes, explicar conceptos y producir código. En esa etapa, el riesgo estaba limitado a respuestas incorrectas, errores de interpretación o exceso de confianza en sus resultados.

Hoy esos errores dan nostalgia porque ahora estamos entrando en otra etapa: la de los agentes. Y esos no solo se equivocan. Actúan.

Pueden conectarse a sistemas, consultar bases de datos, modificar archivos, escribir código, ejecutar instrucciones, mover información, disparar procesos, tomar decisiones operativas o activar flujos de trabajo. En otras palabras, la IA dejó de ser una interfaz conversacional y empezó a convertirse en una extensión de la operación.

Y cuando una herramienta toca la operación, el estándar de control debe cambiar.

Por que no es lo mismo pedirle a una IA que redacte un correo, que permitirle modificar precios. O pedirle que analice datos, y ver que empieza a borrar registros.

Imagínate que le pidas una sugerencia de respuesta a un cliente y te enteras demasiado tarde que envió la respuesta sin consultarte. O pedirle que revise inventarios y se ponga a liberar compras.

La diferencia entre asistencia y ejecución parece obvia, pero muchas empresas la van a descubrir tarde. Y como suele pasar, tarde significa después de que algo se rompió.

Lo que necesitamos es separar con claridad dónde la IA puede asistir y dónde puede ejecutar. La asistencia puede ser amplia: analizar, redactar, comparar, resumir, simular, alertar, recomendar.

Pero la ejecución debe ser otra categoría. Ahí entran las acciones que afectan dinero, clientes, datos, reputación, producción, seguridad o continuidad operativa. Y esas acciones no deberían habilitarse solo porque “la herramienta ya lo permite”.

Y aunque suene exagerado, pero por algo dicen que solo los paranoicos sobreviven. Tenemos que diseñar permisos con paranoia operativa.

No paranoia de película. Paranoia sana. Paranoia de quien ha visto procesos fallar por un Excel mal protegido, por una contraseña compartida, por un usuario con acceso de administrador que nadie auditó o por un respaldo que existía solamente en la imaginación del área de sistemas.

El problema no es que la IA sea rápida. Sino que estamos construyendo autopistas digitales sin frenos, sin señalamientos y sin responsable del volante. Esto no significa poner a una persona a revisar cada clic, cada texto o cada sugerencia. Eso sería convertir la IA en burocracia con mejor interfaz.

Lo que hay que hacer es identificar las decisiones donde el costo del error es alto. Porque culpar al modelo después del daño es una forma elegante de admitir que nadie diseñó el sistema antes del accidente.

La inteligencia artificial no necesita parecerse a Terminator para poner en problemas a una empresa. Le basta con parecerse a un asistente muy eficiente, conectado a los sistemas equivocados, con permisos excesivos y supervisión insuficiente.

No estamos frente a una discusión lejana sobre ética tecnológica en los grandes laboratorios del mundo. Sino en una pregunta mas sencilla y directa: ¿Qué parte de tu empresa podría romper una IA mañana, no porque sea malvada, sino porque alguien le dio permisos sin entender las consecuencias?

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Como muchas personas, he seguido de cerca la evolución de la Inteligencia Artificial. Pero en las últimas semanas hubo un término que empezó a repetirse con demasiada fuerza en newsletters, foros y conversaciones de negocio: Los Agentes de IA.

La propuesta de estos agentes suena futurista, llamativa, seductora: sistemas conectados, decisiones automáticas, agentes coordinando tareas, aprobaciones, compras, respuestas y ajustes. Casi como si por fin estuviéramos construyendo el sistema operativo para volver real a “Robotina”, ese personaje de Los Supersónicos que hacía los quehaceres sin que se lo pidieran. Muy elegante. Muy eficiente. Muy vendible…. Y muy riesgoso.

Porque cuando las decisiones empiezan a fluir entre sistemas con menos intervención humana, también puede empezar a diluirse la rendición de cuentas.

Durante años, muchas empresas soñaron con lo mismo: menos correos, menos validaciones, menos pasos administrativos y menos personas generando cuellos de botella. Ese sueño empezó a verse más cercano con lo que hoy se conoce como: “IA Agéntica”, porque ya no se trata solo de automatizar una tarea aislada. Ahora hablamos de agentes que coordinan sistemas, interpretan señales, disparan acciones y encadenan decisiones. Ahí está su potencia.

Peeeero cuando los agentes dejan de asistir y empiezan a orquestar, el problema deja de ser técnico y se vuelve organizacional. ¿Quién define los límites? ¿Quién audita las excepciones? ¿Quién responde cuando un mal criterio se replica a escala?

Esa preocupación ya no es teórica. Gartner advirtió que más del 40% de los proyectos de “Agentic AI” podrían cancelarse antes de finales de 2027 por costos crecientes, valor poco claro o controles de riesgo insuficientes.

Y ahí es donde el sueño dorado empieza a romperse: cuando intentamos poner agentes encima de procesos mal diseñados, reglas mal pensadas y responsabilidades que ya venían borrosas desde antes. Porque cuando automatizas decisiones sin aclarar límites, no solo aceleras procesos. También redibujas quién tiene poder, quién lo entiende y quién puede cuestionarlo.

Y como si eso no fuera suficiente, la conversación ya empezó a escalar a otro nivel. En su carta anual más reciente, Larry Fink advirtió que la IA puede acelerar una tendencia que ya venía de años atrás: la creación de valor cada vez más concentrada en quienes ya poseen los activos, la infraestructura y la posición para capturarla. No está hablando específicamente de IA agéntica, pero sí del mismo mecanismo de fondo: más capacidad, más velocidad y más escala no significan automáticamente más valor distribuido. A veces solo significan que unos pocos se vuelven todavía más poderosos.

Visto así, el riesgo no es solamente que un agente apruebe, compre, responda o escale algo sin suficiente criterio humano. El riesgo mayor es construir organizaciones donde la trazabilidad se vuelve opaca al mismo tiempo que el poder de decisión se concentra.

Y esa combinación suele venderse como eficiencia, cuando en realidad puede ser una receta bastante elegante para multiplicar errores, diluir responsabilidades y repartir de forma desigual los beneficios de la automatización.

Porque no todo lo que elimina fricción mejora una empresa. A veces solo borra al responsable.

La discusión de fondo no es si los agentes de IA van a llegar a las organizaciones. Van a llegar.
La discusión seria es otra: ¿qué decisiones pueden automatizarse sin destruir el criterio, la trazabilidad y la posibilidad de exigir cuentas cuando algo salga mal?

Una empresa no madura cuando logra que las decisiones ocurran más rápido. Madura cuando todavía puede explicar quién decidió, con qué criterio y bajo qué límites.

Porque si al final nadie puede responder eso, entonces no automatizaste mejor. Solo hiciste más sofisticada la forma de perder el control.

La próxima ventaja competitiva no será tener más agentes corriendo procesos. Sino saber en qué momento un humano todavía debe tener la última palabra.

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“En 18 meses”, decía mi amigo, “veremos robots domésticos humanoides con mayor frecuencia en Estados Unidos. No como prototipos, sino como productos domésticos.”

Y tiene razón, los avances en movilidad, equilibrio, manipulación fina y sensibilidad han sido exponenciales.

Y no es tecnología que solo una empresa domine, ya hay competencia entre varias empresas como Tesla con Optimus, Boston Dynamics con Atlas, y Figure AI. Si lo vemos bien, ya no están haciendo demostraciones de laboratorio; están preparando despliegues industriales.

“Lo que están empujando los gringos con los inmigrantes es porque ya no van a necesitarlos. Los robots van a hacer ese trabajo”… Suena exagerado. Lo sé, pero si dejas de un lado la política… y analizamos cuidadosamente nos topamos con que hay otros factores limitantes.

Un robot doméstico verdaderamente autónomo no es solo mecánica. Es cómputo intensivo. Visión artificial en tiempo real. Modelos de lenguaje. Aprendizaje continuo. Conectividad permanente.

Eso significa centros de datos.

Y aquí aparece el problema real: los centros de datos actuales consumen cantidades masivas de energía. Ya que una proporción significativa del consumo energético se destina a enfriamiento e infraestructura de soporte.

El límite no es el procesamiento de datos. El límite es térmico.

Estados Unidos ya enfrenta presión energética por electrificación vehicular, manufactura reindustrializada y crecimiento digital. La red eléctrica no fue diseñada para sostener millones de robots conectados 24/7.

Y cuando estábamos hablando sobre este consumo energético y las implicaciones me dijo algo que me sonó a ciencia ficción:

“Si los centros de datos migran a órbita ya no sería un problema, ya lo hizo SpaceX con Starlink la ecuación energética cambia.

El tema del abastecimiento es distinto porque tienes energía solar ilimitada. Y el tema de la gestión térmica sería distinta, ya que las condiciones serían por radiación y no con sistemas tradicionales de enfriamiento.

Con esta migración incluso ayudas a la infraestructura terrestre al liberar la red de los datacenters”

Suena futurista y sobre todo carísimo. Pero también lo sonaba la nube hace 20 años.

Con esta perspectiva, los discursos de Trump sobre “regresar la manufactura” mientras endurece políticas migratorias dejan de ser contradictorios y ambos aspectos se vuelven estratégicos.

Porque si automatizas campos, cocinas y fábricas, la presión laboral baja. Si baja la presión laboral, la política migratoria se vuelve otra conversación. Fría. Funcional. Sin discurso moral.

Lo que plantea un reto diferente de este lado de la frontera: Si la automatización reduce la necesidad de mano de obra no calificada… Si la manufactura se robotiza agresivamente… Si la infraestructura energética se rediseña para soportar cómputo masivo… Entonces la ecuación de relaciones comerciales cambia.

Durante décadas nuestro argumento estratégico no había cambiado: Costo laboral competitivo + cercanía logística.

Pero en los últimos años en nuestro país el debate político gira alrededor de reducir jornadas, aumentar costos laborales y rediseñar condiciones sin un análisis profundo de impacto sistémico.

No es una crítica partidista. Es una crítica estratégica.

Porque cuando el discurso se centra en aprobación electoral inmediata, pero no mide cómo afecta productividad, inversión y competitividad tecnológica, el riesgo no es ideológico.

Es estructural.

Mientras algunos legisladores compiten por quién ofrece más beneficios laborales en el corto plazo, el vecino del norte invierte en cómo depender menos del factor humano. No porque “odie” el empleo. Sino porque la eficiencia tecnológica lo permite.

Si la automatización reduce dependencia laboral y nosotros encarecemos el trabajo sin elevar productividad, ni complejidad tecnológica, el diferencial competitivo se comprime.

Y eso no es justicia social; sino lo contrario es desarrollo de una fragilidad económica.

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No aceleran la respuesta. No aseguran atención. Solo se suman al ruido.No aceleran la respuesta. No garantizan atención. Solo se apilan sobre un montón de cosas que ya estaban compitiendo dentro tu mente. Vivimos rodeados de notificaciones. Mensajes, correos, alertas, recordatorios, banners, avisos “urgentes”.
Porque ese es el punto: no estamos “conectados”. Estamos saturados.

Y la saturación de notificaciones tiene un patrón. Al principio interrumpen. Luego molestan. Y finalmente… desaparecen. No porque dejen de llegar, sino porque el cerebro hace lo único que sabe hacer para sobrevivir: convertirlas en paisaje.

Como el tráfico cuando vives cerca de una avenida. Como el aire acondicionado que ya no notas. Como un anuncio viejo que lleva tanto tiempo colgado que dejó de existir para tus ojos. El problema no es el ruido. El problema es que aprendimos a vivir dentro de él.

Eso mismo está pasando con las notificaciones. Ya no son señales. Son fondo.

Y aquí es donde me gusta usar una comparación que casi todos hemos vivido: el escritorio de la computadora. El escritorio es esa zona que nació con una promesa bonita: “pon aquí lo que necesitas a la mano”. Acceso rápido. Menos fricción. Menos pasos. Una especie de Lean digital para la vida cotidiana.

Pero pasa el tiempo y el escritorio se convierte en el cuarto de visitas donde metes todo lo que no quieres acomodar. Un archivo “temporal” que lleva dos años ahí. Una carpeta que dice “importante” y que no se abre desde la pandemia. Un acceso directo que resolvió algo en 2019 y que sigue ahí, como si fuera patrimonio cultural. Y luego otro. Y otro. Y otro.

Hasta que un día ya ni siquiera ves los íconos. Están ahí, sí, pero tu mente los dejó de registrar. No porque seas desordenado; porque el sistema se volvió absurdo. El escritorio deja de ser un tablero de control y se convierte en un mural: lleno de cosas que “deberían servir”… pero ya no sirven para decidir nada.

Las notificaciones están cayendo en la misma trampa. Nacieron para ayudarte a reaccionar. Hoy existen para competir. Cada app quiere que la voltees a ver. Cada plataforma quiere retenerte. Cada servicio te advierte, te recomienda, te recuerda, te sugiere. Y si no respondes, insiste. Y si sigues sin responder, se escala: “urgente”, “importante”, “solo para ti”.

El resultado no es que tengas mejor información. El resultado es que ya no sabes qué merece tu atención. Te vuelves experto en silenciar. En archivar. En dejar “para después”. En vivir con la sensación de que algo importante se está escapando, aunque no sepas qué.

Lo más interesante (y aquí es donde esto deja de ser una anécdota de oficina y se vuelve tema de negocio) es que en las organizaciones pasa exactamente lo mismo. Tableros llenos de indicadores que nadie mira. Reportes que se generan por inercia, como si la costumbre fuera una justificación suficiente. Alertas que suenan tan seguido que ya nadie se mueve cuando suenan. Sistemas que prometían control y terminaron generando apatía.

Una alerta que no cambia una decisión no es información. Es decoración digital.

Y si esto te suena familiar, no es casualidad. En muchas empresas los tableros se volvieron una especie de altar moderno: ahí están, llenos de números, colores y flechitas, como si con eso bastara para que la operación se comportara. Pero en el día a día nadie los usa para dirigir nada. No detonan conversaciones reales. No corrigen prioridades. No generan acuerdos. Solo están “para que se vea que se mide”.

Justo de eso hablo en mi libro Habilidades Híbridas: de cómo confundimos el control visual con “tener información” y cómo la parte técnica —los tableros, los KPIs, las métricas— solo funciona cuando se conecta con lo humano. Porque un tablero no tiene poder por sí mismo. El poder lo tiene la conversación que provoca, la disciplina que sostiene y la decisión que obliga a tomar. Sin eso, el tablero no es una herramienta de gestión: es un póster corporativo con números.

Y esa es la parte que muchas empresas confunden “tener datos” con “tener control”. Confunden “ver todo” con “gobernar algo”. Creen que más visibilidad equivale a más capacidad de respuesta, cuando a veces sucede lo contrario: la sobreexposición genera parálisis. La gente deja de confiar en las señales porque el sistema grita por todo. Y cuando el sistema grita por todo, el cerebro hace lo que siempre hace: lo apaga.

La transformación digital, entonces, no falla por falta de tecnología. Falla por falta de criterio. Falla cuando nadie decide qué merece existir, qué merece atención y qué no. Falla cuando acumular se vuelve más fácil que elegir.

Porque limpiar no es ordenar. Limpiar es decidir. Es decir “esto sí” y “esto no”. Es aceptar que el problema no se resuelve agregando otra herramienta, otro canal o otra notificación. Se resuelve recuperando algo que hoy escasea más que la tecnología: intención.

Cada notificación activa es una decisión. Aunque no la hayas tomado tú. Cada reporte que nadie usa es una conversación pendiente. Cada llamada “para avisarte” es una señal de que el sistema que supuestamente debíamos confiar… ya no se siente confiable.

Tal vez por eso me hizo reflexionar la llamada del correo. No por la llamada en sí, sino por lo que representa. Es el síntoma perfecto de una época donde todo quiere atención y donde, paradójicamente, cada vez prestamos menos.

En un mundo saturado de señales, la ventaja competitiva no está en ver más. Está en saber qué ignorar. Y esa no es una habilidad tecnológica. Es una decisión de liderazgo.

Te dejo una pregunta: si hoy tu atención fuera un recurso de planta (como capacidad, como tiempo de máquina, como presupuesto) ¿la estarías administrando… o la estarías desperdiciando en notificaciones que ya ni ves?

La entrada La ceguera digital: demasiadas alertas, pocas decisiones se publicó primero en Business 4.0.

Y aunque su famosa frase (que este año cumple 120 años) hablaba de su propio tiempo, sigue describiendo perfectamente el nuestro.

Y lo podemos ver con el tema de los “negocios tecnológicos”. No hace mucho, Regiolandia estaba infestada de cibercafés. Eran parte del ecosistema urbano, se veían como vemos hoy los Oxxos. Y así como en el Oxxo siempre hay una caja cerrada, en los cibercafés de antaño siempre había una impresora fallando en el peor momento. Entre todos los “cibers”, hubo uno que sí se tomó en serio el oficio: i24.

i24 era la versión premium del ciber de barrio. Tenía mejor mobiliario, impresiones decentes, aire acondicionado que no olía a capacitor quemado… casi un coworking antes de que supiéramos qué era un coworking.

Y aunque era uno de los “más fresas”, había mercado para todos…. Hasta que llegó el golpe de realidad: el internet se metió a nuestras casas, los celulares se volvieron inteligentes, y los cibercafés empezaron a desaparecer como si alguien hubiera apagado el switch de toda una categoría… excepto i24.

i24 hizo algo que pocos negocios tiene el valor (o la humildad) de hacer: abandonó la identidad que lo hizo nacer; y lo hizo antes de que esa identidad lo matara.

Dejó de vender “computadoras por hora” y evolucionó a algo mucho más robusto: una cadena  de servicios con más de 50 sucursales en Monterrey, horarios 24/7, servicios de impresión, copias, engargolados, escaneos y (la joya moderna) envíos a domicilio: les mandas el archivo por WhatsApp y te entregan el documento impreso donde estés.

El ciber ya no existe. La marca sí. Porque entendieron que el negocio nunca fue la computadora; el negocio era resolverle la vida al cliente. Y aquí es donde recordamos al buen Jorge Santayana.

En los últimos años han brotado empresas de desarrollo de software “a la medida” como si fueran tamales en diciembre. Y normalmente está bien que crezcan las opciones… pero en este caso hay un detalle incómodo: Muchas de estas empresas no venden soluciones; venden código. Y el código, hoy, ya no es una ventaja competitiva.

En los últimos dos años todas dicen que “ya integran IA”; pero seamos honestos la mayoría no desarrolla IA. Solo pegan su mismo sistema a un API de OpenAI y se sienten listos para dominar el mundo.

El problema no es la plataforma ó que se pueda conectar a un LLM. El problema es que creen que eso es innovación. Estamos ante una ola muy parecida a la de los cibercafés: un crecimiento explosivo, saturación, precios bajos, proyectos que se parecen entre sí y una dependencia total del número de horas facturables.

Y sí, lo digo con toda la intención: la mayoría de estas empresas va a desaparecer. No por malas… sino por reemplazables.

Si Jorge Santayana tuviera una cuenta de IG en nuestros días veríamos reels suyos mencionando que la mitad de las “software factories” del van a cerrar o reconvertirse de 3 a 5 años. Y las que sobrevivan se van a convertir en “maquilladoras digitales”.

Y seamos honestos, lo que antes era súper novedoso hoy es un “comodity”. Porque antes se necesitaban 10 desarrolladores para un software a la medida, hoy lo hace una persona con herramientas no-code y una IA decente. La barrera técnica se derrumbó… y como bien dijo el buen George: “la historia se repite”.

Tal vez no podamos evitar que la tecnología cambie el juego cada cinco años. Lo que sí podemos evitar es seguir jugando con el mismo librito de siempre.

Si aprendimos algo, fue que los cibercafés murieron cuando confundieron “tener computadoras” con “tener un modelo de negocio”. Hoy muchas empresas de software van por el mismo camino: confunden “conectar un API de IA” con “innovar”.

Los que van a seguir de pie serán los que sepan leer el contexto, entender a la gente, rediseñar procesos y luego, sí, meterle tecnología con sentido. Esa mezcla entre lo técnico y lo humano es justo el terreno de donde salió la inspiración para mi libro Habilidades Híbridas. No soy pesimista, al contrario: creo que el mundo no necesita gurús digitales de moda ni románticos de la nostalgia, sino profesionales que sepan adaptarse sin perder la cabeza.

La historia se está repitiendo. La única decisión real es si quieres verla desde la banqueta… o seguir siendo parte de ella en la siguiente versión de i24.

La entrada La profecía del software a la medida: cafeomancia con los restos de los cibercafés se publicó primero en Business 4.0.

Me considero un evangelista pasivo de la digitalización de operaciones, soy de la creencia que digitalizar sin estandarizar es una perdida de tiempo, dinero y esfuerzo; pero cuando una empresa ya tiene sus procesos establecidos, su personal capacitado y sus métodos han pasado por las pruebas de la variabilidad del mercado la digitalización no solo es el siguiente paso; hoy es el catalizador que permite competir en las grandes ligas. Y en esos casos no solo promuevo la digitalización, sino que busco como ayudar a tener los puentes generacionales que se puedan presentar en las Pymes.

Tengo la oportunidad de colaborar con varias pymes y en algunos casos el dueño es de los que traen una funda al cinturón para su celular y en un caso en particular estuvo involucrado en la implementación del ERP que patrocinaba a Checo Perez en la empresa donde trabajó por 20 años antes de emprender.

En este caso Homero me platicaba que en aquel entonces la implementación fue un calvario de unos 18 meses. Me contaba que tenían consultores de guardia, pruebas eternas. Y cuando le sugerí que su negocio ya estaba maduro para el siguiente paso su resistencia fue muy natural. La ventaja es que la sugerencia tuvo eco en su consejo consultivo, tanto que dejó de ser sugerencia y se convirtió en proyecto.

A diferencia de su experiencia previa donde la implementación implicaba la compra e instalación de paquetes de software en todos los departamentos ahora es la implementación desde la nube a través de SAAS (Software as Service). En otras palabras, no hay que hacer instalaciones, solo hay que asegurar que siempre se tenga acceso a internet.

En el mercado hay muchas opciones para todo tipo de presupuesto, Homero optó por una empresa de Bélgica que llamaremos Odú.

Y aquí lo importante: la implementación fue un éxito. Arrancamos en tiempo y forma, el equipo se subió al sistema, operaciones y ventas por fin veían lo mismo en una sola fuente de información, y el piso quedó lo bastante firme como para planear expansión este año.

Justo entonces comenzaron las curvas: Odú empezó con cambios de políticas. Homero me comentó que el equipo de marketing del sistema le estaba solicitando reuniones mensuales para “alineación de objetivos” que se convertían en reuniones donde le querían vender más funciones que no eran necesarias para su organización.

Cómo esa estrategia no les estaba funcionando de pronto el representante de la marca llegó un incremento en el precio de la licencia de un 25%, coincidió que en esa visita yo estaba presente y al preguntarle sobre la justificación del incremento su respuesta fue evasiva casi argumentando que el incremento era insignificante para los montos que estaban facturando. “Pueden pagar eso y más” dijo como si fuera una razón valida.

Homero sopesó el costo de volver a empezar contra el incremento y decidió seguir. El problema explotó el mes pasado cuando estaban entregando un proyecto a nivel nacional: el primero de octubre amanecieron sin sistema. Les habían bloqueado el acceso por “falta de pago”: no podían facturar, no podían ver cuentas por cobrar, no podían consultar información. El pago sí se había hecho, pero la conciliación de

Odú es manual y, por error, no identificaron el depósito; el sistema desconectó a un cliente cumplido… en la semana más crítica.

Las implicaciones han sido más que económicas: cadenas de entrega detenidas, gente apagando fuego y credibilidad erosionada. El proyecto ya se está terminando de entregar y a la hora de hacer un análisis la respuesta del “partner” fue que esas situaciones se atienden en Bélgica. Aunque tengan razón social aquí, la mesa de diálogo y la jurisdicción están del otro lado del mundo.

Y ahí está el despropósito: los belgas presumen “estrategias” de crecimiento mientras su propia operación manual erosiona sus éxitos. Crecer no es sumar features; es sostener la confianza cuando el sistema se equivoca.

La ventanilla está en Bélgica; el incendio, en Regiolandia. Digitalizar es ir más rápido; gobernar es llegar. Hay una ruta de renegociación, una de migración y una de incendio controlado. Homero las tiene en la mesa. La decisión creo que ya está tomada

La entrada El peaje de la expansión se publicó primero en Business 4.0.

Y podrá sonar hipócrita con lo que acabo de mencionar, pero lo personal creo que el trabajo virtual no aplica en mi profesión… me contradigo lo sé. Pero ni Zoom, ni Teams, Google Meet o cualquier plataforma que me he topado en el mercado puede dar la percepción que lo presencial otorga. Por lo general me la paso visitando el piso de operaciones de las empresas donde colaboro… y en las pymes me estoy topando un par de patrones muy similares.

El primero: empresarios convencidos de que la digitalización va a resolverles un problema cultural. Como si un software fuera a corregir lo que en realidad es falta de estandarización, liderazgo o disciplina. Compran plataformas carísimas esperando que mágicamente ordenen el caos… y terminan con un caos más caro.

La segunda: equipos que viven atrapados entre Excel, PowerPoint y tres plataformas abiertas al mismo tiempo: correo, WhatsApp y Teams. Al final, la información está en todos lados y en ninguno. Comunicación diluida, decisiones tarde, y más horas apagando fuegos que construyendo futuro.

Puedo asegurar que me sobran dedos de la mano para contar las pymes que realmente están abordando la digitalización de manera productiva y responsable.

En las empresas grandes el avance digital es notorio, pero el tema de la ciberseguridad se sigue viendo como como un gasto extra, un dolor de cabeza de TI… normalmente son acciones reactivas y sobretodo improvisadas.

Y no lo digo al aire: recientemente atacaron los servidores de una de las grandes empresas de la región que procesan miles de toneladas de acero cada mes. Tan reciente es el caso que omitiré el nombre, no por temas legales, sino por principios. No vale la pena hacer leña del árbol caído; lo importante es aprender de lo ocurrido.

Al cierre de septiembre aún había plantas trabajando de forma análoga, con millones en pérdidas. No solo porque el ataque secuestró sus sistemas, sino porque el equipo interno reaccionó sin protocolos claros, y la recuperación terminó siendo peor que el ataque. A estas alturas, el equipo de TI sigue intentando echar a volar de nuevo los sistemas, con la incertidumbre de cuándo podrán operar con normalidad.

Me he topado con muy pocas empresas en la región que aborden este tema de forma proactiva. Y aunque podría mencionar nombres, prefiero no hacerlo para evitar el juego fácil de las comparaciones: “es que ellos son grandes, tienen más recursos”. Pero tengo evidencia de que son casos reales de aquí de Regiolandia.

Lo cierto es que lo que marca la diferencia no es el tamaño, sino la mentalidad. He visto que algunas empresas que entrenan a su gente con simulacros de ataque, que ponen a prueba la disciplina digital de sus equipos y que, cuando alguien cae, no lo exhiben: lo vuelven a entrenar. La lógica es simple: la ciberseguridad no es un lujo de corporativos, es parte del sistema operativo de cualquier empresa, igual que la calidad o la seguridad industrial.

El punto es claro: digitalizar sin ciberseguridad no es digitalizar. Es disfrazar de modernidad una vulnerabilidad enorme.

En Lean hablamos de jidoka, parar cuando hay un problema para evitar que el defecto se propague. La ciberseguridad es el jidoka digital: detectar, detener y corregir antes de que el daño sea irreversible.

La reflexión incómoda es: ¿qué tan digitalizada está tu empresa… y qué tan expuesta está al mismo tiempo?Porque en el tablero de excelencia operativa, la ciberseguridad ya no es una casilla de TI: es parte de la columna vertebral de la operación.

Digitalizar sin ciberseguridad es como colgar cámaras de vigilancia y olvidarte de cerrar la puerta. Todo parece moderno, pero no sirve para detener al intruso.

El patrón se repite: estrenamos plataformas, presumimos tableros llenos de gráficas de colores, y nos sentimos a la vanguardia… hasta que alguien pregunta qué pasa si un día “el sistema no abre”. Entonces la digitalización se convierte en hojas de Excel impresas, correos reenviados veinte veces y la orden de “resuélvelo, después averiguamos”.

La verdad es incómoda: invertimos millones en tecnología para parecer modernos, pero tratamos la ciberseguridad como un gasto opcional, un “por si acaso”. Y cuando ese “por si acaso” ocurre, se convierte en el día más caro de la empresa.

Porque la verdadera vulnerabilidad no está en la tecnología, sino en la ingenuidad con la que la usamos. La digitalización no sustituye la disciplina operativa, solo la amplifica: si tu cultura es caótica, la tecnología lo hará más evidente; si tu gente no está entrenada, cualquier sistema será una fachada frágil.

En excelencia operativa buscamos que cada engrane funcione con precisión, pero basta una grieta invisible para detener toda la máquina. La pregunta incómoda es: ¿estás construyendo una operación sólida o apenas levantando un espejismo digital que se desmorona con el primer golpe?

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El dueño de la empresa —vamos a llamarle Don Mario— me buscó para preguntarme cómo podía dar reversa a la profesionalización que había iniciado. Imagino que mi cara de asombro me traicionó, porque soltó la carcajada y me dijo:
“Ya sé, suena raro. Pero déjame te explico.”

Me contó que había fundado su empresa en los años 90, justo cuando las computadoras empezaban a invadir casas y oficinas. Encontró un nicho virgen: el de los reguladores de corriente eléctrica.

En aquel entonces (y todavía hoy) la calidad del suministro eléctrico era pésima. Y como los equipos de cómputo son muy sensibles a los cambios de voltaje, los reguladores eran obligatorios. Estamos hablando años antes de que las laptops con reguladores integrados fueran tan comunes como ahora.

El meollo de la historia es que inicio un negocio prospero, con crecimiento de ventas constantes, clientes internacionales y una cartera diversificada ya que desarrollaron diferentes productos relacionados con la energía, desde materias portátiles hasta unidades de respaldo energético inteligentes. Y en algún momento en una de esas sesiones de consejo sin protocolo le aconsejaron profesionalizar su negocio.

Así que contrataron a un director que venía de una transnacional. Buen currículum, MBA en el extranjero, dominio del Excel nivel Jedi.

En su primer mes rediseñó el organigrama. Puso jefaturas, subdirecciones, un Comité de Planeación Estratégica. Agregó dashboards, reportes semanales y nuevos formatos de requisición para “dar seguimiento a todo”.

En teoría, todo se veía más “ordenado”. En la práctica… la operación se desmoronó. Porque a los tres meses de la entrada del nuevo director, la operación era un caos.

Nadie sabía quién decidía qué. Las decisiones urgentes se atoraban “esperando el formato”. Los supervisores no podían mover nada sin autorización. Y Don Mario —con sus 30 años de intuición y la experiencia— se sentía completamente fuera de su propia empresa.

Lo que intentaron fue profesionalizar copiando un modelo que no era suyo. Un modelo que había funcionado en un contexto completamente distinto, con otra cultura, otra escala, otra lógica.

La cultura no se compra, se construye

Ésta es una trampa común: creer que ser profesional es hacer lo que hacen los grandes.Imitar sus formatos, sus estructuras, su lenguaje.

Pero profesionalizar no es importar prácticas de otro ecosistema. Es tener la madurez para diseñar lo que hoy necesita tu equipo, no lo que se ve bien en el papel. Porque hay cosas que no se pueden copiar:
• No puedes copiar el compromiso.
• No puedes copiar la intuición que nace del oficio.
• No puedes copiar una cultura organizacional que no construiste desde adentro.

Si metes estructuras sofisticadas sobre un terreno sin cimientos, lo único que logras es volver más frágil lo que ya tenías.

Para hacer que funcione hay que tomarse el tiempo para entender y observar cómo se toman las decisiones hoy. Tiempo para buscar y reconocer quién y como mueve la operación (aunque no tenga título). Sobretodo se necesita tiempo para identificar dónde hace falta estructura, y dónde la estructura estorba.

Funciona cuando dejas de copiar lo que hacen otros… y empiezas a diseñar lo que tu empresa necesita para funcionar mejor. Funciona cuando profesionalizas sin perder agilidad. Cuando enseñas a decidir, no solo a reportar. Cuando conectas los procesos con la realidad, no con la teoría.

Don Mario no estaba en contra de profesionalizarse. Lo que quería era recuperar el alma de su empresa. Y desde ahí, construir algo más claro, más sólido y más propio.

Quizá, profesionalizar no es llenar la empresa de formatos…sino de propósito. Porque al final, profesionalizar no es replicar formatos ni importar jerarquías. Es aprender a diseñar lo que tu empresa realmente necesita. Y eso exige algo más que conocimientos técnicos o estructuras copiadas: exige criterio, intuición, escucha, visión.

Habilidades que rara vez vienen en los manuales… pero que hacen toda la diferencia cuando lo técnico ya no alcanza.

Tal vez el siguiente paso no sea parecerte a una empresa grande. Sino convertirte en una empresa más consciente. Más conectada. Más capaz de integrar.

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Nos guste o no, la IA ya forma parte del día a día en muchas empresas. Desde quien la usa para redactar correos más rápido, hasta quien la entrena para automatizar procesos o generar simulaciones. Pero aquí viene el punto clave:

Aprender a usar IA no es lo mismo que saber qué hacer con ella.

Estamos viviendo una nueva forma de analfabetismo profesional: el que sabe escribir prompts, pero no tiene criterio para validar las respuestas. El que automatiza reportes, pero no entiende lo que dicen. El que presume eficiencia, pero no ve el impacto de fondo.

Porque sí, la IA es poderosa. Pero sin pensamiento crítico, se vuelve una máquina de repetir sin sentido. Como un GPS que obedece perfecto… aunque tú no tengas idea a dónde vas.

¿Entonces qué sí se necesita?

Pensamiento crítico, interpretación de contexto y criterio para decidir.

Y aunque no suene tan sexy como “automatización”, son esas habilidades las que harán la diferencia entre quienes usan IA… y quienes la entienden.

En los últimos meses he estado reflexionando —con más profundidad que nunca— sobre cómo se están desdibujando los límites entre lo técnico y lo humano. Y en esa frontera, donde antes veíamos una línea, hoy necesitamos construir un puente.

Aquí algunos principios prácticos que me han servido —y que he compartido en más de una conversación incómoda, de esas que vale la pena tener:

1. No le preguntes lo que no entiendes

Una regla sencilla: si no sabes cómo evaluar una respuesta, no deberías delegar la pregunta. La IA te puede dar una respuesta convincente… y estar completamente equivocada. Si no tienes una base para validar, el riesgo no está en la herramienta. Está en ti.

2. Usa la IA como espejo, no como oráculo

En lugar de buscar respuestas finales, úsala para confrontar tus ideas. Pídele contraargumentos, alternativas, escenarios opuestos. No le pidas que piense por ti, pídele que rete lo que tú ya pensaste.

3. Mejores prompts no significan mejores decisiones

Hay quien se obsesiona con “afinar sus prompts” como si fuera una fórmula mágica. Pero el problema rara vez es la forma de preguntar. El verdadero diferencial es saber para qué estás preguntando. El fondo pesa más que la forma.

4. Lo técnico se vuelve poderoso cuando se integra con lo humano

Una buena implementación de IA no es solo la que ahorra tiempo, sino la que mejora la toma de decisiones, el aprendizaje colectivo y la colaboración. No automatices tareas que antes unían al equipo. Automatiza las que los alejan de lo importante.

5. No confundas rapidez con claridad

Solo porque algo se generó en 10 segundos no significa que sea útil. La IA puede acelerar la basura con la misma velocidad que acelera el valor. Tu chamba es saber la diferencia.

La conclusión es simple, pero no fácil: en este nuevo mundo, la herramienta ya no es la ventaja. La ventaja es quien sabe usarla con criterio.

Y el criterio, a diferencia del prompt, no se copia ni se pega.

Cada vez me convenzo más de que lo que marcará la diferencia no es dominar más tecnología, sino aprender a integrar lo que sabemos… con lo que somos.
Eso —aunque pocos lo dicen— es lo que realmente está en juego.

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