El enfoque tan pobre que los mexicanos tienen hacia la salud tiene varios factores que lo detonan entre ellos voy a destacar tres:  primero la política y la disponibilidad de servicios por parte del gobierno o de particulares, segundo una cultura de miedo al diagnóstico. Hay incluso una frase popular que dice “¡No voy al Doctor porque imagínate que me encuentre algo!” y tercero el “hábito” de automedicarse que viene siendo hasta un tema de “tradición” familiar. Con el automedicarse no hablo de los efectivos remedios caseros y ancestrales que son ciertamente un legado de nuestros antepasados, sino me refiero a los casos en que no se identifica la enfermedad y se trata de resolver con recursos incorrectos.

¿Cuántas veces no damos importancia a dolores, mareos, secreciones y demás malestares hasta que estos síntomas se presentan de manera más agresiva anunciando la presencia de una enfermedad que pudimos haber atendido a tiempo?

Esta baja adopción de la prevención de la salud no es gratis, es decir, tiene su costo y su impacto. Este costo se refleja en el aumento a enfermedades crónicas y el costo que estas tienen para las familias mexicanas.

Bien pues ahora llevemos esta cultura al tema empresarial. ¿Qué tanto procuras una salud financiera preventiva en tu PYME?

En general he podido observar que los directivos de las PyMES son personas que dominan el “oficio” de la empresa pero que, en el tema de evaluar el desempeño operativo y financiero de los procesos que soportan su organización, requieren ayuda.

Así como es deseable que como personas desarrollemos el hábito de la salud preventiva personal, debemos también impulsar y crear las estructuras y espacios para la salud financiera preventiva de las PyMES en México. Hacerlo puede ayudar a que la alta tasa de mortalidad de estas empresas, que aportan un gran porcentaje al PIB de México y a la generación de empleos, disminuya de forma importante.

Mi propuesta para atender esto sería el realizar un Check Up de los Procesos Empresariales (CUPE), este diagnóstico o sondeo de las empresas incluyen lo siguiente:

1. Evaluación de generación de Flujo de Efectivo – Este estudio es como tomarnos los signos vitales, ver si la empresa “respira” y esta “viva”.
2. Análisis de Rentabilidad- Este estudio lo llamo Perfil Metabólico Nivel 1 y nos ayuda a ver si la empresa esta pudiendo convertir los alimentos (recursos) en energía(utilidad) en sus diferentes niveles.
3. Análisis de potencial de crecimiento- Este estudio lo veo como evaluar el índice de masa muscular, es decir, ver si la empresa tiene el “aumentando músculo” y no solo grasa.
4. Estudio de satisfacción de clientes- Es como hacer un electrocardiograma que permite ver si el corazón (clientes) de la empresa está sano.
5. Estudio de eficiencia operativa – Este es el Perfil Metabólico Nivel 2 y lo que busca es evaluar la esencia de la organización reflejada en sus costos, productividad y manejo de capital de trabajo.
6. Análisis de financiamiento – En este estudio revisamos el nivel de endeudamiento y la estructura de capital de la empresa. Es como evaluar la presión arterial.
7. Análisis de Talento y Cultura- Super super importante…Yo lo comparo con el sistema nervioso y tiene que ver con temas como rotación, clima organizacional y sobre todo la capacidad de ejecución de las personas.

Creo que es importante ayudar a las PyMES a entender que el éxito y permanencia de éstas no depende solo de vender sino de establecer mecanismos de evaluación y mejora de los procesos que las conforman. Lo que no se mide no se mejora.

Debemos ayudar a las PyMES a perderle el “miedo” a entrarle a estos análisis, claro de la mano de alguien que les pueda ayudar a entender la información que cada uno de estos estudios o análisis proporciona y no solo a leer los resultados.

Las personas mueren…todas, pero las PyMES pueden y deben trascender en el tiempo si es que queremos que la economía de nuestro querido México se fortalezca y una de las formas de sumar a este propósito es tener PyMES sanas que se cuiden de manera periódica y definan planes de acción ENFOCADOS a sus prioridades y no COPIADOS de otras empresas.

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Para ilustrar mejor lo que quiero transmitir imaginemos que la PYME es un gran territorio que se divide en dos terrenos: el terreno de la estabilidad y el del crecimiento. Cada uno de estos terrenos tiene un encargado que cuida y ve por la integridad de cada terreno.

El terreno de la estabilidad representa aquella zona de confort en donde la organización se siente tranquila, navega con cierto nivel de seguridad. Claro con oportunidades en su desempeño, pero siendo éstas de menor tamaño que no ponen en grave riesgo a la organización. Pudiéramos decir que es en este terreno las cosas funcionan hasta cierto punto bien y a conformidad de los directivos. El encargado de este terreno se llama CONTROL. Y Control lo que hace es coordinar la solución de los problemas que se presentan para regresar a la situación normal o estándar.

Control trabaja bien, mientras el contexto no cambie. Y en las organizaciones sucede que el contexto cambia, por lo tanto, las soluciones a las problemáticas caducan y pierden efectividad con el tiempo. Las organizaciones pueden pasar un tiempo en el terreno de la estabilidad, pero no mucho o vaya deben saber que en algún momento deben salir de ahí.

El control busca resolver los PROBLEMAS con las mismas herramientas eternamente y eso simplemente es un sueño. La ayudante principal del control es Eficiencia, quien se encarga de “hacer muy bien la tarea”. Eficiencia optimiza los recursos y nos lleva rápido al destino.

Por otro lado, el terreno del crecimiento representa lo desconocido y desafiante y por lo tanto aquí la organización tiene emociones encontradas: el miedo de ir a lugares que no se conocen y la ilusión de descubrir nuevas oportunidades. En este terreno es en donde surgen nuevas oportunidades, donde se forjan nuevas y mas poderosas capacidades. El encargado de este terreno se llama DIRECCIÓN. En este caso Dirección tiene como ayudante a Innovación quien se encarga de detectar con oportunidad el cambio de contexto de la organización para entonces prepararse con nuevas herramientas para hacer el cambio de destino a tiempo.

Dirección es determinante en el crecimiento de la organización. Si no esta presente, el barco navega si pero a la deriva. Puede ser incluso que algunas veces llegue a destino, por suerte. En una realidad en la que el contexto de las organizaciones cambia continuamente, es sumamente importante que Dirección esté presente. Sin Dirección, las organizaciones se quedan en el mismo nivel, sin crecimiento real y con riesgo a perder competitividad.

La dirección busca resolver los RETOS exigiendo a la organización nuevas capacidades técnicas y HUMANAS.

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Así pues, la “satanizada” cultura organizacional encuentra su principal detractor en la preferencia por la inmediatez que las soluciones mágicas o espejismos prometen en el mercado empresarial. Pareciera que algunos que están en el negocio del CAMBIO prefieren evitar con sus posibles clientes las fricciones que conlleva llamar a las cosas “por su nombre” y esto los lleva a ceder ante demandas absurdas e inmaduras y terminan prometiendo cosas que, simplemente, no se pueden cumplir.

Dicen, y dicen bien, que “el mejor camino es el mejor”. Si hacemos las cosas bien evitaremos regresar a la situación que nos llevo a buscar el cambio, y esto toma un tiempo. Es común ver que los lideres o dueños prefieren o buscan copiar lo que ya funcionó en otra empresa, ese proceso de copiar o importar las tan conocidas “best practices” puede ser contraproducente si no se hace un cuidadoso proceso de adaptación o tropicalización. Si lo comparamos con las personas, hacer ejercicio es bueno, ¡pero no todos “tenemos que jugar basketball”!

La cultura organizacional tiene que ver con aquellos principios, valores, creencias, hábitos y comportamientos arraigados en las personas, no es otra cosa. Y no entender la cultura es tan riesgoso como automedicarse. Muchas personas se automedican para “ahorrarse” el gasto de consultar al médico…a veces con desenlaces terribles. Imaginen a una persona que no sabe que es alérgica a las aspirinas tomarse una porque a su amigo este medicamento lo ayudo a “sentirse mejor”.

Este proceso de adaptación o tropicalización tiene que ver justamente con entender y ajustar la cultura de la organización para entonces aplicar las “best practices” ajustadas a la realidad de cada empresa. Primero se prepara la cultura y luego se adaptan las prácticas, sencillo.

Al ignorar el tema cultural en un proceso de cambio ignoramos nada mas y nada menos al elemento humano de las organizaciones. Entonces las implementaciones que no están soportadas en una evolución cultural planeada terminan siendo MODAS y enfocándose en lo que Yo llamo superficialidades tales como llamativos y apantallantes despliegues de forma (lonas, nombres bonitos, logotipos, colores, etc.) que terminan decorando la superficie, pero no llegan a la raíz de la cultura.

Pero entonces si todos entendemos que la cultura es importante porque le tenemos “miedo” o lo “sacamos la vuelta”.  En mi experiencia este efecto se debe a que se “da gato por liebre” y algunos agentes de cambio “venden” la cultura justo como esas superficialidades que mencionamos antes y esto obviamente genera costos, tiempos y resultados que poco duran o que no son sostenibles. Esto lo que genera es una animadversión hacia los cambios culturales y es entonces cuando las empresas se “atoran”.

Cuando un agente de cambio (consultor, gerente, etc) busca impulsar éste y busca de manera ética el beneficio a largo plazo entonces debe ser muy claro en incluir en su propuesta temas que impulsen una cultura de cambio tales como:

• Confianza – que las personas confíen en sus líderes. Cuando la confianza no existe entonces los colaboradores serán muy precavidos en adoptar un cambio pues pueden sentirse engañados. Cumplir lo que se promete y ser transparente en el actuar pueden ayudar a generar esta confianza.
• Congruencia – Es sin duda uno de los pilares de la confianza. Hacer lo que dices, si hablas de respeto…respetar, si hablas de responsabilidad…cumplir con las tuyas.
• Involucramiento – Considerar los puntos de vista y aportaciones de los diferentes miembros del equipo. Hacer sentir a las personas que su aportación es importante y valiosa.

En las ciudades hoy en día estoy convencido de que, para llegar mas rápido y con mas seguridad a nuestro destino, necesitamos mejores vialidades. Tener un auto más rápido o potente no nos ayudará mucho en este sentido y si nos costará más. ¡Trabajar en las vialidades es trabajar en la cultura sobre la cual los autos o prácticas podrán moverse mejor!

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Podemos definir la confianza de una manera sencilla: saber que alguien estará ahí y cumplirá su responsabilidad. Y esto es sumamente valioso en cualquier equipo de trabajo ya que, por otro lado, la desconfianza generalmente es ese rasgo cultural de las organizaciones que termina generando burocracia, controles, retrabajos…es decir costos y éstos no son nada despreciables.

Cuando en una organización no existe la CONFIANZA tenemos síntomas como:

• Baja moral del equipo – Se sabe que “no pasará nada” que se dice mucho y se hace poco. Un ejemplo muy sencillo es la impuntualidad, cuando un equipo sabe que el jefe o alguno de los miembros del equipo no llegarán a tiempo y esto se torna un “hecho común” se dice fácil pero detrás de esto hay una terrible falta de respeto a los que si llegan temprano que termina por generar mas impuntuales con el paso del tiempo.
• Planes de trabajo poco efectivos – Ya que se construyen sobre la “arena movediza” de la incertidumbre organizacional. Estos cimientos frágiles terminan por ser una de las causas de que programas y proyectos fracasen.
• Objetivos “Exagerados” – Que se utilizan, erróneamente, como la “zanahoria” organizacional. Es cuando sucede que entre compañeros es común escuchar “Pide 10 para que te entreguen 8” lo que hace que los objetivos sean totalmente una “fantasía”.
• Poca credibilidad en las estrategias de la empresa – y por lo tanto baja motivación para contribuir a ella.

Estos cuatro síntomas son sólo algunos de varios que puede haber y que representan la cultura organizacional, en este caso una CULTURA de INCUMPLIMIENTO.

Entonces la construcción de la confianza debe ser una de las tareas que deben estar en los líderes de cualquier equipo como prioridad y como mencionamos antes ésta no se exige sino se construye y se gana.

Un factor organizacional básico en la construcción de la confianza es la IMPECABILIDAD que para fines prácticos significa CUMPLIR LO QUE SE PROMETE y se promueve en los equipos u organizaciones promoviendo lo siguiente:

1. Definiendo una PROMESA adecuada. Aquí se trata de ofrecer algo que puedas cumplir y que este alineado a lo que necesita el otro de ti. Es similar al proceso de definición de un objetivo SMART. Las promesas deben ser evaluables, equitativas y deben surgir de un proceso controlado y no de “fantasear” o decir si a todo.
2. Cumplimiento de la Promesa. Aquí es donde se da SEGUIMIENTO a la promesa y no se deja como una lista de propósitos de año nuevo. Dar seguimiento periódico a la promesa para romper la inercia del estado actual y crear nuevos hábitos que lleven a un cambio en la actitud de las personas.
3. Reconocimiento. Mientras se va y cuando se llega ¡hay que reconocer! Aquí es donde se promueven los comportamientos que generan impecabilidad tales como:
4. Uso del lenguaje correcto. Buscar que las personas ganen claridad en lo que piden y en lo que ofrecen. Rebotar la promesa para asegurar que se está entendiendo lo mismo es vital.
5. Acogerse a la responsabilidad. Promover que las personas se hagan cargo de sus promesas, de cumplir y eviten justificarse, victimizarse o culpar a otros. Lograr que las personas se hagan cargo de sus promesas sin tener MIEDO a fallar.
6. Favorecer la integridad. Es decir que el cumplimiento de las promesas sea siempre, en todo lugar y ¡por parte de todos!

¡La construcción de la CONFIANZA de un equipo mediante la IMPECABILIDAD es una de las tareas más importantes del liderazgo en una organización, ciertamente no es sencilla pero los beneficios que trae son altamente rentables!

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En las organizaciones y en las PyMES en particular la disciplina operativa es una de las bases que se requiere construir para montar sobre ellas los diferentes procesos y sistemas de trabajo diseñados para lograr los resultados esperados en la organización. Un proceso puede estar muy bien definido y contar con diferentes herramientas como ayudas visuales, documentación y difusión de primer nivel. Sin embargo, si no existe la disciplina de seguir estos procesos, lamentablemente no sirven de mucho y pasan a ser solamente unas bonitas carpetas en un librero o bien una buena cantidad de archivos muy vistosos en las computadoras de los administradores.

La disciplina operativa no debe confundirse con aquellas prácticas de algunos líderes que mas bien trasgreden la integridad, dignidad y seguridad de los colaboradores. No se trata de inculcar miedo o de “lograr” que las personas hagan las cosas mediante amenazas o miedo.

Mas bien aquí hablamos de un balance entre libertad y control que los líderes deben continuamente ajustar de acuerdo a la madurez de sus equipos y a la situación que prevalezca en la organización. Este balance es mucho mas fácil de ajustar cuando montamos la Disciplina Operativa sobre un esquema de ESTRUCTURA, ESPACIO Y RECONOCIMIENTO.

• Estructura. Es darle forma a la disciplina, definir las maneras en que las personas deben retroalimentar su desempeño. Es decir, reportes, juntas con agenda, informes, etc. Aunado a esto la estructura debe ayudar a que cada persona entienda el “para que” es importante su tarea y pueda visualizar la importancia de su contribución al equipo.
• Espacio. Aquí es donde diseñamos los tiempos para revisar el desempeño de los colaboradores. Debemos asignar tiempo para afilar el hacha. Si bien habrá juntas o sesiones “urgentes” , la retroalimentación o el seguimiento al desempeño deben tener un espacio definido. Ejemplos pueden ser una junta semanal de coordinación, una junta mensual de resultados, una sesión informativa, etc. El objetivo es PRIORIZAR en la agenda de todos los espacios para la comunicación y retroalimentación.
• Reconocimiento. En lugar de “castigar” a los incumplidos…mejor premiar a los cumplidos. Cuando se comienza a reconocer a aquel que hace sus juntas, que cumple con sus promesas entonces vamos impulsando los comportamientos que queremos ver en la organización.

De esta manera estaremos promoviendo en nuestras empresas una cultura organizacional que se caracterice por la DISCIPLINA OPERATIVA, pero es importante señalar que ésta debe siempre caracterizarse por tres factores:

• Exigencia. Pedirle al equipo lo que puede dar, no menos. El líder debe llevar a su equipo a donde ellos solos no llegarían.
• Consciencia. No generar “zombies” que obedezcan PORQUE el Jefe dice, sino PARA lograr su contribución a un fin mayor.
• Consistencia. Ejecutar el esquema de estructura, espacio y reconocimiento hoy…mañana…siempre. No como moda.

Un equipo responde y aprende rápido de sus líderes, si los líderes son disciplinados los equipos lo serán…si no lo somos no esperemos que nuestros colaboradores lo sean.

La disciplina operativa se detona en el liderazgo y para fortuna de quienes somos más distraídos aquí les he compartido algunas buenas prácticas para darle forma a la implementación de esta gran virtud en nuestras organizaciones.

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Esta estadística hace mucho sentido cuando vemos como las MiPyMEs “sufren” para poder mantenerse o ya no digamos crecer en los mercados actuales. Y si bien hay varios factores que inciden en el bajo crecimiento y competitividad de estas empresas en México, hoy quiero hablarles de uno muy importante: “La Adicción al Apagafuegos”.

Cuando en las empresas nos encontramos con resultados diferentes a los esperados podemos resolverlos de dos maneras: 1) Llevando a cabo un proceso de mejora continua que requiere de una metodología de análisis y solución de problemas estructurada y probada o bien 2) resolver los problemas como se pueda y de manera “express” con un costo alto y pasando por algo reglas, políticas, sistemas, etc., diríamos es cuando “el fin justifica los medios”.

La primera forma de resolver los problemas puede caer en lo que Stephen Covey clasificaba como tareas importantes y no urgentes. Sin duda el establecer un sistema de gestión para la mejora continua toma tiempo, esfuerzo y recursos pero su retorno a la inversión es alto y es duradero y debería ser una de las tareas importantes y no urgentes de la organización.

La otra forma de resolver los problemas sin duda caería en el cuadrante de lo urgente si y no tan importante, o bueno digamos no tan importante. En este tipo de soluciones es donde entra en escena el superhéroe organizacional “Apagafuegos” que ante el llamado de la “Bati Señal” de la Alta Dirección corre y resuelve la situación generando una “adrenalina organizacional” que puede ser muy peligrosa si se abusa de ella. El “Apagafuegos” se siente el héroe de la película y se le reconoce y premia dando un mensaje muy peligroso a la organización. Cuando las personas ven que este comportamiento recibe reconocimiento, entonces todos querrán resolver sus problemas de esta manera, con bombo y platillo, con un protagonismo que puede ser un obstáculo cuando se quieren implementar los sistemas de mejora que ayudarán a tener mejores resultados de manera sostenible. En este tipo de soluciones lo malo es que luego cuando el efecto de la “aspirina” que el “apagafuegos” dio, viene la realidad, la inestabilidad del proceso y la frustración ante la aparición de resultados no deseados…nuevamente.

Resolver los problemas de forma urgente si es necesario y, como decía arriba, hasta importante.  Pero para dejarlo más claro comparémoslo con una llanta ponchada en tu carro sabemos que es necesario e importante traer una llanta de refacción pero que lo mejor es que tus llantas estén en buen estado y que transites de manera cuidadosa el camino. Pensar que tener llanta de refacción te asegurará llegar a tu destino es un terrible error. La alta dirección de las PyMEs debe dejar de “tener a la persona que arregla los problemas de siempre” y trabajar en “desarrollar a las PERSONAS que resuelvan los problemas para siempre” si quiere aportar al crecimiento y rentabilidad de su empresa.

Los “apagafuegos” no deben desaparecer, más bien lo que recomiendo es que no sean las principales formas de enfrentar las problemáticas de la organización pues su alcance es de corto plazo. Apagar el incendio es importante, pero prevenirlo es VITAL.

Si queremos lograr que la prevención ocupe un lugar mas importante en las PyMEs debemos entonces integrarla a la CULTURA organizacional impulsando y reconociendo en nuestro equipo comportamientos como:

• Planear. Definir el rumbo, el actuar diario. No dejar que la “marea” del día con día te lleve sino tu moverte hacia donde quieres llegar y claro, revisar tu avance de manera periódica. Agenda un tiempo para actividades planeadas y deja un espacio para las no previstas. Típicamente podría ser en puestos operativos un 70% a 80% de tiempo planeado vs un 20% a 30% de tiempo no planeado. Para actividades administrativas pudiera ser 50% a 60% de tiempo a actividades planeadas. No permitir que la procastinación se apodere de tu agenda. Establece una Rutina Diaria de Trabajo que incluya actividades de mejora.
• Ejecutar. Es lo que equilibra a la planeación. ¡Hay que HACER! No busques un plan perfecto para la mejora hazlo poco a poco y comenzarás a ver resultados. Integra las buenas prácticas a tu día con día. Ayuda a que tus equipos prioricen, un paso a la vez pero firme.
• Reconocer. Reconocer de manera sincera, oportuna y específica los esfuerzos de mejora continua. Los procesos de mejora van dando resultados de manera gradual, no “castigues” las buenas iniciativas con una medición injusta. Es como los niños cuando aprenden a caminar, primero hacen un “solito” y ¡ese es motivo de reconocimiento!

Si quieres saber en donde se ubica tu empresa, mide el tiempo que tus equipos destinan a urgencias y el tiempo que destinan a la mejora continua y de esta manera podrás monitorear la transición de una cultura adicta al “apagafuegos” a una cultura de Mejora Continua que te ayude a enfrentar de mejor manera los retos de competitividad que hoy enfrentas.

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Definir objetivo de crecimiento

La única manera de que una empresa crezca es generando utilidades, entonces debemos definir el margen de utilidad que necesitamos de tal suerte que las inversiones puedan generarse, con este objetivo claro podremos ajustar los demás componentes del presupuesto hasta que “nos dé el número” que es lo que Yo llamo “Construir la Utilidad”. Aquí el objetivo es poder visualizar el proceso de obtención de la utilidad desde la utilidad bruta, luego la operativa y finalmente la neta. Con esto ganamos claridad en las estrategias pues podemos priorizar éstas y nuestros colaboradores entenderán el “¿para qué?” de sus acciones. Si cada colaborador o área entiende su contribución al objetivo, ganas un poder organizacional tremendo.

Definir la estructura y espacio que mantengan VIVO el presupuesto durante el año

El presupuesto no es una lista de deseos de fin de año” sino que tiene que ser el motor de la ejecución de la empresa. Entonces es importante definir:

• Quien participa en su elaboración (importante incluir a los que “saben” de la operación”), por favor evita hacer el presupuesto solo con el área administrativa.
• Sencillo es mejor, no lo hagas complejo más bien busca cedulas de presupuesto sencillas que ayuden a administrar, entender la información y sobre todo rendir cuentas de manera clara.
• Establece la agenda del presupuesto: 1) Cuando se crea, 2) Sesiones trimestrales de revisión y ajuste. Difícilmente el presupuesto original se mantendrá vigente todo el año, entonces es importante que en las sesiones de revisión todos tengan visibilidad de los cambios o ajustes que se requiera realizar y el impacto que los cambios tienen en las demás áreas.

Elabora mini presupuestos

El presupuesto de Operación se debe dividir en varios presupuestos de segundo nivel de acuerdo con el tamaño o complejidad de la organización. Algunos de ellos pueden ser en este orden:

• Presupuesto de Ventas. Que vas a vender, que nivel de servicio ofrecerás, a qué precio, con que descuentos, cuando habrá promociones (Buen Fin, Navidad, Inicio de Clases, Vacaciones, etc), etc.
• Presupuesto de Producción. Que vas a producir, definir inventarios para poder dar el nivel de servicio que buscamos en ventas, cuanto personal requieres, de que capacidades, etc.
• Presupuesto de Compras. Que vas a comprar para poder producir, cuando, estimar cálculo de fletes, donde requieres negociaciones, que inventarios necesitas tener, que proveedores necesitas desarrollar, etc.
• Presupuesto de Administración.  Establecer los gastos de venta, comisiones, rentas, mano de obra indirecta, pago de préstamos e intereses, etc.

Contar con un presupuesto de operación es como tener un Plan de Juego en cualquier deporte y requiere estudiar al equipo contrario (clientes, proveedores, operación de la organización, etc) para entonces definir las mejores tácticas para lograr la utilidad de la empresa. Llegar sin un plan de juego requerirá de improvisar 100% tu operación y, aunque tener flexibilidad es importante, una improvisación total de tu operación generará estrés y confusión en tu equipo además de que la rendición de cuentas pierde efectividad pues terminamos pidiendo que “le echen más ganas” o mandando señales generales que lejos de ayudar confunden. El presupuesto nos ayuda mucho a desplegar la responsabilidad de cada integrante del equipo y “alinear” a todo el equipo a un mismo objetivo y de igual manera promueve que los colaboradores tomen responsabilidad de su desempeño pues tendrán claro lo que deben hacer y que su contribución es importante.

La elaboración del presupuesto es un proceso que puede hacerse sencillo, sobre todo en las PYMES, no es necesario entrar en fórmulas o conceptos complejos, así que ¡te invito a que lo hagas una “práctica fundamental” de tu equipo! Y recuerda que es un proceso que NO saldrá perfecto pero que cada vez nos saldrá mejor y nos ayudará a soportar las estrategias de crecimiento de nuestra empresa.

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Pero para fines prácticos pensemos que se refiere al compromiso responsable de un colaborador hacia un fin mayor, es decir, a un objetivo del equipo al que pertenece. Si nos enfocamos particularmente en una PYME he tenido la oportunidad de conversar con varios dueños o directivos de este tipo de organizaciones y he podido constatar que un anhelo común de éstos es que sus colaboradores tomen la responsabilidad de sus tareas. Yo agregaría que un sueño empresarial hecho realidad sería que las personas se “formaran” para tomar tareas en lugar de que asignar una tarea o responsabilidad fuera un proceso “forzado”.

Para lograr un equipo con alto compromiso responsable (ACCOUNTABILITY) debemos establecer un sistema que mas allá de asignar tareas a las personas tenga que ver con fortalecer el liderazgo de aquellos que guían al equipo y el compromiso de los que colaboran en éste. En el caso del liderazgo, este fortalecimiento no debería soportarse en el “carisma” del líder y por el lado de los colaboradores tampoco hay que confiarnos o esperar que llegue alguien con “empuje” y menos en donde la rotación y permanencia de las personas en la organización pudiera no ser la misma que en el pasado, los tiempos han cambiado. Entonces este fortalecimiento tanto de liderazgo como de compromiso debe sustentarse en estructuras y espacios que faciliten a líderes y liderados esta importante labor. Si queremos lograr que la cultura de la organización se caracterice, entre otras cosas, por un alto compromiso responsable debemos impulsar los comportamientos que estén alineados a esta característica que anhelamos. Pero ¿cómo hacerlo? Creo que es importante no sobre complicar la solución y mi propuesta general sería ejecutar las siguientes fases de un proceso de implementación del compromiso responsable:

1. Proceso de definición de objetivos – Es donde definimos “en que queremos que se tome responsabilidad y compromiso” y recomiendo cuidar los siguientes aspectos:
   • Claridad de los objetivos – Es primordial que las personas tengan visibilidad de a dónde va la organización.
   • Despliegue de objetivos y contribuciones – Que todo el equipo sepa que “posición” o rol tiene cada uno. Aquí se siembra la semilla de la colaboración y el tan trillado trabajo en equipo.
   • Equidad de objetivos – Es garantizar el “piso parejo” para todos los colaboradores.

2. Proceso de rendición de cuentas – Es donde damos seguimiento y generalmente es donde mas fallamos en las PYMES. El logro de resultados es un proceso y sin una retroalimentación adecuada simplemente ejecutamos a ciegas. Las recomendaciones son las siguientes:
   • Evitar ser el Superman – Es claro que como dueño sabes de tu empresa, pero deja que tus colaboradores APRENDAN, no quieras ser el “ajonjolí de todos los moles” porque la factura es cara a mediano y largo plazo pues estarás creando personas dependientes.
   • Promover un espacio seguro – Crea un ambiente de aprendizaje, evita castigar el error.
   • Observar comportamientos – ¿Dónde se esta quedando tu equipo? ¿En la culpa, justificación, vergüenza, obligación? ¡Dales un empujón para que no se queden atorados!
   • Evaluar calidad de acciones – ¿Qué tan contundentes son las acciones de mejora que propone tu equipo? ¿Realmente “suena” a que moverán el indicador en el sentido deseado?

3. Proceso de reconocimiento – Es donde impulsamos los comportamientos que buscamos y los puntos a cuidar son:
   • Enfocar en el proceso – Enfócate en el proceso primero, reconoce el proceso de análisis, síntesis y el uso de hechos y datos. El fin no justifica los medios y por ello es importante premiar el resultado siempre y cuando se haya logrado de la manera correcta.
   • No buscar culpables – Este tema es antiguo, pero hoy en día seguimos poniéndole nombre a los problemas y esto solo logrará paralizar a tu equipo pues nadie querrá intentar algo por el miedo a ser castigado.
   • Cautela con la información – Al inicio puede que haya información inconsistente, se cauteloso y busca que los procesos de generación de datos maduren para generar información correcta. Evita evaluar mal un buen desempeño o evaluar bien un mal desempeño porque eso va directo a tu cultura.

El accountability o compromiso responsable no es algo que se exija, ni algo mágico, es el resultado de establecer procesos dentro de un sistema de gestión de resultados que impulsen el aprendizaje de las personas y su crecimiento y que vayan soportando la cultura de logro de resultados que toda PYME anhela.

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