Cuando empecé a trabajar en el recubrimiento en polvo, creía que solo estaba aprendiendo a cubrir superficies aplicando polvo al sustrato y además sabía cuáles eran los pasos más importantes para lograr un recubrimiento en polvo perfecto. Lo que no esperaba era que me enseñara algo más profundo: cómo liderar personas, cómo ver detalles que otros pasan por alto y cómo enorgullecerme de la calidad que nadie nota hasta que no está presente. Aprendí a aplicar algunas de las herramientas de Lean Management para mejorar y facilitar el trabajo. En el competitivo mundo de la fabricación, Lean ha demostrado ser herramienta esencial para reducir el desperdicio, mejorar la calidad y aumentar la eficiencia.
Hoy, asumo un nuevo rol de liderazgo en el área de ensamblaje. Allí, mi función consiste en coordinar, guiar y resolver problemas en el área. En empresas como K-Hart, que fabrican equipos agrícolas de alto rendimiento, la precisión en el ensamblaje es vital para garantizar la calidad y la durabilidad. Guiaré al equipo de ensamblaje, calidad y proceso. Es un nuevo capítulo, pero no empiezo desde cero. El enfoque de Lean en detectar y eliminar el desperdicio tiene aplicaciones en muchos tipos de operaciones comerciales y en una variedad de industrias.
Esto es lo que el recubrimiento en polvo me enseñó y que ahora llevo a mi nuevo puesto:
El proceso lo es todo. El recubrimiento en polvo es implacable. Si el metal no está limpio, la máscara no está sellada o el horno tiene una diferencia de temperatura de solo unos grados, se rechaza toda la pieza. Eso me enseñó el valor de los procesos disciplinados y repetibles. En el liderazgo, es lo mismo. Los buenos hábitos construyen equipos confiables. La comunicación clara, los registros diarios y las expectativas estructuradas son la cinta adhesiva y el horno del liderazgo. Si se omite el proceso, los problemas aparecen más tarde. Mi plan de acción será diagnosticar con la vista y un cuaderno. Antes de aplicar cualquier herramienta, dediqué varios días simplemente a observar y tomar notas:
– Cuánto tiempo se pierde buscando herramientas
– Dónde se forman los cuellos de botella
– Qué tareas generan más frustración entre los trabajadores
Usé papel, lápiz y cronómetro. Esta etapa me permitió identificar áreas de mejora sin necesidad de software ni sensores. El simple acto de observar con mentalidad crítica ya es una práctica Lean.
Los detalles importan más de lo que se cree, y cada error es un momento de aprendizaje. Un milímetro de exceso de pulverización. Una mota de polvo en el acabado. Un desajuste de color. Son cosas pequeñas, pero en el recubrimiento, las cosas pequeñas se convierten en grandes problemas. En la gestión de personal, los detalles también importan: cómo hablas, si escuchas, si reconoces el esfuerzo de alguien o detectas un error con amabilidad. El liderazgo no es ruidoso, es preciso. Hemos arruinado piezas antes. Todos lo hemos hecho. Pero los mejores equipos de recubrimiento con los que he trabajado no avergonzaban a la gente; usaban los errores para capacitar, ajustar y mejorar.
Como nuevo líder, quiero incorporar esa mentalidad. No somos perfectos, pero mejoramos juntos. El aprendizaje es parte del flujo de trabajo. La clave es empezar poco a poco, mejorar rápido y comunicarse siempre. Involucrar al equipo es vital; nada funciona si el equipo no está involucrado. Necesitamos estar juntos involucrando a los ensambladores en las decisiones, reconociendo las mejoras individuales en las reuniones semanales y mostrando los resultados con métricas simples (tableros «antes y después»). Esto transformó la actitud del equipo de quejas a sugerencias.
No se puede recubrir sin preparación. El recubrimiento solo funciona cuando el metal está correctamente preparado. El liderazgo solo funciona cuando las personas se sienten seguras, respetadas y apoyadas. Antes de dar instrucciones, debemos comenzar poco a poco, observando, analizando y preguntando. Lo que puedes hacer sin causar interrupciones es aplicar herramientas Lean sencillas como las 5S, Calcular el tiempo Takt y algunos estándares visuales.
Para empezar, debes controlar tu área, conociendo sus límites e identificando los recursos disponibles. Controlar tu área también significa crear un espacio ordenado, pequeño y seguro, que permita a todo el equipo detectar anomalías de inmediato. Ordenar tu espacio también te da la oportunidad de dar sentido a lo visible y hacer visible todo lo importante. La clave para el éxito de este proceso inicial son estas herramientas Lean de bajo coste que funcionan y te ayudan a mejorar tus procedimientos de ensamblaje.
5S: Orden que impulsa la eficiencia
Implementamos un programa básico de 5S (Clasificar, Ordenar, Limpiar, Estandarizar, Mantener) en estaciones clave. Comenzamos con:
– Etiquetado de herramientas
– Zonas designadas para componentes
– Una rutina de limpieza diaria de 5 minutos
Esto redujo el tiempo de búsqueda de herramientas y mejoró la moral del equipo. El lugar de trabajo se ve mas limpio y organizado. Las otras áreas comenzaron a hacer lo mismo con sus áreas.
Tiempo Takt Manual
Calculamos manualmente y a forma de ensayo el Tiempo Takt (el tiempo requerido por unidad según la demanda del cliente). Esto nos ayudó a visualizar si nuestro ritmo real y si se alineaba con la demanda. A veces, simplemente colocar un reloj en la pared puede marcar una gran diferencia.
Estándares visuales
Creamos pequeñas instrucciones basadas en fotos, códigos y nombres de las piezas en pequeños contenedores colocados en los bancos de trabajo. Esto redujo los errores comunes y ayudó a los ensambladores a adaptarse rápidamente.
DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) es una metodología cíclica que ayuda a mejorar los procedimientos y procesos existentes. El paso de control final implica volver a los pasos anteriores dentro del proceso para lograr una mejora efectiva. Al aplicar DMAIC a un cuello de botella, un problema recurrente fue el retraso de la recolección de las piezas para el ensamblaje, en el cual aún estamos trabajando en ello.
Los ensambladores son el eje y la parte principal de la línea y como buen líder, estoy en el proceso de evaluar rápidamente las fortalezas y debilidades de los miembros del equipo, aclarar los roles y las expectativas, y abordar los problemas de rendimiento con prontitud. Alinear los objetivos del equipo con la estrategia general garantiza que todos avancen en la misma dirección. Crear una cultura de responsabilidad y retroalimentación continua puede reforzar el rendimiento y el compromiso, sentando las bases para un éxito sostenido.
Hay tres cosas que el equipo necesita saber con certeza: dónde estamos, dónde queremos estar y cómo abordar las áreas confusas.
Según Rother en Toyota Kata, la formación de hábitos requiere tres elementos: una señal que active el comportamiento (por ejemplo, revisar la meta diaria al inicio del turno), una rutina concreta y una recompensa que refuerce la acción, como mejoras en flujo y menos retrasos tras solucionar problemas en equipo.
La verdadera mejora comienza donde se crea valor: en la planta de producción. Desde el recubrimiento en polvo hasta el proceso, este es solo el siguiente nivel.
Referencias
Liker, J. K. (2004). The Toyota way: 14 management principles from the world’s greatest manufacturer. McGraw-Hill.
Rother, M. (2009). Toyota Kata: Managing people for improvement, adaptiveness, and superior results. McGraw-Hill Education.
Womack, J. P., & Jones, D. T. (2003). Lean thinking: Banish waste and create wealth in your corporation (2nd ed.). Free Press.
