Tras el fallecimiento de Walt Disney en 1966, la empresa entró en un bache complicado donde sus películas dejaron de ser taquilleras y la asistencia a los parques temáticos iba en un franco declive. Así transcurrieron algunos años hasta que en 1984 contrataron a Michael Eisner como director general. Su elección fue sin duda un acierto pues logró darle la vuelta a la empresa a través de procesos de reingeniería. Durante su gestión se lanzaron películas como “La Bella y la Bestia” y “La Sirenita” y se invirtió en parques temáticos como Disneyland Paris. A pesar de su contundente triunfo como timonel, para 1996 la revista Fortune calificó a Disney como la empresa dentro del Fortune 500 con el peor consejo directivo. Caray, ¿cómo así?, preguntarían los colombianos.
Como es el caso de muchas compañías, el consejo consultivo de Disney dejó de fungir como una caja de resonancia donde el director general tuviera un contrapeso válido que abonara a su toma de decisiones. El grupo de consejeros de Eisner, encabezados por Katzenberg, no fueron más una voz que recordara a su conciencia sobre las consecuencias de sus acciones. El equipo de eruditos se convirtió en levanta brazos que apoyó sin decir pío cualquier moción propuesta por el director general, incumpliendo con su función toral de guías y asesores. Resulta que este error es más común de lo que parece, sumándose a otros igualmente comprometedores.
En una entrevista que le hicieron a Kevin Sharer, quien fuera consejero durante más de 35 años en empresas como Chevron, 3M y Amgen, le preguntaron sobre los cinco mayores errores que cometen los miembros de un consejo empresarial. El experimentado orientador comentó que el primero es que los consejeros se consideren omnisapientes y por ende acudan sin preparación previa a las reuniones, como si por iluminación pudieran aconsejar al director general. El segundo error es no comprender a cabalidad la cultura empresarial y la dinámica social de la organización. Esto es, pudieran no ser sensibles a ciertas canonjías de las que gozan algunos colaboradores por mérito propio o indirecto. El tercero, que pudiera realmente ser el primero, es no comprender el valor real del consejo. Muchas veces los consejeros, al sentirse agradecidos por su nombramiento, pudieran no atreverse a incomodar o contradecir al director general, sin saber que su valor real consiste justamente en aportar un criterio imparcial y profesional. Ante ello, una posible alternativa propuesta por Randall Morck y aprendida de la Iglesia Católica es crear la figura del “abogado del diablo” que funcione como contrapeso a la autoridad del director general y que se oponga a las estrategias y acciones propuestas.
Un cuarto error de los miembros del consejo es no dedicar el tiempo suficiente para conocer al director general y para ganarse su confianza. Normalmente, el director plantea ante el consejo una presentación muy profesional y bien estudiada que pudiera ocultar algunos detalles relevantes de su trabajo. Toda vez que el director se sienta con la confianza y tenga en alta estima la retroalimentación del consejo, abrirá información sensible para la toma de decisiones. Como última área de oportunidad para los miembros del consejo es ser vistos por parte del director general como un punto formal de gobernanza y no como una fuente real de consejo, relevancia y poder para sí mismo.
La verdad es que prácticamente toda empresa de buen tamaño, asociación o institución, en cualquier lugar del mundo, cuenta con algún tipo de consejo, ya sea consultivo, directivo o ambos. Si no fuera de relevante, no precisarían de él. El tema es que las organizaciones grandes tienen los recursos para remunerar justamente a sus consejeros, pero, ¿y las PYMES?
Las PYMES están singularmente solas en su toma de decisiones, no tienen con quien rebotar sus ideas y no cuentan con alguien que les diseñe un mapa de ruta, y esa falta de consejo es un altísimo costo de oportunidad. Con ello en mente, la Secretaria de Economía del estado de Nuevo León ha invertido en un equipo de consejeros con experiencia proba y probada que las acompañe y oriente. Dicho “consejo consultivo de las PYMES” opera desde las cuatro mayores universidades del estado con el modelo del Small Business Development Centers (SBDC).
Una mística católica dijo sabiamente que: “Es de gran sabiduría aprender a vivir la vida desde la meta y que lo que no tiene valor al final, tampoco lo tiene ahora”. Pues bien, la meta del consejo consultivo de las PYMES será aconsejar a 1,150 PYMES teniendo como fin que ellas generen y/o conserven 5,750 empleos. Sin duda, es un objetivo de ingente impacto que debiera marcar un punto de inflexión en cómo colegiada y subsidiariamente se genera un bien común.
