El propósito fundamental es asegurar que se implementen las acciones correctas, permitiendo no sólo la supervivencia del negocio, sino también su capacidad para aprovechar las oportunidades emergentes ante los cambios y desafíos actuales.

Actualmente nos encontramos en el punto A, que corresponde a la situación actual de nuestro negocio, y hemos determinado el punto B, es decir, el objetivo al que aspiramos llegar. Este punto B implica alcanzar mayores niveles de satisfacción del cliente, consolidar su confianza y fomentar su lealtad hacia nuestras marcas y productos. Asimismo, se han identificado estrategias para optimizar la eficiencia, efectividad y productividad de nuestras operaciones, permitiéndonos entregar productos y servicios con mayor celeridad, costos reducidos o ventajas competitivas diferenciadas.

En un entorno caracterizado por rápidos avances tecnológicos y constantes cambios, surge la pregunta: ¿cómo podemos asegurarnos de estar enfocados en las prioridades adecuadas? Considerando la limitación de recursos y capital humano, resulta fundamental equilibrar la creación de nuevos modelos de negocio o empresas, orientados al futuro, con la operación eficiente del modelo actual y la continua atención de nuestros clientes.

El portafolio de proyectos se refiere a un conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar la gestión de éstos y cumplir con los objetivos estratégicos del negocio. La administración de este conlleva el identificar y establecer prioridades, autorizar, dirigir y controlar proyectos, programas y otros trabajos relacionados para alcanzar objetivos específicos. La gestión del portafolio se centra en asegurar que los proyectos y programas se revisen para mantener una consistencia y coherencia con las estrategias de la organización.

Un portafolio de transformación digital debe de contar con:

• Un objetivo y una estrategia que nos guíe y permita tomar decisiones ágiles en cuanto a la asignación de recursos.
• Una priorización y una secuencia de ejecución.
• Dicha secuencia puede cambiar de un mes a otro, por razones diversas tales como: cambios en el mercado, la presencia de un nuevo competidor o por amenazas de ambiente, tanto económico como político.
• Definir mecanismos de revisión en periodos cortos (3, 6 o 12 meses), para garantizar la validez de los supuestos del portafolio, de los programas y proyectos que los componen.
• Debe de ser flexible y ágil, de tal forma que las prioridades y las secuencia pueden y deben de cambiar como resultado de dichas previsiones.

Las revisiones del portafolio y de los componentes de este (Programas, Proyectos y otras actividades), deben de ser realizadas por ejecutivos de alto nivel, ya que estos mismo te garantizaran que la estrategia de negocios y el objetivo de transformación digital sean alcanzados lo antes posible, además de que te ayudará a mitigar los riesgos y aprovechar las oportunidades que se presenten.

Este equipo de ejecutivos debe de mantener a su vez una o más historias que sustenten la razón del objetivo de transformación y así se asegure que el cambio se gestione de manera efectiva y eficiente, porque el éxito de los procesos de transformación digital depende de sobremanera del equipo de trabajo en todos los niveles, por lo que es necesario mantenerlos comunicados. Para toda esta comunicación el mismo portafolio de transformación digital se convertirá en una valiosa herramienta.

Tu portafolio de transformación digital será tu herramienta para ser flexible, ágil y garantizar que al final trabajaste en las cosas correctas.

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En este artículo hablaré de cuál debe ser el objetivo de Transformación Digital, tomando algunos conceptos del artículo de “Future Ready –  PICK YOUR PATHWAY FOR DIGITAL BUSINESS TRANSFORMATION”,  de la autora y profesora de MIT Stephanie Woerner.

Primero, recordemos que los negocios existen para generar dinero, a través de ejecutar estrategia (vender y operar), de manera que pueda subsistir en el tiempo. Punto. Por supuesto que hay definiciones más completas, pero en general es el objetivo principal. Entonces, ¿Cuál debe ser la misión nuclear de Transformación Digital para los negocios?

La respuesta es tan variable como la definición de la misión del negocio. Lo que sucede, es que, en la actualidad, se usa a “Transformación Digital” para diferentes fines. He visto como un equipo de Tecnologías de la información (TI), se convierte en Transformación Digital, o viceversa. También existen aquellos que colocan a Transformación Digital como un brazo interno del mismo TI. Hay quienes deciden que ese equipo de Transformación Digital es más un brazo de mejora de los negocios, o de plano quienes lo asocian más como los operadores de proyectos de innovación. Por último, hay quienes asocian al equipo de Transformación Digital como habilitador de funciones claves del negocio. En realidad, no hay una respuesta única. Depende de la expectativa sobre la inversión, es decir, que espera un dueño o director general de detonar un equipo de esta naturaleza. Lo importante entonces es: (1) Declarar una expectativa clara, tal que, (2) se detone al equipo y sus capacidades en el lugar correcto dentro de la organización.

Para ayudar a resolver el tema de la expectativa, tomemos los conceptos que pone la autora Sthepanie Woerner (Imagen 1). En el siguiente cuadrante, se definen diferentes tipos de negocio, colocando al cuarto cuadrante como “Future Ready”, como ese estado a alcanzar donde lo digital es habilitador principal. Este ejercicio de ubicarse tiene que ser con toda honestidad para que inicie el proceso de definición correcto. El cuadro se lee solo, así que podemos omitir la explicación de como ubicarse.

Además de ubicarse, hay una pregunta que los Directivos tiene que contestar. ¿Qué significa “Future Ready” en su Industria? Aquí es donde el conocimiento de negocio, de industria, de competidores, tendencias, y visión global ayudan al Directivo a definir qué significa Future Ready para su negocio. Conviene ser ambicioso. No es un compromiso para cumplir en corto plazo. Se trata de establecer atributos del negocio considerando lo anterior. Este paso está relacionado a la ambición digital del artículo pasado, pero en este proceso, se busca ser mucho más específico. Normalmente se analiza cada rubro de un estado de resultados y contestamos cosas como: ¿Cómo quiero vender en el futuro?, ¿Qué canales tengo y cuáles quiero?, ¿En qué mercado juego y qué soluciones quiero crear?, ¿Qué tan relevante es mi front digital para mis clientes actuales?, ¿Ya estoy ahí o que tengo que hacer? En la operación habría preguntas como: ¿Qué tan complejo es mi operación para soportar un crecimiento?, ¿Qué tan vinculado esta mi operación con mi cliente?, ¿Qué importancia tienen los datos en mi negocio… tengo estrategia del dato?, ¿Estoy en proceso de crecer, controlar o maximizar rentabilidad?, en fin. Muchas preguntas de este tipo ayudan a que la empresa defina entonces una visión futura, una visión digital.

Una vez definido el paso anterior, sigue definir como se llega a ese estado futuro. Sigamos utilizando los conceptos de Sthepanie Woerner (Imagen 2), y encontramos que hay 4 formas de llegar, cada camino tiene sus pros y contras. De nuevo, será una decisión discrecional de la Dirección del negocio elegir el camino. De manera rápida describo esos cuatro caminos con sus ventajas y desventajas.

El primer camino es típico de empresas orientadas a eficiencia de costos. Las ventajas que trae este camino es que genera una cultura del dato, a partir de simplificar el back y se instala una cultura digital para tomar decisiones basadas en datos. Personal de procesos, mantenimiento y calidad, se vuelven autodidactas y consumidores del dato, tomando mejores decisiones. Las desventajas de este camino, es que se puede dejar por un lado la voz del cliente o desarrollos cercanos al momento de la transacción o como servicio post venta.

El segundo camino típicamente lo toman quienes creen que su cara frente al cliente, servicio al cliente y experiencia del cliente es lo más importante para su negocio. Este camino pone a favor todo lo que el cliente opine, desee y pida. Es bueno por todo lo que un negocio enfocado al cliente ofrece (Amazon dice estar obsesionado con el cliente, y sí). Las desventajas de este camino es que, con tal de satisfacer todo el frente comercial, puede llegarse a generar una complejidad operativa tremenda atrás que se vuelve una bomba de tiempo.

El tercer camino es un tanto híbrido del 1 y el 2. Es tratar de ir navegando en ambos mundos, la optimización de costos y eficiencia, y al mismo tiempo enfoque al cliente. Pareciera lo que todos quisieran lograr. Las ventajas serían las mismas que los puntos 1+2. Las desventajas es que requiere mucha más inversión en personal dedicado para cubrir todo. Si no se asigna recursos e inversión, se corre riesgo que el equipo de ejecución se confunda y tenga tantos temas abiertos que se vuelve lento el avance, generando estrés y frustración en niveles superiores por no avanzar.

Finalmente, el 4to camino es no hacer camino. Se trata de crear una empresa “Future Ready” desde cero, y típicamente separada del negocio tradicional. Ejemplo de esto serían todos esos negocios grandes que hacen “spin-off” de un grupo de capacidades internas para crear su propia competencia “future Ready”. BBVA es un claro ejemplo de esto. Lo que empezó siendo un grupo de Datos y Analítica, hoy es un brazo consultor del banco que da servicio a clientes, y genera tantos insights para el negocio tradicional que hoy lo posicionan como el mejor banco legacy (sin contar a las Fintech y nuevos startups), en cuanto a capacidades digitales.

Todo lo anterior se resumen en como ubico a mi negocio en cuanto a madurez contra un estado futuro. Como defino ese estado futuro para mi negocio, y que camino sigo para llegar ahí. Teniendo respuesta a estas preguntas, se puede encontrar entonces un objetivo particular de Transformación Digital dentro del negocio. Bien puede ser un brazo desarrollador de temas frente a clientes, o bien podría ser un brazo habilitador para la operación. Ambas cosas, o incluso, puede ser un nuevo negocio de servicios digitales con sus diferentes retos y niveles de madurez.

En función a lo que se defina, facilita la definición de donde se ubica al equipo de Transformación Digital. Si debe ir como acompañando al core del negocio (Venta, Operación o Distribución), o si debe ser un área transversal de servicio para todos, o si es un equipo separado de todo tratando de encontrar un nuevo modelo de negocio.

Para cerrar, creo que el objetivo como misión de Transformación Digital, independiente a que se defina que hacer y cómo, siempre debe ir alineado a la estrategia de negocio. No importa si se cataloga como mejora continua, como innovación, como nuevas fuentes de ingreso. El reto es alinear a la organización, para que el día que se decida iniciar con Transformación Digital como inversión, se obtengan los resultados deseados. En los siguientes artículos abordare temas de creación de capacidades, mindset frente al uso de tecnologías y empezaremos a abordar temas mas específicos por área de negocio.

Fuentes : https://cisr.mit.edu/publication/2017_0901_DigitalPathways_WeillWoerner

Autores: PETER WEILL AND STEPHANIE L. WOERNER

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Pero en realidad, ¿qué es transformación digital?

Como todo tema reciente, las cosas avanzan tan rápido que ni siquiera da tiempo al mundo de crear un concepto homogéneo sobre lo que significa transformación digital. Pero para efectos prácticos, si leemos estas dos palabras por separado, ayuda a entenderlo mejor. Transformar, se trata de cambiar/convertir/potenciar lo que sea que hagas: ya sea operar un banco, dar préstamos, vender ropa, rentar de autos, fabricar salsas, transportar bienes, cualquier cosa. Por otro lado, la parte digital, que de manera simple podría entenderse como la aplicación de cualquier herramienta del mundo de Industria 4.0: Inteligencia artificial, sensorización, IOT, Nube, Ciberseguridad, Impresión 3D, Robótica, Bots, drones, etc. Concluyendo, podríamos decir que Transformación Digital es la serie de procesos y acciones que los negocios toman para convertir su negocio y mantenerlo competitivo usando herramientas digitales. O como un buen amigo dice “transformar un negocio a prueba del futuro”.

Pero para iniciar este proceso, hay una reflexión que creo que todos los negocios deben hacerse. Es un tema de realismo y ambición digital que se tienen que definir. Para entender esto, hago un breve ejemplo. Imagina que eres dueño de un negocio que fabrica salsas con marca propia. Tu fabricación esta un sitio moderado bajo tu operación, tu distribución es tercerizada por servicios externos de logística (3PL), tus clientes principales son supermercados (mercado tradicional), minoristas y “changarros” (mercado de detalle). Tus productos varían en sabor y tamaños, y hay planes de crecer con otros productos aprovechando tus insumos y capacidades productivas.

Con las características anteriores, cuando piensas en transformación digital, surgen preguntas como: ¿qué tengo que transformar?, ¿cuánto me cuesta transformar?, ¿con quién me apoyo?, entre otras. Pero las más importante: ¿para qué quiero transformación digital?

Te ayudo a pensar mejor esta última. Es necesario identificar cuatro pilares para que la transformación digital tenga sentido en tu negocio.

• Primero, piensa en tus ventas, tus clientes y tu modelo de negocio actual. Piensa como podrías incrementar tus ventas, como puedes desarrollar nuevos canales de venta con e-commerce o comercio conversacional. Piensa en la experiencia de tus clientes, ¿qué cosas valorarían de tu lado?; piensa en como crear mayor lealtad, o incluso en crear barreras de salida de modo positivo para tu cliente. Piensa como puedes incrementar la productividad de tu fuerza laboral, cómo entregas más rápido, cómo automatizas procesos de venta, etc.
• Segundo, piensa en tus operaciones. En como mejorar la eficiencia de tus procesos productivos, el uso que le das a tus activos, al aprovechamiento del capital de trabajo (inventarios), entre otros, a través de agilidad de toma de decisiones, visibilidad en tiempo real, etc.
• Tercero, piensa en tu cadena de suministro y logística. En como desde ahí puedes generar información útil para tus clientes y para ti. Como eficientizar tus inventarios, mejorar tu nivel de servicio, incrementar tu capacidad, entre otras, utilizando herramientas digitales.
• Cuarto y no menos importante, piensa en los riesgos que el negocio tiene. No me refiero a hacer un FODA, mas bien es un análisis de insumos, competidores, sustitutos, nuevos entrantes, rotación de mano de obra o empleados, y preferencias de clientes. Piensa en como vencer estos posibles retos asociados al negocio usando tecnología que te ayuda a prevenirlos o solventarlos en caso de presentarse.

Una vez que se termina este tipo de reflexiones, es cuando uno entiende su ambición digital. Se crea un previo de una visión digital del negocio y se establecen de manera clara las prioridades. Pero mas importante, se tiene claridad de porque habría que detonar acciones de transformación digital en el negocio. Esta declaración se convierte en un faro, o como dirían en ingles un “lighthouse” que sirve para tener una guía y claridad en lo que se quiere y no se quiere hacer.

En los siguientes artículos estaré publicando detalles de como plantear una estrategia, que cosas se tienen que considerar como recursos para hacerlo, la manera mas económica de hacerlo, para en un futuro, poder entrar en detalle de las diferentes tecnologías y ayudar a romper paradigmas que he visto en estos últimos años.

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El modelo PPT de Personas, Procesos y Tecnología (PPT) ha sido ampliamente reconocido como la agrupación de los tres elementos clave para el proceso de mejora continua. Este enfoque holístico consideraba que para mejorar la organización en general, los esfuerzos deben centrarse en estas tres áreas. Esta metodología de transformación empresarial se enfoca en desarrollar competencias organizacionales críticas en torno a la transformación de la cultura organizacional y la mejora de procesos; resultando en un esfuerzo de cambio más efectivo y sostenible.

También hay casos en los que se quería mejorar el modelo PPT. Por ejemplo, el modelo de Pearson (2009), incluye una cuarta dimensión: información. Pearson ve la información independiente de la tecnología. Otro caso ha sido presentado por Buttles-Valdez, Svoulu y Valdez (2008), quienes ven en la Cultura Organizacional la otra dimensión importante a considerar en la transformación. Esto se debe a que la Cultura Organizacional es el entorno en el que el proceso, las personas y la tecnología interactúan. Y finalmente, la estrategia es una de las dimensiones de algunas empresas toman seriamente para alinear su visión y su alineación operativa.

Incluso, al analizar las raíces de los problemas que muchas empresas enfrentan hoy en día, hay algunas que parecen no haber sido tocadas por PPT (Prodan et al., 2015):

• No saber qué quieren los clientes o si las expectativas han cambiado hacen que los clientes vayan a un proveedor diferente. Un mayor enfoque en la satisfacción del cliente y en la colaboración mejorará la calidad del servicio y hará que los clientes sean leales;
• Un nivel de innovación sin precedentes está trastornando industrias enteras, especialmente en las áreas de tecnología. Las empresas deben mantenerse por delante de la competencia, por lo que deben ser más innovadoras que nunca;
• Los retos como: enfrentar la incertidumbre, las regulaciones, la falta de capacidad de resolución de problemas podrían enfrentarse desde una mejor posición a través de un mayor enfoque sobre cuán eficiente es la gestión. Se podrían eliminar muchos desechos y los recursos se pueden usar para actividades valiosas. Por es importante considerar, de acuerdo al nivel de madurez y contexto de cada empresa, otras tres áreas: Atención al cliente, Innovación y Funciones de gestión.

En este nuevo esfuerzo de la humanidad hacia la Cuarta Revolución Industrial (Industry 4.0) donde la transformación digital está ocurriendo a un ritmo sin precedentes en diversos campos y áreas de índole social, económico y político. Es un impulsor clave del cambio radical en el mundo, la mejora de las vidas de las personas y la creación de un mundo más conectado. También abre nuevas oportunidades para que las empresas crezcan y creen valor.

Las empresas están utilizando nuevas tecnologías, como internet de las cosas (IoT), robótica, inteligencia artificial (IA), análisis de Big Data, medios móviles y redes sociales para construir nuevos modelos comerciales, mejorar las experiencias de los clientes e impulsar nuevas eficiencias. Si bien las aplicaciones tienen un gran potencial, solo unas pocas organizaciones están listas para aprovecharlas al máximo, lo que está alimentando un debate sobre el impacto de la productividad de las inversiones digitales. Las organizaciones deben identificar dónde aprovechar mejor la digitalización e invertir en las actividades que tendrán el impacto más positivo y acelerar su desempeño a largo plazo.

“La mayoría de los líderes empresariales entienden el efecto potencial de la transformación digital en los negocios y la sociedad. Sin embargo, muchos no ven un camino claro para cerrar las brechas que inevitablemente ocurren cuando la innovación se mueve más rápido que los marcos organizativos y sociales existentes. Esto crea una brecha entre la intención digital estratégica del liderazgo y su ejecución operacional. Este es uno de los principales inhibidores para desbloquear el valor de la digitalización y para la Cuarta Revolución Industrial”

De acuerdo con el Foro Económico Mundial (2018) en Maximizar el rendimiento de las inversiones digitales, hay cinco facilitadores clave para maximizar el rendimiento de las inversiones digitales surgidas de las discusiones con los líderes de la industria:

1. Liderazgo ágil y con conocimientos digitales. Mantener una visión estratégica, un propósito, habilidades, intención y alineación a través de los niveles de gestión para garantizar un proceso ágil de toma de decisiones sobre la innovación
2. Agenda de habilidades orientadas hacia el futuro. Infundir una mentalidad digital en la fuerza de trabajo haciendo de la innovación el foco de los programas de capacitación y contratación
3. Pensamiento del ecosistema. Colaborar dentro de la cadena de valor (por ejemplo, con proveedores, distribuidores, clientes) y fuera (por ejemplo, empresas de nueva creación, el mundo académico)
4. Acceso y gestión de datos. Impulsar la competitividad a través de una sólida infraestructura de datos y capacidad de almacenamiento combinada con las herramientas de análisis y comunicación adecuadas.
5. Preparación de la infraestructura tecnológica. Construcción de la infraestructura tecnológica necesaria para garantizar capacidades sólidas en la nube, seguridad cibernética e interoperabilidad Además, los líderes de la industria también enfatizaron que la ejecución exitosa de estos habilitadores requeriría que las empresas establezcan una propiedad clara de la transformación digital, inviertan en casos de uso (vs tecnologías individuales) y seguir un enfoque basado en resultados que sea ágil y flexible para permitir la falla a un costo mínimo.

La razón de este enfoque triangular se reduce a un hecho muy importante: la eficiencia operativa requiere un enfoque que optimice las relaciones entre las personas, los procesos y la tecnología. Sin embargo, de acuerdo a Knoster, T. (1991) no se deben dejar de lado elementos valiosos como son los recursos, indicadores, incentivos y la estructura que soporta a la visión de la organización con la cultura de trabajo de su equipo.

“Al centrarse solo en una o dos áreas, se crea un desequilibrio. Tomemos una nueva tecnología, por ejemplo, muchas compañías creen que, al instalar una nueva herramienta, todos sus problemas desaparecerán. Pero lo que no ven es que la tecnología es tan buena como los procesos que se implementan a su alrededor, y los procesos son tan buenos como las personas que los ejecutan. Por lo tanto, la tecnología no puede verse como la bala de plata”

Pero, ¿cómo se consigue el equilibrio perfecto?

1. Siempre comience con las personas

Las personas existen en el corazón de cada cadena de suministro. Las conexiones entre personas son especialmente críticas para la empresa. Personas dedicadas, que sin dudar dedican horas extra a su trabajo. Las personas en la mayoría de los casos, asisten a su trabajo con la mejor intención de hacer bien las cosas; harán el trabajo independientemente de si la tecnología puede satisfacer sus necesidades. Es por eso que Excel es tan popular. Sin embargo, sentimos una paz en la conciencia, cuando un comprador o un programador logran escapar de los grilletes de una función VLOOKUP, para comenzar a tomar decisiones basadas en la información que tienen delante. Los mejores planificadores son personas que nunca están satisfechas, y siempre tratamos de mantenerlos felices. Ese es el valor de las personas. Para empezar a desarrollar esta dimensión en su equipo, recuerde:

• Identifique a sus jugadores clave y entienda lo que cada uno de ellos trae a la mesa.
• Confirme que tiene la aprobación de la administración superior (desde el principio), porque sin ella fallará.
• Asegúrese de que su equipo esté formado por las personas adecuadas con las habilidades, la experiencia y la actitud correctas para ayudarlo a resolver este problema.

2. Una vez que su gente esté comprometida con la causa, considere el proceso

Pasar la responsabilidad de una parte de la organización a la otra sin fricciones, caídas o tropiezos es lo que se busca para evidenciar una inteligencia de acciones coordinadas entre las áreas funcionales. Hacer que lo complicado parezca simple es una tarea difícil, pero vale la pena. Irónicamente, este es el corazón de un proyecto de sistemas exitoso. Cuando las personas con las herramientas y conocimientos necesarios invierten tiempo en el proceso, los resultados empiezan a generarse de manera sistemática. No somos perfectos, hemos perdido nuestras oportunidades en el camino. Pero cada vez que luchamos, resulta que deberíamos haber pasado más tiempo en el proceso antes de saltar a la solución. Espere un momento, pase un minuto extra en el diagrama de flujo y en el diseño de los indicadores adecuados. El equipo te lo agradecerá más tarde. Para empezar a desarrollar esta dimensión en su equipo, recuerde:

• Un proceso se define como una serie de acciones o pasos tomados para lograr un fin en particular. Entonces, con eso en mente, formule la pregunta: ¿Qué procesos necesitamos para resolver este problema de negocios?
• Un buen lugar para comenzar es identificando los grandes pasos clave. Una vez que estén en su lugar, puede enfocarse en un nivel más detallado observando las variaciones del proceso, las excepciones, las interdependencias y los procesos de soporte.
• Ahora revise estos procesos con sus partes interesadas. Asegúrese de que estén al tanto de lo que se espera de ellos y permítales guiarlo con respecto a posibles lagunas y problemas.

3. Finalmente seleccione la tecnología

Las nuevas tecnologías, especialmente las que están basadas en la nube y soportan a la Industria 4.0, son altamente configurables y flexibles. Y eso hace que los trabajos sean mucho más fáciles, ¿verdad? Bueno, en realidad, los hace más difíciles. Cuando se eliminan las barreras tecnológicas, el enfoque en las personas y el proceso se vuelve mucho más claro. Debes unir a la gente y procesar, y luego ajustar la tecnología a su alrededor. Cuando se hace bien, nunca se dará cuenta de la tecnología que estaba allí en primer lugar. Para empezar a desarrollar esta dimensión en su equipo, recuerde:

• Con su gente y procesos implementados, ahora puede ver las tecnologías que los respaldarán.
• Nunca es una buena idea forzar una tecnología y luego intentar adaptar las personas y los procesos a su alrededor.
• La tecnología siempre debe ser la consideración final una vez que el problema se entienda claramente y los requisitos de la solución se hayan definido claramente.

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