A través de esta plataforma, los empresarios podrán conocer en qué medida están preparados para enfrentar amenazas digitales, identificar áreas de mejora en la protección de datos, en la seguridad de su información y en su operación tecnológica en general – sin necesidad de contar con conocimientos técnicos especializados.

«Con PYMES Ciberseguras estamos acercando herramientas de protección digital a las empresas porque queremos que nuestras micro, pequeñas y medianas empresas estén mejor preparadas para prevenir riesgos, proteger su información y fortalecer su competitividad en un entorno cada vez más digital”.  afirmó Betsabé Rocha, Secretaria de Economía de Nuevo León.

Entre los principales beneficios que ofrece la plataforma destacan:

• Acceso gratuito y sin requisitos técnicos a herramientas de autodiagnóstico.
• Detección preventiva de vulnerabilidades y riesgos digitales.
• Orientación para implementar mejores prácticas tecnológicas.
• Identificación de riesgos operativos que afecten la continuidad del negocio.
• Fortalecimiento de las capacidades empresariales frente a la transformación digital.

La plataforma contempla además mecanismos de confidencialidad para resguardar la información de las empresas participantes: los datos se procesan de manera estadística y desagregada, sin posibilidad de identificar individualmente a ningún negocio. La información recopilada servirá para generar diagnósticos generales que

orienten el diseño de nuevas estrategias, programas y políticas públicas en materia de ciberseguridad empresarial.

El proyecto contempla también la vinculación con cámaras empresariales, universidades, especialistas y organismos tecnológicos, con el objetivo de construir un ecosistema empresarial más seguro, competitivo y preparado para los desafíos de la era digital. PYMES Ciberseguras representa un paso concreto hacia una cultura de prevención que coloca a Nuevo León a la vanguardia en materia de ciberseguridad para las empresas.

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Esta estadística hace mucho sentido cuando vemos como las MiPyMEs “sufren” para poder mantenerse o ya no digamos crecer en los mercados actuales. Y si bien hay varios factores que inciden en el bajo crecimiento y competitividad de estas empresas en México, hoy quiero hablarles de uno muy importante: “La Adicción al Apagafuegos”.

Cuando en las empresas nos encontramos con resultados diferentes a los esperados podemos resolverlos de dos maneras: 1) Llevando a cabo un proceso de mejora continua que requiere de una metodología de análisis y solución de problemas estructurada y probada o bien 2) resolver los problemas como se pueda y de manera “express” con un costo alto y pasando por algo reglas, políticas, sistemas, etc., diríamos es cuando “el fin justifica los medios”.

La primera forma de resolver los problemas puede caer en lo que Stephen Covey clasificaba como tareas importantes y no urgentes. Sin duda el establecer un sistema de gestión para la mejora continua toma tiempo, esfuerzo y recursos pero su retorno a la inversión es alto y es duradero y debería ser una de las tareas importantes y no urgentes de la organización.

La otra forma de resolver los problemas sin duda caería en el cuadrante de lo urgente si y no tan importante, o bueno digamos no tan importante. En este tipo de soluciones es donde entra en escena el superhéroe organizacional “Apagafuegos” que ante el llamado de la “Bati Señal” de la Alta Dirección corre y resuelve la situación generando una “adrenalina organizacional” que puede ser muy peligrosa si se abusa de ella. El “Apagafuegos” se siente el héroe de la película y se le reconoce y premia dando un mensaje muy peligroso a la organización. Cuando las personas ven que este comportamiento recibe reconocimiento, entonces todos querrán resolver sus problemas de esta manera, con bombo y platillo, con un protagonismo que puede ser un obstáculo cuando se quieren implementar los sistemas de mejora que ayudarán a tener mejores resultados de manera sostenible. En este tipo de soluciones lo malo es que luego cuando el efecto de la “aspirina” que el “apagafuegos” dio, viene la realidad, la inestabilidad del proceso y la frustración ante la aparición de resultados no deseados…nuevamente.

Resolver los problemas de forma urgente si es necesario y, como decía arriba, hasta importante.  Pero para dejarlo más claro comparémoslo con una llanta ponchada en tu carro sabemos que es necesario e importante traer una llanta de refacción pero que lo mejor es que tus llantas estén en buen estado y que transites de manera cuidadosa el camino. Pensar que tener llanta de refacción te asegurará llegar a tu destino es un terrible error. La alta dirección de las PyMEs debe dejar de “tener a la persona que arregla los problemas de siempre” y trabajar en “desarrollar a las PERSONAS que resuelvan los problemas para siempre” si quiere aportar al crecimiento y rentabilidad de su empresa.

Los “apagafuegos” no deben desaparecer, más bien lo que recomiendo es que no sean las principales formas de enfrentar las problemáticas de la organización pues su alcance es de corto plazo. Apagar el incendio es importante, pero prevenirlo es VITAL.

Si queremos lograr que la prevención ocupe un lugar mas importante en las PyMEs debemos entonces integrarla a la CULTURA organizacional impulsando y reconociendo en nuestro equipo comportamientos como:

• Planear. Definir el rumbo, el actuar diario. No dejar que la “marea” del día con día te lleve sino tu moverte hacia donde quieres llegar y claro, revisar tu avance de manera periódica. Agenda un tiempo para actividades planeadas y deja un espacio para las no previstas. Típicamente podría ser en puestos operativos un 70% a 80% de tiempo planeado vs un 20% a 30% de tiempo no planeado. Para actividades administrativas pudiera ser 50% a 60% de tiempo a actividades planeadas. No permitir que la procastinación se apodere de tu agenda. Establece una Rutina Diaria de Trabajo que incluya actividades de mejora.
• Ejecutar. Es lo que equilibra a la planeación. ¡Hay que HACER! No busques un plan perfecto para la mejora hazlo poco a poco y comenzarás a ver resultados. Integra las buenas prácticas a tu día con día. Ayuda a que tus equipos prioricen, un paso a la vez pero firme.
• Reconocer. Reconocer de manera sincera, oportuna y específica los esfuerzos de mejora continua. Los procesos de mejora van dando resultados de manera gradual, no “castigues” las buenas iniciativas con una medición injusta. Es como los niños cuando aprenden a caminar, primero hacen un “solito” y ¡ese es motivo de reconocimiento!

Si quieres saber en donde se ubica tu empresa, mide el tiempo que tus equipos destinan a urgencias y el tiempo que destinan a la mejora continua y de esta manera podrás monitorear la transición de una cultura adicta al “apagafuegos” a una cultura de Mejora Continua que te ayude a enfrentar de mejor manera los retos de competitividad que hoy enfrentas.

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Pero para fines prácticos pensemos que se refiere al compromiso responsable de un colaborador hacia un fin mayor, es decir, a un objetivo del equipo al que pertenece. Si nos enfocamos particularmente en una PYME he tenido la oportunidad de conversar con varios dueños o directivos de este tipo de organizaciones y he podido constatar que un anhelo común de éstos es que sus colaboradores tomen la responsabilidad de sus tareas. Yo agregaría que un sueño empresarial hecho realidad sería que las personas se “formaran” para tomar tareas en lugar de que asignar una tarea o responsabilidad fuera un proceso “forzado”.

Para lograr un equipo con alto compromiso responsable (ACCOUNTABILITY) debemos establecer un sistema que mas allá de asignar tareas a las personas tenga que ver con fortalecer el liderazgo de aquellos que guían al equipo y el compromiso de los que colaboran en éste. En el caso del liderazgo, este fortalecimiento no debería soportarse en el “carisma” del líder y por el lado de los colaboradores tampoco hay que confiarnos o esperar que llegue alguien con “empuje” y menos en donde la rotación y permanencia de las personas en la organización pudiera no ser la misma que en el pasado, los tiempos han cambiado. Entonces este fortalecimiento tanto de liderazgo como de compromiso debe sustentarse en estructuras y espacios que faciliten a líderes y liderados esta importante labor. Si queremos lograr que la cultura de la organización se caracterice, entre otras cosas, por un alto compromiso responsable debemos impulsar los comportamientos que estén alineados a esta característica que anhelamos. Pero ¿cómo hacerlo? Creo que es importante no sobre complicar la solución y mi propuesta general sería ejecutar las siguientes fases de un proceso de implementación del compromiso responsable:

1. Proceso de definición de objetivos – Es donde definimos “en que queremos que se tome responsabilidad y compromiso” y recomiendo cuidar los siguientes aspectos:
   • Claridad de los objetivos – Es primordial que las personas tengan visibilidad de a dónde va la organización.
   • Despliegue de objetivos y contribuciones – Que todo el equipo sepa que “posición” o rol tiene cada uno. Aquí se siembra la semilla de la colaboración y el tan trillado trabajo en equipo.
   • Equidad de objetivos – Es garantizar el “piso parejo” para todos los colaboradores.

2. Proceso de rendición de cuentas – Es donde damos seguimiento y generalmente es donde mas fallamos en las PYMES. El logro de resultados es un proceso y sin una retroalimentación adecuada simplemente ejecutamos a ciegas. Las recomendaciones son las siguientes:
   • Evitar ser el Superman – Es claro que como dueño sabes de tu empresa, pero deja que tus colaboradores APRENDAN, no quieras ser el “ajonjolí de todos los moles” porque la factura es cara a mediano y largo plazo pues estarás creando personas dependientes.
   • Promover un espacio seguro – Crea un ambiente de aprendizaje, evita castigar el error.
   • Observar comportamientos – ¿Dónde se esta quedando tu equipo? ¿En la culpa, justificación, vergüenza, obligación? ¡Dales un empujón para que no se queden atorados!
   • Evaluar calidad de acciones – ¿Qué tan contundentes son las acciones de mejora que propone tu equipo? ¿Realmente “suena” a que moverán el indicador en el sentido deseado?

3. Proceso de reconocimiento – Es donde impulsamos los comportamientos que buscamos y los puntos a cuidar son:
   • Enfocar en el proceso – Enfócate en el proceso primero, reconoce el proceso de análisis, síntesis y el uso de hechos y datos. El fin no justifica los medios y por ello es importante premiar el resultado siempre y cuando se haya logrado de la manera correcta.
   • No buscar culpables – Este tema es antiguo, pero hoy en día seguimos poniéndole nombre a los problemas y esto solo logrará paralizar a tu equipo pues nadie querrá intentar algo por el miedo a ser castigado.
   • Cautela con la información – Al inicio puede que haya información inconsistente, se cauteloso y busca que los procesos de generación de datos maduren para generar información correcta. Evita evaluar mal un buen desempeño o evaluar bien un mal desempeño porque eso va directo a tu cultura.

El accountability o compromiso responsable no es algo que se exija, ni algo mágico, es el resultado de establecer procesos dentro de un sistema de gestión de resultados que impulsen el aprendizaje de las personas y su crecimiento y que vayan soportando la cultura de logro de resultados que toda PYME anhela.

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Pongo un ejemplo cotidiano: seguramente tienes amigos o familiares que después de algunos años viviendo en USA, dejaron de cocinar en casa para comer fuera con frecuencia. Lo que parece un simple cambio de costumbre es, en realidad, una muestra de cómo la cultura transforma los hábitos de consumo.

¿De verdad crees que tu modelo de negocio sobrevivirá solo porque vas a un mercado “latino”? Incluso entre descendientes hispanos, la forma de comprar, decidir y valorar productos es distinta.

Aquí está la verdad que pocos quieren escuchar:

• En México todavía puedes sobrevivir ofreciendo “buen precio”, “calidad” o “entrega rápida”.
• En USA eso no es diferenciador. Es lo mínimo esperado.

Imagina un restaurante que presume servir la comida caliente como su única propuesta de valor; ¿Cuántas veces asistirías? Lo mismo pasa con tu propuesta de valor si no la adaptas al mercado estadounidense.

La buena noticia: sí puedes escalar tu empresa en EE.UU., pero necesitas claridad y método.

3 pasos accionables para dueños de PyMEs que buscan internacionalizarse

• Define tu plan de vida familiar antes que tu plan de negocio.

¿Quieres vivir permanentemente en USA? ¿Mantener tu residencia en México? ¿O solo operar binacionalmente?

La respuesta impacta directamente en la estructura legal, los porcentajes de participación y hasta en las visas que necesitarás

• Institucionaliza tu empresa antes de cruzar la frontera.

Una empresa que depende solo de las decisiones del dueño es frágil. Necesitas sistemas, datos confiables y procesos que te den velocidad de reacción para adaptarte. Sin eso, competirás en desventaja frente a quienes sí tienen estructura.

• Tropicaliza tu propuesta de valor.

No vendas “más barato” ni “con más calidad”: eso ya lo ofrece cualquiera. Investiga qué mueve al consumidor en tu mercado objetivo y rediseña tu oferta en torno a eso. Esa es la diferencia entre ser un proveedor más… o construir una marca con presencia

La internacionalización no se trata de “llevar tu México a USA”, sino de aprender a respirar en dos culturas distintas sin perder tu identidad empresarial ni familiar.

El gran error es pensar que esto es un salto de fe; en realidad, es un proceso estratégico que pocos se atreven a recorrer con disciplina.

¿Vas a cruzar la frontera con una réplica frágil de tu negocio… o con una empresa preparada para sostenerse en dos economías al mismo tiempo?

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Según cifras recientes del INEGI, durante el primer trimestre de 2025 las exportaciones no petroleras de México alcanzaron los 143.4 mil millones de dólares, creciendo un 5.4% en comparación con el año anterior. De ese total, el 84.5% tuvo como destino Estados Unidos.

Ahora eliminemos las exportaciones automotrices —el clásico sospechoso de las estadísticas infladas— y aún así encontramos que 83.2 mil millones de dólares se exportaron a Estados Unidos sin contar petróleo ni sector automotriz.

Y todo esto sucedió en un contexto de máxima incertidumbre: declaraciones cruzadas sobre nuevos aranceles,  amenazas de políticas antiinmigrantes y un mar de narrativas en redes sociales y medios digitales llenas de miedo y dramatismo.

¿Entonces es cierto que el panorama es riesgoso? O… ¿será que nos dejamos llevar por informacion fatalista , visualizaciones que venden y se deja de lado el analisis crudo y duro?

Las pymes sí tienen oportunidad, pero están ciegas

Estudios coinciden en que las pymes representan entre el 50% y 52% del PIB nacional. Son el músculo del país pero también son las más vulnerables: muchas de ellas crecieron organicamente bajo la intuicion de su dueño y eso no es malo , sin embargo suele ser una limitante si se desea alcanzar cierto tamaño ; ¿los motivos? Informacion dudosa o poco clara, mayor foco en la operación que en la estrategia  y una sola persona tomando hasta las decisiones mas simples.

Y esa persona —tú, el dueño— a veces es más todólogo que CEO. Escalar tu PyMe no es cuestion de si puedes o no puedes , se trata de contar con informacion, claridad y estar acompañado de manera correcta para poder hacerlo , como dueño es comun pensar que estas solo o que estos son procesos que solo las empresas que no tienen problemas de flujo , de rotacion con los empleados y con capital suficiente pueden conseguir.

Exportar ≠ Escalar

Exportar no es lo mismo que escalar y esta confusión es una de las causas más frecuentes del fracaso silencioso de las pymes que intentan “brincar el charco”.

Cuando exportas : dependes de distribuidores , no controlas tus precios , no defines tu promesa de valor ; tu producto llega pero tú no.

En un mundo donde la competencia es global, ser solo “una opción más” en un catálogo ajeno te convierte en un commodity y los commodities se venden con descuento o no se venden.

¿Alguna vez fuiste a una tienda por una botella de agua en particular? Probablemente no. Te llevaste la que tenía mejor promoción. Lo mismo pasa con tu producto cuando no tienes presencia.

Cuando escalas es distinto:tienes una empresa legalmente establecida en Estados Unidos con modelo binacional, marca registrada, operación controlada y utilidades claras.

• Ya no compites por precio, compites por posicionamiento
• Ya no dependes de un distribuidor, diseñas tu estrategia comercial.

Y, lo más importante: tu empresa empieza a producir resultados sin que tengas que estar físicamente presente todo el tiempo.

Exorcizando mitos

Cuando no se cuenta con fuentes de informacion confiables , el miedo se disfraza de argumento. Aquí algunos de sus trajes favoritos:

• “Se necesita muchísimo capital para abrir una empresa en Estados Unidos”
  Falso. Abrir una LLC en Texas cuesta desde $300 dólares. Sí, hay más costos, pero el arranque no es imposible.
• “Tengo que estar allá para operar”
  No necesitas mudarte. Con estructura, procesos y acompañamiento correcto puedes ganar en dólares y vivir en México.
• “Mi pyme es muy chica para eso”
  Justamente porque eres pyme puedes moverte rápido. No estás atrapado en la burocracia de los grandes.

El verdadero impedimento no es el dinero. Es la falta de informacion y de acompañantes con los que tu como dueño debes contar para entrar con éxito sostenible en Estados Unidos

¿Qué gana una pyme que se atreve a escalar?

Gana resiliencia.
Gana margen.
Gana presencia.
Gana libertad.

Y sobre todo, gana una empresa que no depende del clima político o económico de un solo país.

• Mientras unos viven al día tú construyes un modelo que respira por sí solo en dos economías distintas.
• Mientras otros compiten por precio, tú posicionas tu marca.
• Mientras algunos aún esperan “el mejor momento”, tú ya estás ejecutando.

¿Continuaras esperando a que se “enfrie el clima” politico o haz cambiado tu perspectiva para escalar tu PyMe con estrategia?

¿Es para todas las PyMes?  sere sincero; por supuesto que no , sin embargo existen ecosistemas que te pueden llevar de la mano en el proceso.

La decisión marca la diferencia entre tener mas venta en algunos periodos… o tener empresa que crezca de manera sostenible diversificando riesgos y mejorando tu calidad de vida y al de tu familia

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Al respecto, la semana pasada el secretario de economía, Iván Rivas Rodríguez, llevó a cabo el evento de reforzamiento del Programa de Asesoría y Capacitación más ambicioso y de mayor impacto de la historia del estado, PYMES COMPETITIVAS. El Programa fue acuñado por el periódico El Norte como: “El programa más grande de la geografía nacional para profesionalizar a las PYMES”. Considerando que las MIPYMES conforman el 99% de las empresas, aportan más del 50% del PIB y generan el 70% de los empleos, esta iniciativa tiene sentido común y es sin duda, una de las mejores noticias que ha tenido Nuevo León en décadas. Sin duda “las acciones hablan tan fuerte que no dejan escuchar a las palabras”.

Continuando con la descripción del programa, este no es un ejercicio para motivar a jóvenes estudiantes a emprender y tampoco es un modelo para incubar a emprendedores esperando que algún día se conviertan en uno de los 14 unicornios de América Latina. No Señor, PYMES COMPETITIVAS está pensado en las PYMES y es un ejercicio triple hélice que va más allá de un romántico y atractivo discurso, está enfocado a resultados.

Quien lo financia es el gobierno estatal, la iniciativa privada a través de la banca, los clústeres, los municipios, las cámaras y las grandes empresas coadyuvan convocando y capacitando a las PYMES y las cuatro grandes universidades del estado lo operan. Colegiadamente y utilizando el modelo probo y probado más exitoso del mundo, el Small Business Development Center (SBDC), entre la UDEM, la U-ERRE, el ITESM, cuatro facultades de la UANL y el World Trade Center Monterrey UANL están asesorando a 1,150 PYMES. No es un tema menor, es casi el 10% de las pequeñas y medianas empresas del la Sultana del Norte. A cada PYME se le acompañará como su “consejo consultivo” a través de 20 horas de asesoría presencial, uno a uno, distribuidas a lo largo de 10 meses. Si toda empresa grande a nivel mundial cuenta con un consejo consultivo, PYMES COMPETITIVAS, se convierte en la caja de resonancia, en la voz de la conciencia y en el faro que indica el camino para los solitarios y estoicos empresarios de PYMES.

Si de por sí, considerando egos y protagonismos naturales, no es fácil la colaboración interuniversitaria, lo verdaderamente asombroso es el cambio de mentalidad pues estarán todas contractualmente obligadas a generar un impacto económico y a medir el retorno sobre la inversión estatal. ¡Suena muy bien! Claro, entre empleos generados y/o conservados, las instituciones educativas mostrarán su músculo enterando 5,750 empleos a través de las PYMES asesoradas. Más aún, el retorno estimado sobre los MXN$23 millones invertidos en el desarrollo empresarial medido a través del 3% sobre nómina será del 99%, es una gran apuesta. Qué maravilla, no solo tiene sentido económico, sino que socialmente resuelve un sinnúmero de problemas al ser el empleo el principal indicador social.

¿Y cómo se llegó a este punto? Pues bien, el modelo SBDC tiene más de cinco décadas operando exitosamente en EUA, sus PYMES asesoradas generan 1 de 12 empleos nuevos y, por su impacto en el empleo, se ha replicado en 25 países del continente americano. Para el caso de México, en el año 2003 se constituyó la Asociación Mexicana de Centros para el Desarrollo de la Pequeña Empresa, misma que agrupa a los SBDCs mexicanos. En los casi veinte años que lleva dicha asociación, actualmente presidida por el rector de la UANL, Dr. Santos Guzmán, por inverosímil que parezca, jamás el gobierno federal ha invertido un quinto en los centros SBDC. Un punto de inflexión nacional fue cuando Manuel Rivero Zambrano, presidente de Banregio, decidió financiar durante cuatro años al centro SBDC del World Trade Center Monterrey UANL. Con las diáfanas y contundentes métricas promedio de impacto económico por PYME asesorada, expresadas en 9.69 empleos nuevos y/o conservados y más de MXN1.51 millones en ventas adicionales, el director del WTC MTY UANL, Eugenio José Reyes Guzmán, buscó a otros líderes virtuosos.

En el proceso de venta llevó en su maletín números que mostraban un costo anual por empleo generado y/o conservado menor a MXN$4,000 pesos, un costo anual por hora de asesoría y capacitación menor a MXN200.00 pesos y una demanda agregada cientos de veces mayor a la inversión. Como argumento de responsabilidad social enumeró los beneficios a clientes y proveedores asegurando que, al crecer ellos, aumentarían las ventas de la gran empresa. La verdad es que, a pesar de que debió haber sido una venta fácil, tocó sin éxito muchas puertas en empresas y realizó innumerables visitas con gobiernos estatales y municipales. El golpe de suerte, gracias a Dios, llegó a través del “think tank” regiomontano, el Consejo Nuevo León para la Planeación (CNL). Ahí encontró tierra fértil en líderes virtuosos como Francisco Garza Zambrano, Roberto Russildi, ex Secretario de Economía, José Quiroga y Ana Fernanda Hierro. Eugenio José tuvo la ingente oportunidad de ser el Comisionado de Asesoría y Capacitación a PYMES donde presentó el programa actual, pero la pandemia dispuso otra cosa. Con la llegada del nuevo gobierno, Iván Rivas y Francisco Garza, congruentemente convencidos, obtuvieron la aprobación del gobernador Samuel García y comenzó este épico programa.

A través de PYMES COMPETITIVAS Nuevo León está nuevamente haciendo historia y siendo el precursor nacional, el “PalNorte de las PYMES”. Iván Rivas quedará en los anales de la historia regiomontana como el “Secretario de la Unidad” y como quien rompió paradigmas y se atrevió a desafiar al status quo.  Francisco Garza y equipo podrán decirle a hijos y nietos que trascendieron pavimentando el camino para el pago de una histórica hipoteca social. Eugenio deberá agradecer a Dios, a su familia y a la UANL por el mote de ser “El Ombudsman de las PYMES” y por la oportunidad de servir y de hacer del apoyo a PYMES su misión laboral.

Y ante la pregunta “¿quo vadis?”, Iván Rivas valientemente se aventuró a decir que lo quisiera repetir en los años por venir y que incluso, le gustaría legislarlo para bien del estado y ejemplo nacional. Dios quiera.

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Como es el caso de muchas compañías, el consejo consultivo de Disney dejó de fungir como una caja de resonancia donde el director general tuviera un contrapeso válido que abonara a su toma de decisiones. El grupo de consejeros de Eisner, encabezados por Katzenberg, no fueron más una voz que recordara a su conciencia sobre las consecuencias de sus acciones. El equipo de eruditos se convirtió en levanta brazos que apoyó sin decir pío cualquier moción propuesta por el director general, incumpliendo con su función toral de guías y asesores. Resulta que este error es más común de lo que parece, sumándose a otros igualmente comprometedores.

En una entrevista que le hicieron a Kevin Sharer, quien fuera consejero durante más de 35 años en empresas como Chevron, 3M y Amgen, le preguntaron sobre los cinco mayores errores que cometen los miembros de un consejo empresarial. El experimentado orientador comentó que el primero es que los consejeros se consideren omnisapientes y por ende acudan sin preparación previa a las reuniones, como si por iluminación pudieran aconsejar al director general. El segundo error es no comprender a cabalidad la cultura empresarial y la dinámica social de la organización. Esto es, pudieran no ser sensibles a ciertas canonjías de las que gozan algunos colaboradores por mérito propio o indirecto. El tercero, que pudiera realmente ser el primero, es no comprender el valor real del consejo.  Muchas veces los consejeros, al sentirse agradecidos por su nombramiento, pudieran no atreverse a incomodar o contradecir al director general, sin saber que su valor real consiste justamente en aportar un criterio imparcial y profesional. Ante ello, una posible alternativa propuesta por Randall Morck y aprendida de la Iglesia Católica es crear la figura del “abogado del diablo” que funcione como contrapeso a la autoridad del director general y que se oponga a las estrategias y acciones propuestas.

Un cuarto error de los miembros del consejo es no dedicar el tiempo suficiente para conocer al director general y para ganarse su confianza. Normalmente, el director plantea ante el consejo una presentación muy profesional y bien estudiada que pudiera ocultar algunos detalles relevantes de su trabajo. Toda vez que el director se sienta con la confianza y tenga en alta estima la retroalimentación del consejo, abrirá información sensible para la toma de decisiones. Como última área de oportunidad para los miembros del consejo es ser vistos por parte del director general como un punto formal de gobernanza y no como una fuente real de consejo, relevancia y poder para sí mismo.

La verdad es que prácticamente toda empresa de buen tamaño, asociación o institución, en cualquier lugar del mundo, cuenta con algún tipo de consejo, ya sea consultivo, directivo o ambos. Si no fuera de relevante, no precisarían de él.  El tema es que las organizaciones grandes tienen los recursos para remunerar justamente a sus consejeros, pero, ¿y las PYMES?

Las PYMES están singularmente solas en su toma de decisiones, no tienen con quien rebotar sus ideas y no cuentan con alguien que les diseñe un mapa de ruta, y esa falta de consejo es un altísimo costo de oportunidad.  Con ello en mente, la Secretaria de Economía del estado de Nuevo León ha invertido en un equipo de consejeros con experiencia proba y probada que las acompañe y oriente. Dicho “consejo consultivo de las PYMES” opera desde las cuatro mayores universidades del estado con el modelo del Small Business Development Centers (SBDC).

Una mística católica dijo sabiamente que: “Es de gran sabiduría aprender a vivir la vida desde la meta y que lo que no tiene valor al final, tampoco lo tiene ahora”. Pues bien, la meta del consejo consultivo de las PYMES será aconsejar a 1,150 PYMES teniendo como fin que ellas generen y/o conserven 5,750 empleos. Sin duda, es un objetivo de ingente impacto que debiera marcar un punto de inflexión en cómo colegiada y subsidiariamente se genera un bien común.

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El enfoque exportador de pequeñas y medianas empresas es una opción viable en muchos casos poco analizada por considerar que pudiera ser complicado el proceso o por pensar que es solo un mercado de grandes volúmenes.

El Gobierno Federal a través de la Secretaria de Economía ha desarrollado plataformas para apoyar en la búsqueda de mercados internacionales, así como informar respecto a los procesos para exportar.

Ruta para Exportar

De acuerdo a la información proporcionada por la dependencia, esta es una guía con la información general y pasos básicos para las MIPYMES mexicanas que buscan exportar.

Como podemos confirmar se procura la entrada de las MIPYMES a la “locomotora” de la exportación ya sea de manera directa o indirecta, para otras empresas del mismo tamaño o incluso a empresas grandes a las que se les pueda proveer mercancías.

Comentan en la página que, “en su nivel más fundamental, los individuos y las empresas deciden exportar debido a que existe una demanda de sus productos en un mercado extranjero. Esta demanda existe por una de dos razones; la primera, porque los productores nacionales poseen una mayor eficiencia en la producción de un bien que los del país extranjero, reduciendo el precio del bien para el consumidor final. La segunda razón es que los consumidores buscan una mayor variedad y calidad en los bienes que consumen. Motivo por el cual, un comprador puede elegir adquirir un producto extranjero sobre uno nacional de un precio similar, pero con diferencias y características significativas en el contenido”.

Las ventajas que se señalan en la exportación son:

• Mejora de la competitividad e imagen de la empresa.
• Mayor estabilidad financiera de las empresas por flujos en otras divisas.
• Mejor aprovechamiento de la capacidad instalada de producción.
• Aumento de ingresos por mayores volúmenes de venta.
• Acceso y diversificación a nuevos mercados

Exporta MX

Se explica en su página que, “su propósito es orientar las decisiones de exportación de las empresas de nuestro país, así como el diseño de políticas de las instituciones mexicanas con funciones de promoción de exportaciones. ExportaMX forma parte de la nueva estrategia de promoción económica que en colaboración con la Secretaría de Relaciones Exteriores, busca promover la economía mexicana de forma estratégica, sustentable, incluyente y a través del uso de los datos”.

Se busca de esta manera dar cumplimiento a los tres pilares en la estrategia de la Secretaria de Economía que son:

• Diversificación. De acuerdo a la información de la dependencia las exportaciones se enfocan en un 75% a un solo país y más del 60% esta enfocado a 3 productos o sectores principales. Se busca de esta manera diversificar los mercados de destino, así como también los productos que se exportan.
• Inclusión. Reconoce el Gobierno Federal que las MIPYMES son la fuente de más del 70% de los empleos, pero la contribución de este tipo de empresas en el sector exportador es apenas del 5%, de esta manera se enfocan los esfuerzos para empresas pequeñas.
• Innovación. En la medida en que se integran las empresas a las cadenas de producción enfocadas a la exportación se potencializa la necesidad de innovar y mejorar procesos y productos, se busca este objetivo también.

Son necesarias todavía algunas modificaciones a las disposiciones aduaneras nacionales para mejorar la posibilidad de operaciones y tramites de exportación, sin embargo, es un momento ideal para las MIPYMES de búsqueda de nuevos mercados de arriesgar en mercados internacionales donde la tecnología y uso de plataformas permite acceso inmediato a consumidores y donde se aprovecha el desempeño económico de otros países donde la recuperación pueda ser más rápida y segura.

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