Sin embargo, hay una nueva tendencia llamada organizaciones basadas en equipos, que quizás ya conozcas y que están funcionando de manera excelente en grandes empresas como Google y Apple. Básicamente, estas organizaciones dividen los entregables por proyecto entre un grupo de personas.

Por supuesto, existen casos en los que se pueden encontrar híbridos entre la estructura tradicional y las organizaciones basadas en equipos.

Aunque es cierto que para que las organizaciones basadas en equipos funcionen se necesita un gran liderazgo y otras habilidades importantes, también está comprobado que los equipos pequeños y autogestionados son los que entregan soluciones más rápidas y, en ocasiones, mejores que las estructuras tradicionales, tanto para los clientes como para las organizaciones mismas.

Estas organizaciones basadas en equipos cuentan con grandes líderes que no temen tomar decisiones difíciles, establecer alcances, métricas y estándares, pero también tienen este lado humano que permite equilibrar el trabajo y la vida personal para lograr un balance para todos. La construcción de equipos es tanto un arte como una ciencia, como señaló Glenn Lopis en su artículo de Forbes:

Construir empresas requiere el conocimiento necesario para formar equipos duraderos. Por eso la mayoría de los gerentes nunca se convierten en líderes y la mayoría de los líderes nunca alcanzan la cima del éxito en el liderazgo. Requiere la habilidad de dominar el ‘arte de las personas’ y saber cómo manejar a cientos (si no miles) de personas en el lugar adecuado y en el momento adecuado. Implica conocer cómo piensa cada persona y cómo aprovechar mejor sus competencias en todo momento. Es como jugar una partida de ajedrez continua, sabiendo que cada movimiento erróneo puede costarle a la empresa cientos de miles, si no millones de dólares (pregúntale a BP y Enron)

Sabiendo esto, las organizaciones están reconociendo que la estrategia basada en equipos ayuda a mejorar la empresa en áreas relacionadas con la innovación, el crecimiento, el desempeño y los resultados.

Las organizaciones ya no se enfocan únicamente en la optimización de procesos y productos, sino que también están añadiendo el enfoque de encontrar formas de crear una mejor experiencia para los empleados, diseñando recorridos personalizados, atractivos y significativos para ellos.

Al implementar recorridos centrados en las personas y al enfocarse en los resultados en lugar de métricas como el tiempo que los empleados pasan en la oficina, las vacaciones, etc., las empresas están logrando impulsar el compromiso y la colaboración desde adentro. Los clientes, a su vez, pueden notar no solo mejores resultados, sino también una experiencia mejorada para ellos.

Según un estudio de Deloitte, el 38% de las empresas y el 24% de las grandes corporaciones (con más de 50,000 empleados) han dejado atrás las estructuras funcionales tradicionales para adoptar redes dinámicas basadas en equipos.

¿Y tu organización? ¿Ya ha hecho la transición? ¿Está aprovechando los beneficios de una estructura organizacional basada en equipos en el lugar de trabajo?

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Por otro lado, los enfoques de los esfuerzos de investigación y desarrollo tecnológico han sufrido una evolución desde la primera generación (1900-1940), en donde el enfoque  era dar un salto en el conocimiento a uno nuevo, con una prioridad baja en su aplicabilidad, a la cuarta generación a partir de finales del siglo XX  que va dirigida a la creación de nuevos conocimientos y tecnologías que permitan dar respuesta a necesidades latentes y problemáticas nuevas, en donde ya es necesario la integración  más activa de los clientes y otros socios  en la concepción integral de estas nuevas soluciones.

Bajo este  entorno cambiante, las organizaciones debieran  incorporar en sus estrategias el concepto de innovación abierta desarrollado por el Dr. Henry Chesborough (Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from Tecnology. Harvard Business School Press, 2006), y en donde plantea  la necesidad de aprovechar el uso de flujos  internos y externos de conocimiento  para acelerar la innovación interna y expandir  los mercados por el uso de innovación externa.

Sin embargo, este nuevo paradigma presenta una serie de importante retos:

• Las organizaciones  deben de reconocer que no cuentan con todo el talento, conocimiento, recursos, infraestructura, etc, para desarrollar los productos y servicios que los mercados están demandando.
• Que pueden hacer uso  tanto de ideas internas, como externas y ser capaces de desarrollar rutas internas y externas  para llevar la innovación al mercado.
• Entender que la innovación no es acerca de ideas, sino de soluciones a problemas reales.
• Mejorar la colaboración entra la industria y la academia, no sólo evaluando  la calidad de los resultados de los proyectos de investigación y desarrollo, sino en su impacto en la competitividad.

En base a todo lo anterior y para poder estar preparadas y habilitadas para dar respuesta a nuevos dolores y problemas y a nuevas necesidades y expectativas  de los clientes y mercados, las empresas  deberían considerar la necesidad de desarrollar alianzas estrategias  con socios tecnológicos, pero para que estas alianzas sean efectivas, hay que  desarrollar una estrategia de alianzas que permita identificar y seleccionar  a los mejores socios  para asegurar la creación de valor conjunto, administrar la colaboración y compartir  las ganancias para incentivar  la colaboración.

Estas alianzas estratégicas  deben de tener las siguientes características:

• Que la estrategia de negocio dirija la alianza.
• Diseñar la alianza para que se alinee con la estrategia.
• Crecer la relaciones.
• Definir una constelación de alianzas.
• Organización interna para cooperar con otros.

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