Este fenómeno no es exclusivo de la manufactura. En el campo de la gestión por procesos, diversos autores han señalado que muchas organizaciones invierten recursos significativos en el diseño de sistemas operativos eficientes —diagramas de flujo, indicadores de desempeño, procedimientos documentados— sin obtener los resultados esperados. La razón principal es que los procesos no funcionan de manera automática; son ejecutados por personas que interpretan instrucciones, toman decisiones y coordinan su trabajo con otros actores organizacionales.

En consecuencia, incluso los sistemas técnicamente bien diseñados pueden presentar dificultades cuando se subestima la dimensión humana del trabajo organizacional. Sin demeritar la excelente herramienta que es Lean, es mi favorita y quizás, a mi parecer, la mejor para la mejora continua.

En una planta de fabricación canadiense con menos de cuatro años de creada, diversa e inclusiva, el liderazgo implica más que la simple supervisión técnica. Es necesario dominar las diferencias culturales, lingüísticas e interpersonales. Sorprendentemente, la sabiduría más práctica sobre liderazgo de equipos que he obtenido no proviene de los libros de texto de gestión, sino de conversaciones con un exentrenador de fútbol que ahora juega en mi cancha, en mi área de ensamblaje y con ingeniero del área de servicio técnico que vio desde afuera del área de ensamblaje las grandes falencias encontradas en los equipos ensamblados anteriormente a mi llegada, los cuellos de botella y como se podrían mejorar los procesos de ensamblaje.

La línea de montaje como sistema de equipo

Las operaciones de montaje funcionan como sistemas interconectados dentro de un flujo de valor más amplio. Cada departamento actúa como proveedor y cliente. La manipulación de materiales, la documentación de ingeniería, la planificación y el control de calidad contribuyen al rendimiento final.

En los deportes de conjunto, en particular el fútbol, el éxito depende de la coordinación entre los jugadores de las diferentes posiciones en el terreno de juego. Ningún delantero gana sin el apoyo del mediocampo, la estabilidad defensiva y el planteamiento táctico del entrenador. Igualmente, la productividad del montaje se basa en procesos sincronizados, objetivos alineados y planeación de la producción. La terminología Lean define esto como flujo y tracción dentro de un sistema estable.

Desde la perspectiva de la gestión por procesos, esta interdependencia refleja la naturaleza transversal de los sistemas organizacionales. La mayoría de los procesos operativos requieren la interacción entre múltiples áreas funcionales, lo que incrementa la necesidad de coordinación y comunicación efectiva entre equipos de trabajo.

Cuando estas interacciones no se gestionan adecuadamente, pueden aparecer retrasos operativos, duplicidad de actividades o malentendidos que afectan el rendimiento global del proceso.

En sistemas de manufactura esbelta, uno de los indicadores fundamentales para sincronizar el trabajo del equipo es el takt time, que representa el ritmo al cual el cliente demanda el producto. Este indicador se calcula dividiendo el tiempo disponible de producción entre la demanda del cliente. Por ejemplo, en una línea de ensamblaje con 450 minutos disponibles por turno y una demanda de 15 unidades por turno, el takt time sería de aproximadamente 30 minutos por unidad.

Cuando el trabajo de los operadores, los flujos de materiales y la disponibilidad de información se alinean con este ritmo, el sistema puede mantener un flujo estable. Sin embargo, cuando existen fallas de comunicación entre áreas o conflictos organizacionales, el cumplimiento del takt time se vuelve inconsistente, generando acumulación de inventario en proceso o interrupciones en la línea. En este sentido, la coordinación entre personas cumple una función similar a la coordinación táctica en los deportes de equipo: permite mantener el ritmo del sistema. En las siguientes secciones se mostrará como un ex técnico y ex jugador de futbol me aclara como manejar un equipo de trabajo multicultural, con barreras de comunicación y con una enorme distancia entre culturas. Además, como el ingeniero de servicio técnico viendo desde afuera mi gestión de supervisión me ayuda a analizar los cuellos de botella del proceso de mi área de ensamblaje.

Relaciones con proveedores internos y eficiencia del flujo

En entornos lean, el concepto de cliente interno es fundamental. Las áreas de ensamblaje dependen de los procesos previos para obtener componentes en equipo y documentación precisa. Cuando las relaciones entre departamentos se deterioran, aumentan los tiempos de espera, el sobreprocesamiento y la repetición del trabajo.

El ex técnico al ver mi enojo por demoras ajenas a nuestro departamento de ensamblaje, enfatizó la armonía relacional como un prerrequisito para el rendimiento. En términos Lean, el conflicto introduce variabilidad, y la variabilidad desestabiliza el flujo.

Este planteamiento coincide con los enfoques contemporáneos de gestión por procesos, donde se reconoce que los sistemas organizacionales funcionan dentro de estructuras sociales complejas. Cuando los trabajadores perciben los procedimientos como imposiciones externas o como una forma adicional de burocracia administrativa, pueden surgir diferentes formas de resistencia organizacional que afectan la eficacia de los procesos.

El respeto por las personas, que es un pilar fundamental del TPS, se extiende más allá de los subordinados directos e incluye a operadores de inventarios, planificadores logísticos, ingenieros y técnicos de calidad.

Otro indicador relevante en sistemas de manufactura es el throughput, entendido como la cantidad de unidades que un sistema es capaz de producir dentro de un periodo determinado. El throughput no depende únicamente de la capacidad técnica de las estaciones de trabajo, sino también de la coordinación entre procesos, la disponibilidad de materiales y la calidad de la comunicación entre departamentos. Cuando los proveedores internos —como logística, ingeniería o control de calidad— trabajan de manera coordinada con el área de ensamblaje, el flujo de materiales se vuelve más estable y el throughput del sistema mejora de forma natural.

En contraste, la falta de alineación entre estas áreas puede generar tiempos de espera, interrupciones en la línea y reducción del rendimiento global del sistema productivo. Por esto mismo la mejor estrategia es estar cerca de los ensambladores, entenderlos y tener como en Justo a tiempo las partes a ensamblar, los planos y las herramientas a la mano. Suena obvio, pero cuando el lenguaje es una barrera se tiene que romper esa barrera estando al pie del cañón. Con esto bajé el Tiempo perdido de espera de piezas de 45 – 60 minutos a casi cero. Comencé llegando 30 minutos antes de comenzar el turno para revisar que todo estuviera en su sitio, traer piezas y que los ensambladores no perdieran tiempo esperando piezas, lo que estratégicamente me dio la oportunidad de estar al lado explicando planos, torques y referencias técnicas. Ahora que ya creé un proceso de planeación ya no tengo que llegar temprano, y puedo pedir o traer las piezas durante el turno, tomarme el tiempo para consultar con los ingenieros las especificaciones técnicas del ensamblaje como torques, dudas, etc.

Gestión del Rendimiento y Complejidad Humana

En una de las conversaciones con el exentrenador surgió una lección de liderazgo particularmente desafiante que involucró a un delantero de fútbol de alto rendimiento que luchaba contra el alcoholismo. A pesar de sus deficiencias personales, su contribución deportiva influyó significativamente en los resultados del equipo. El jugador era vital para el equipo, hacia goles cada que lo ponían a jugar, por lo que el entrenador a pesar de las críticas de los otros jugadores lo ponía a jugar. El jugador fue remitido voluntariamente a un tratamiento de recuperación y sus compañeros de equipo fueron invitados para ayudarlo a salir de ese impase. Sin pensarlo, el equipo se unió más resultando en conversaciones técnicas entre el jugador y sus demás compañeros.

Este escenario refleja una compleja realidad del liderazgo manufacturero: una alta competencia técnica puede coexistir con desafíos interpersonales o de comportamiento.

El pensamiento Lean anima a los líderes a investigar las causas fundamentales en lugar de reaccionar superficialmente. El liderazgo de servicio, como lo describe Robert Greenleaf, prioriza la empatía, el desarrollo y el crecimiento a largo plazo por encima de la respuesta punitiva inmediata.

En entornos de ensamblaje, uno de los indicadores más utilizados para evaluar la calidad del proceso es el First Pass Yield (FPY), el cual mide el porcentaje de unidades que completan el proceso correctamente sin necesidad de retrabajo o correcciones.

Un alto FPY indica que los procesos están estables y que los operadores comprenden correctamente los estándares de trabajo. Por el contrario, una disminución en este indicador suele reflejar problemas de comunicación, instrucciones ambiguas o falta de alineación entre los equipos de trabajo. Como supervisor del área, no dejo mis ensambladores solos, siempre estoy allí. Ojo, recuerden que estoy viviendo en un país multicultural donde parte de mis ensambladores tienen barreras de lenguaje.

Desde una perspectiva Lean, el liderazgo efectivo contribuye indirectamente a mejorar este indicador al fomentar la claridad operativa, la cooperación entre operadores y la rápida identificación de problemas en el proceso. Por esto siempre estoy ahí presente en mi área.

Diversidad Cultural, Estandarización y Comunicación

Los entornos de fabricación canadienses incluyen empleados de diversos orígenes culturales y lingüísticos. Las diferencias en el estilo de autoridad, de comunicación, la percepción de órdenes y los enfoques de resolución de conflictos pueden generar malentendidos.

El método Lean enfatiza la estandarización, pero esta se aplica a los procesos, no a las personalidades.

La literatura sobre gestión organizacional también destaca la importancia de la cultura organizacional como factor clave para el éxito de los sistemas de gestión por procesos. Las organizaciones caracterizadas por altos niveles de confianza, comunicación abierta y colaboración suelen implementar mejoras operativas con mayor éxito que aquellas con estructuras rígidas o ambientes de trabajo poco participativos. En el fútbol, los pases efectivos, las tácticas y las jugadas preparadas mantienen el ritmo. En el ensamblaje, la comunicación precisa mantiene el rendimiento. Lo importante es embarcar e invitar a todos a seguir y construir la cultura organizacional independientemente del origen cultural de cada individuo mostrándolo como un camino al éxito de la organización. En pocas palabras, empujemos todos para el mismo lado independiente de barreras comunicativas y culturales.

Liderazgo de Servicio y Presencia en el Gemba

El liderazgo de servicio en la manufactura se materializa mediante la eliminación de obstáculos, el coaching y la presencia en el punto de creación de valor.

Los recorridos por el Gemba (la realidad) permiten a los líderes observar las realidades de los procesos, identificar barreras y reforzar el trabajo estandarizado.

Desde la perspectiva de la gestión por procesos, el liderazgo contemporáneo cumple una función facilitadora. Más que controlar estrictamente la ejecución de tareas, los líderes deben promover el aprendizaje organizacional, la cooperación interdepartamental y la mejora continua de los sistemas operativos.

La paciencia como mecanismo de estabilidad

Los entornos de manufactura de ritmo acelerado priorizan la velocidad. Sin embargo, la impaciencia en entornos multiculturales puede generar conflictos, reducir la moral y aumentar la rotación de personal. El énfasis del coach en la paciencia refleja una comprensión estratégica de que la seguridad psicológica mejora la fiabilidad del sistema. En los sistemas organizacionales, las personas estables contribuyen a la estabilidad de los procesos. No puedo negar que en momentos me sentí asfixiado y frustrado, pero respirar y tener paciencia es la clave para que el proceso siga adelante.

Lean Metrics in Multicultural Assembly Teams

En entornos de ensamblaje modernos, especialmente en plantas manufactureras con equipos multiculturales, el desempeño operativo puede evaluarse mediante indicadores Lean que reflejan tanto la estabilidad técnica del proceso como la efectividad de la coordinación humana dentro del sistema productivo. Tres de los indicadores más relevantes son el takt time, el first pass yield (FPY) y el throughput.

Para que tengan una imagen mas clara de como mejoro mi proceso, les puedo decir que además de reducir el Down Time a casi cero, lo que se hacia en tres días, se redujo a un solo día. Aun sigo utilizando el lenguaje de señas, pero he enseñado a mis ensambladores como decir en Ingles las herramientas, partes y todo lo relacionado con el área. También he aprendido comandos o palabras clave en los diferentes idiomas de donde son mis ensambladores para mejorar la comunicación o emergencia. Para aclararles las dudas, el idioma oficial es Ingles, pero los idiomas que se hablan en mi área son: Punjabi, Tagalo, Frances y Español. Hay algunos que no hablan Inglés, pero técnicamente son muy buenos. Mi área camina mejor y seguiremos mejorando como estipula Kaizen (Lean).

Conclusión

La excelencia en la manufactura requiere la integración de los sistemas técnicos y humanos. No importa si es el lenguaje es a punta de señas, lo que importa es el objetivo o meta final.

Las herramientas Lean optimizan los procesos, pero el liderazgo de servicio optimiza las relaciones. Los paralelismos entre el entrenamiento de fútbol y la supervisión de ensamblajes demuestran que la eficacia del liderazgo depende de la confianza, la comunicación y la inteligencia cultural. Desaprender para dejarse enseñar y así poder trabajar en armonía.

De manera consistente con los enfoques contemporáneos de gestión por procesos, los sistemas organizacionales alcanzan su máximo potencial cuando la excelencia técnica se complementa con una cultura organizacional que promueva la colaboración, el aprendizaje continuo y el compromiso humano.

Referencias,

• Greenleaf, R. (1977). Servant Leadership.

• Lewis, Santiago. K-Hart technical service engineer. Personal interview. March 15, 2026.

• Liker, J. (2004). The Toyota Way.

• McCulloch, O. (2020). Your Leadership Legacy: Becoming the Leader You Were Meant to Be.

• Ohno, T. (1988). Toyota Production System.

• Oudheusden, K. (2022). Selfless Leadership.

• Rother, M. (2010). Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results.

• Sanchez, Enrique. Former Soccer Coach. Personal interview. March 15, 2026.

• Santacruz, A. (2026). El factor humano en la gestión por procesos. YouTube.

• Womack, J., & Jones, D. (1996). Lean Thinking.

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Un paro no programado por clima extremo puede costar de 10 mil a 25 mil dólares por hora a las manufacturas, en promedio, aunque en el caso de grandes empresas esta cifra se llega a multiplicar por 10.

En este contexto que afecta principalmente el norte del país, compañías tecnológicas de mantenimiento predictivo, como Fracttal, blindan a las empresas, a través de la IA, frente a los fallos mecánicos derivados de las bajas temperaturas, que pueden congelar fluidos y paralizar líneas de producción enteras.

“El mantenimiento predictivo se convierte así en la herramienta esencial para evitar pérdidas millonarias en un contexto climático de alta vulnerabilidad”, afirma Christian Struve, CEO de Fracttal.

El directivo explica que las temperaturas extremas alteran la viscosidad de los lubricantes, debilitan la capacidad de las baterías hasta en un 50% y generan fatiga estructural en metales críticos.

El mantenimiento predictivo propone una gestión digitalizada que permite monitorear estas variables en tiempo real, activando alertas automáticas antes de que ocurra una avería irreversible. Con esta tecnología, las empresas pueden anticiparse a las tormentas invernales y ajustar sus planes de mantenimiento de forma proactiva.

Struve explica que el uso de sensores IoT permite detectar anomalías térmicas en sistemas hidráulicos y componentes eléctricos. Estos dispositivos envían datos directos a la nube, permitiendo que los jefes de mantenimiento supervisen activos situados en zonas de difícil acceso sin exponer al personal al frío extremo.

Además, al digitalizar el historial de comportamiento de cada máquina frente a heladas previas, el sistema genera recomendaciones precisas sobre el uso de anticongelantes y protocolos de arranque en frío. “Esta visión basada en datos reduce drásticamente el riesgo de paros no programados”, recalca el CEO.

El equipo de Fracttal señala tres puntos críticos que las empresas deben digitalizar para sobrevivir a la temporada invernal y evitar fallas por las bajas temperaturas:

• Monitoreo de fluidos en tiempo real: A través de los sensores es posible alertar antes de que la viscosidad del aceite dañe un motor.
• Gestión de activos en remoto: A través de software es posible supervisar maquinaria en zonas de difícil acceso, evitando que el personal se exponga a las condiciones extremas.
• Protocolos automáticos: Cuando una empresa tiene digitalizada su área de mantenimiento es posible que se programen órdenes de trabajo que se disparan solo cuando el termómetro baja de cierto umbral.

Struve señala que los beneficios del mantenimiento predictivo durante la temporada invernal son incluso más importantes para las pequeñas y medianas empresas (PyMEs), ya que el costo de una hora de inactividad puede ser devastador, superando los presupuestos anuales de reparación. Fracttal democratiza el acceso a herramientas de alta tecnología que antes solo estaban disponibles para grandes multinacionales con infraestructuras robustas. Al implementar soluciones SaaS, las PyMEs pueden acceder a esta herramienta de mantenimiento predictivo sólo con conexión a internet y una computadora o celular.

Con información de Fracttal

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Este tipo de eventos industriales impulsan la economía y consolidan a Monterrey como nodo estratégico para la atracción de inversión por medio de la innovación, desarrollo tecnológico y vinculación entre empresas, academia y gobierno con una premisa clara: “La industria se construye con pasión y compromiso”.

Durante el evento de inauguración se contó con la presencia de figuras destacadas del sector público y privado, como Betsabé Rocha de la Secretaría de Economía, en representación del gobernador Samuel García, Mauricio Canseco, de la Secretaría de Igualdad e Inclusión; Zelina Fernández, representante de Grupo Index, así como Manuel Montoya, Director del Clúster Automotriz, con quien se presentó la oportunidad de entrevistar.

Zelina Fernández, destacó el liderazgo industrial del estado al señalar que Nuevo León es el líder en la producción manufacturera aportando el 12.7% sobre el total del PIB nacional, una cifra que refleja la relevancia estratégica de la entidad en la economía mexicana. Por su parte, Juan Pablo García subrayó que “la fortaleza de nuestra industria depende de la solidez del ecosistema completo entre empresas, academia y gobierno”, enfatizando la necesidad de colaboración entre las partes para capitalizar y potenciar la competitividad global.

En su participación, Betsabé Rocha reafirmó el compromiso del Gobierno de Nuevo León para apoyar a la industria, destacando la visión de largo plazo para construir y revolucionar la industria del futuro, mediante políticas públicas enfocadas en innovación, talento y sostenibilidad.

El gobernador Samuel García envió un mensaje en video desde la Ciudad de Nueva York, donde se encontraba participando en una reunión con la Cámara de Comercio de los Estados Unidos, promoviendo oportunidades de inversión para Nuevo León y fortaleciendo los vínculos internacionales del estado.

Tras el acto oficial de inauguración y la foto, las autoridades realizaron un recorrido por diversos stands, entre ellos TTX México, empresa líder en el diseño y fabricación de sistemas de acabados superficiales para líneas de producción, que marca un precedente al convertirse en la primera empresa de su ramo en integrarse a Expo Manufactura, reflejando la evolución y diversificación del evento.

Como parte de la cobertura del primer día, se dio la oportunidad de entrevistar a Tony Gunn, líder de TGM Global, experto en la industria global y de manufactura y host del podcast The Gunn Show. También se conversó con Manuel Montoya, director del Clúster Automotriz de Nuevo León, quien compartió su perspectiva de cómo los clústers están promoviendo de manera tangible la adopción de la industria 4.0, fortaleciendo la competitividad en la industria.

Con esta edición conmemorativa, Expo Manufactura 2026 reafirma su papel como motor de desarrollo industrial y como un espacio donde la visión, innovación y compromiso siguen construyendo el futuro de la manufactura en México.

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La presentación oficial del evento reunió a Claudia Valdés, Directora de Expo Manufactura; Zelina Fernández, Directora General de Index Nuevo León; Ricardo Apaez, Director de Innovación del Clúster Automotriz de Nuevo León; Jesús Francisco López, Director de Relaciones Institucionales de CAINTRA; Sandra Martínez, Presidenta de CANIETI Noreste; Jorge A. Gámez, Director de Cadenas Productivas en la Secretaría de Economía de Nuevo León; Carlos Serna Gámez, Subsecretario de Desarrollo Económico de Nuevo León y Martha Herrera González, Secretaria de Igualdad e Inclusión de Nuevo León.

“Esta edición de Expo Manufactura será la más grande hasta ahora, con más de 26,000 metros cuadrados de espacio para exhibiciones y una gran variedad de maquinaria, tecnología y soluciones especializadas en automatización avanzada, robótica colaborativa, manufactura aditiva y tecnologías 4.0. Todo esto está pensado para mejorar la eficiencia operativa, reducir costos y aumentar la productividad industrial”, afirma Claudia Valdés

Se contará con la participación de más de 460 expositores nacionales e internacionales, junto con desarrolladores tecnológicos y especialistas que actualmente están cambiando la manera de producir, automatizar e innovar tanto en México como en Latinoamérica, así como se esperan alrededor de 15,000 asistentes.

Por su parte, Zelina Fernández destacó que el sector manufacturero representa el 21.4% del PIB nacional, mientras que en Nuevo León alcanza el 34.3% del PIB estatal. Señaló que, en términos de exportaciones, el sector muestra un liderazgo significativo: el 99.7% de las exportaciones del estado provienen del sector manufacturero y las empresas IMMEX generan uno de cada cinco empleos formales, lo que resalta su papel fundamental en el desarrollo económico y laboral regional.

Durante su intervención, Ricardo Apaez subrayó la importancia estratégica de la industria automotriz dentro del sector manufacturero y manifestó la necesidad de reconfigurar la cadena de suministro ante la creciente presencia de fabricantes automotrices chinos, situación que implica nuevos retos y oportunidades para la competitividad del sector en México.

Por su parte, Jesús Francisco López informó que Expo Manufactura fomentará directamente la vinculación empresarial al gestionar más de 550 citas de negocio para pymes, con la participación de 27 empresas compradoras y más de 400 requerimientos de proveeduría, fortaleciendo la integración de cadenas productivas y la competitividad del ecosistema manufacturero.

“Nuevo León lidera en manufactura nacional, concentrando más de 16,500 empresas, el mayor nivel de inversión extranjera directa y la creación de 27,000 empleos recientes, lo que fortalece su posición competitiva ante la próxima revisión del T-MEC”, afirma Jorge Gámez

Por su parte, Carlos Serna Gámez destacó que Expo Manufactura impulsa la economía del estado al atraer inversiones, generar empleo y consolidar a Nuevo León como polo industrial y tecnológico. Además, mencionó que la administración estatal ha recibido 116 mil millones de dólares en inversiones, siendo el sector manufacturero uno de los más beneficiados, con más de 30 mil empleos.

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Hoy, asumo un nuevo rol de liderazgo en el área de ensamblaje. Allí, mi función consiste en coordinar, guiar y resolver problemas en el área. En empresas como K-Hart, que fabrican equipos agrícolas de alto rendimiento, la precisión en el ensamblaje es vital para garantizar la calidad y la durabilidad. Guiaré al equipo de ensamblaje, calidad y proceso. Es un nuevo capítulo, pero no empiezo desde cero. El enfoque de Lean en detectar y eliminar el desperdicio tiene aplicaciones en muchos tipos de operaciones comerciales y en una variedad de industrias.

Esto es lo que el recubrimiento en polvo me enseñó y que ahora llevo a mi nuevo puesto:

El proceso lo es todo. El recubrimiento en polvo es implacable. Si el metal no está limpio, la máscara no está sellada o el horno tiene una diferencia de temperatura de solo unos grados, se rechaza toda la pieza. Eso me enseñó el valor de los procesos disciplinados y repetibles. En el liderazgo, es lo mismo. Los buenos hábitos construyen equipos confiables. La comunicación clara, los registros diarios y las expectativas estructuradas son la cinta adhesiva y el horno del liderazgo. Si se omite el proceso, los problemas aparecen más tarde. Mi plan de acción será diagnosticar con la vista y un cuaderno. Antes de aplicar cualquier herramienta, dediqué varios días simplemente a observar y tomar notas:

– Cuánto tiempo se pierde buscando herramientas

– Dónde se forman los cuellos de botella

– Qué tareas generan más frustración entre los trabajadores

Usé papel, lápiz y cronómetro. Esta etapa me permitió identificar áreas de mejora sin necesidad de software ni sensores. El simple acto de observar con mentalidad crítica ya es una práctica Lean.

Los detalles importan más de lo que se cree, y cada error es un momento de aprendizaje. Un milímetro de exceso de pulverización. Una mota de polvo en el acabado. Un desajuste de color. Son cosas pequeñas, pero en el recubrimiento, las cosas pequeñas se convierten en grandes problemas. En la gestión de personal, los detalles también importan: cómo hablas, si escuchas, si reconoces el esfuerzo de alguien o detectas un error con amabilidad. El liderazgo no es ruidoso, es preciso. Hemos arruinado piezas antes. Todos lo hemos hecho. Pero los mejores equipos de recubrimiento con los que he trabajado no avergonzaban a la gente; usaban los errores para capacitar, ajustar y mejorar.

Como nuevo líder, quiero incorporar esa mentalidad. No somos perfectos, pero mejoramos juntos. El aprendizaje es parte del flujo de trabajo. La clave es empezar poco a poco, mejorar rápido y comunicarse siempre. Involucrar al equipo es vital; nada funciona si el equipo no está involucrado. Necesitamos estar juntos involucrando a los ensambladores en las decisiones, reconociendo las mejoras individuales en las reuniones semanales y mostrando los resultados con métricas simples (tableros «antes y después»). Esto transformó la actitud del equipo de quejas a sugerencias.

No se puede recubrir sin preparación. El recubrimiento solo funciona cuando el metal está correctamente preparado. El liderazgo solo funciona cuando las personas se sienten seguras, respetadas y apoyadas. Antes de dar instrucciones, debemos comenzar poco a poco, observando, analizando y preguntando. Lo que puedes hacer sin causar interrupciones es aplicar herramientas Lean sencillas como las 5S, Calcular el tiempo Takt y algunos estándares visuales.

Para empezar, debes controlar tu área, conociendo sus límites e identificando los recursos disponibles. Controlar tu área también significa crear un espacio ordenado, pequeño y seguro, que permita a todo el equipo detectar anomalías de inmediato. Ordenar tu espacio también te da la oportunidad de dar sentido a lo visible y hacer visible todo lo importante. La clave para el éxito de este proceso inicial son estas herramientas Lean de bajo coste que funcionan y te ayudan a mejorar tus procedimientos de ensamblaje.

5S: Orden que impulsa la eficiencia

Implementamos un programa básico de 5S (Clasificar, Ordenar, Limpiar, Estandarizar, Mantener) en estaciones clave. Comenzamos con:

– Etiquetado de herramientas

– Zonas designadas para componentes

– Una rutina de limpieza diaria de 5 minutos

Esto redujo el tiempo de búsqueda de herramientas y mejoró la moral del equipo. El lugar de trabajo se ve mas limpio y organizado. Las otras áreas comenzaron a hacer lo mismo con sus áreas.

Tiempo Takt Manual

Calculamos manualmente y a forma de ensayo el Tiempo Takt (el tiempo requerido por unidad según la demanda del cliente). Esto nos ayudó a visualizar si nuestro ritmo real y si se alineaba con la demanda. A veces, simplemente colocar un reloj en la pared puede marcar una gran diferencia.

Estándares visuales

Creamos pequeñas instrucciones basadas en fotos, códigos y nombres de las piezas en pequeños contenedores colocados en los bancos de trabajo. Esto redujo los errores comunes y ayudó a los ensambladores a adaptarse rápidamente.

DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) es una metodología cíclica que ayuda a mejorar los procedimientos y procesos existentes. El paso de control final implica volver a los pasos anteriores dentro del proceso para lograr una mejora efectiva. Al aplicar DMAIC a un cuello de botella, un problema recurrente fue el retraso de la recolección de las piezas para el ensamblaje, en el cual aún estamos trabajando en ello.

Los ensambladores son el eje y la parte principal de la línea y como buen líder, estoy en el proceso de evaluar rápidamente las fortalezas y debilidades de los miembros del equipo, aclarar los roles y las expectativas, y abordar los problemas de rendimiento con prontitud. Alinear los objetivos del equipo con la estrategia general garantiza que todos avancen en la misma dirección. Crear una cultura de responsabilidad y retroalimentación continua puede reforzar el rendimiento y el compromiso, sentando las bases para un éxito sostenido.

Hay tres cosas que el equipo necesita saber con certeza: dónde estamos, dónde queremos estar y cómo abordar las áreas confusas.

Según Rother en Toyota Kata, la formación de hábitos requiere tres elementos: una señal que active el comportamiento (por ejemplo, revisar la meta diaria al inicio del turno), una rutina concreta y una recompensa que refuerce la acción, como mejoras en flujo y menos retrasos tras solucionar problemas en equipo.

La verdadera mejora comienza donde se crea valor: en la planta de producción. Desde el recubrimiento en polvo hasta el proceso, este es solo el siguiente nivel.

Referencias

Liker, J. K. (2004). The Toyota way: 14 management principles from the world’s greatest manufacturer. McGraw-Hill.

Rother, M. (2009). Toyota Kata: Managing people for improvement, adaptiveness, and superior results. McGraw-Hill Education.

Womack, J. P., & Jones, D. T. (2003). Lean thinking: Banish waste and create wealth in your corporation (2nd ed.). Free Press.

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Esta entrevista explora su trayectoria, retos y visión en la industria, así como su incansable labor para impulsar el desarrollo y empoderamiento de más mujeres en el sector manufacturero. Sus respuestas ofrecen una mirada franca sobre los desafíos, aprendizajes y estrategias que han definido tanto su liderazgo como su propósito profesional.

Conociendo a Gabriela Aguilera

Originaria de Torreón, Coahuila, es una líder reconocida en la industria del diseño y manufactura de herramentales en México. Con formación como Licenciada en Diseño Industrial por la Universidad de Guadalajara, ha construido una trayectoria sólida a lo largo de más de 25 años, destacando por su visión estratégica, enfoque en la innovación y compromiso con el desarrollo empresarial.

Desde el año 2000 reside en Monterrey, Nuevo León, donde actualmente funge como CEO de DMASI / Tooling Manufacture, empresa que ha consolidado como una de las diez principales fabricantes de herramentales en la región. Bajo su liderazgo, la compañía ha diversificado sus servicios, implementado sistemas de gestión de calidad y fortalecido su posicionamiento competitivo en el sector industrial.

A lo largo de su carrera ha ocupado puestos clave en empresas nacionales e internacionales como TCM, American Plastics Technologies y Metalsa Perfektools, especializándose en diseño de moldes y troqueles, manufactura avanzada y desarrollo de talento técnico.

Complementa su experiencia técnica con formación ejecutiva en instituciones como el ITESM, UANL y el World Trade Center Monterrey, y cuenta con certificaciones nacionales e internacionales, entre ellas el programa “Fit for Partnership with Germany” de la GIZ.

Además de su labor empresarial, destaca como promotora del empoderamiento femenino en el ámbito económico. Es socia fundadora de 10,000 Mujeres Unidas por México A.C., iniciativa enfocada en mentoría y fortalecimiento de negocios liderados por mujeres. Ha diseñado y dirigido programas como “Mujer Fusión” así como ser la creadora y directora académica del diplomado “10MIL Líderes empresarias«.

Su liderazgo, experiencia y compromiso social la convierten en una voz influyente en el ecosistema industrial y empresarial de México.

¿Cuál ha sido el mayor desafío que enfrentaste como mujer liderando procesos de manufactura de herramentales, y cómo lo superaste?

La falta de credibilidad de algunos clientes que aún les “sorprende” ver a una mujer como fundadora de una empresa de manufactura.

En tu experiencia, ¿qué barreras sistémicas siguen frenando a las mujeres en posiciones de liderazgo dentro del sector de la manufactura?

La falta de políticas para las mujeres que aparte de su carrera quieren ser mamás, la manera en que los hombres “hacen negocios” en torno a una salida de copas y muy importante, actualmente me he topado con casos de acoso en mujeres jóvenes que están entrando a las empresas en los programas de practicantes.

¿Cómo fomentas una cultura de equidad de género dentro de los equipos o proyectos que lideras?

Nuestras políticas de no discriminación están diseñadas para fomentar la inclusión, otra cosa que hago es buscar en las escuelas técnicas mujeres que estén cursando carreras en diseño y/o manufactura.

Todas y todos los nuevos integrantes se forman de la misma manera en la empresa, rotan en todas las áreas y procesos. Además, tomamos un taller de “Integridad en tu empresa” de hagámoslo bien. Es parte de nuestro ADN.

¿Qué estrategias crees que deberían adoptar las empresas de manufactura para cerrar la brecha de género de forma efectiva y sostenible?

Capacitación y sensibilización en las personas de mayor antigüedad, buscar activamente captar el mismo porcentaje de talento de mujeres que de hombres. Hay empresas que desde las secundaria y primaria visitan escuelas para dar conocer las carreras, he participado en algunos de estos programas.

¿Alguna vez dudaste de tu capacidad en un entorno dominado por hombres? ¿Qué herramientas personales o profesionales te ayudaron a afirmarte?

No, nunca dudé de mi capacidad, aun cuando es una realidad el tener que “pagar piso“; es decir, trabajar extra, demostrar más… esto me ayudo a desarrollarme con más “horas de vuelo”, me dio más experiencia.

La educación constante me dio muchas tablas, desde conocimientos técnicos hasta el desarrollo de mi liderazgo. Mi red de apoyo de mentoras y mentores ha sido fundamental.

¿Qué consejo le darías a una joven profesionista que quiere abrirse camino en la industria de la manufactura sin renunciar a su autenticidad?

No es una cosa o la otra, no renuncias a nada por perseguir tu sueño al contrario se vuelve tu sello personal. Otro consejo muy importante, “se íntegra” a esta industria y a nuestro país en general le hace falta que las cosas se hagan bien y sin corrupción.

¿Has encontrado aliadas o aliados estratégicos en tu camino profesional? ¿Cómo contribuyeron a tu desarrollo como líder?

¡Claro que sí!, hay gente muy valiosa dispuesta a aconsejarte y a recomendarte, aquí la clave es siempre cumplir con los compromisos. Tengo una gran red de apoyo en mis compañeras empresarias y en directores de empresas de mi ramo. Esto ayuda a darme a conocer y tener acceso a empresas y potenciales clientes.

En tu rol actual, ¿cómo aprovechas tu posición para visibilizar y apoyar a otras mujeres dentro del ecosistema de la manufactura?

Soy muy vocal sobre los que hago y mis logros, mi estrategia es hacer ruido y captar la atención de mujeres jóvenes que vean en mi un referente. Invierto mucho tiempo en eventos y campañas de empoderamiento de mujeres. Desarrollo capacitaciones y talleres para más mujeres se sirvan de mi conocimiento y experiencia.

¡Digo que sí! Todo aquello que me dé un escaparate para lograr este objetivo.

 ¿Cuál ha sido un momento de ‘quiebre’ que redefinió tu liderazgo y tu propósito profesional como mujer?

Empecé como imitando las conductas de los hombres, luego me di cuenta de que mi valor no estaba hacer lo que todos hacen, sino en mi estilo de liderazgo y a mi visión para mi empresa.

¿Qué significa para ti el empoderamiento femenino en la era digital y cómo lo vives en el día a día?

Por un lado, significa disolución de brechas de género, la tecnología no lo tiene, es una gran herramienta para aprovechar para que las mujeres emprendan y se desarrollen.

Por otro lado, en mi empresa los procesos se llevan de manera digital, seguimientos, administración desde la nube. Actualmente tengo un emprendimiento de desarrollo de software y para mí es crucial entenderla y aplicarla.

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Mucho hemos leído respecto a la importancia y la urgencia que tenemos en México de aumentar la productividad de las empresas de manufactura. Casi siempre este objetivo es seguido por herramientas:  LEAN, KAIZEN, SIX SIGMA, TPS, etcétera.

También en años recientes hemos visto una gran sensibilidad respecto al costo que causa la rotación de personal en las empresas. Este problema no es seguido de herramientas propiamente, puesto que no hay un consenso de cómo resolverlo. Sin embargo, se nos presentan los “estimulantes” comunes:  Mayores sueldos, mayores beneficios, incentivos nuevos, etc.

Algo que es evidente es que tanto la productividad como la rotación de personal necesitan soluciones urgentemente:

1. Los incrementos al salario mínimo en los últimos años han incrementado desproporcionadamente el costo de mano de obra versus la productividad obtenida al mismo tiempo.  Es decir, los aumentos del 2024 y 2025 en porcentaje son mayores a la productividad obtenida en el 2023 y 2024.
2. La posible reducción de la jornada laboral a 40 horas puede adicionalmente causar más improductividad y ausentismo. Es decir, si yo trabajo 48 horas, y la ley me permite trabajar 40, mientras que las horas 41 a la 48 son opcionales, lo más probable es que no asista yo todo el tiempo, verdad?
3. El esquema de manufactura para exportación de México ha sido excepcionalmente exitoso en los últimos años, lo cual ha traído una cantidad de empleos en manufactura que superan la cantidad de empleados que estamos “creando”.   Es decir, a pesar que méxico tiene una población económicamente activa muy sana, y en buena taza de crecimiento, es insuficiente para cubrir todas las vacantes que se están generando.   Este es demostrable es las tablas de desocupación del INEGI (www.inegi.org.mx)

Lo más notable es que hay estudios que muestran que hay una conexión entre la mejora de productividad y el incremento del engagement (compromiso) de los empleados.   Esto quiere decir que, contrario a estereotipos obsoletos, a los empleados les MOTIVA ser más productivos, “ser parte de un equipo que resuelve”.   Ahora sabemos que las decisiones de permanencia de los empleados han cambiado y buscan objetivos aspiracionales y no solo económicos.

Por décadas hemos creado una industria donde “el empleado viene a producir”. Las empresas necesitan cambiar la dinámica dentro de sus empresas a: “el empleado viene a resolver problemas en equipo”.

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El sector de la soldadura en México enfrentará retos en el futuro que incluirán la necesidad de nuevo talento, la automatización de numerosos procesos y el crecimiento acelerado de zonas industriales como el Bajío, por lo que es crucial emprender acciones desde ahora.

Así lo señalaron los especialistas de la industria, quienes se dieron cita en Querétaro para presentar la edición 2025 de WAFE, la única exposición dedicada a la soldadura en esta región.

“Es importante el desarrollo del conocimiento y las habilidades en las empresas de soldadura, pues cada industria tiene sus propias especificaciones al respecto, desde la automotriz hasta la aeroespacial”, explicó Arnaud Sablé, business unit director de Fronius México.

En tanto, Eugenio Marín, director ejecutivo de FUMEC, destacó la importancia que tiene actualmente la soldadura en el sector de los semiconductores (desde tarjetas electrónicas y microprocesadores) y en la industria de electrónica en general.

México actualmente importa más de 30 mil millones de dólares en semiconductores, lo que habla de la necesidad de ampliar la industria integradora de esta manufactura especializada.

De acuerdo con el especialista, la industria de la soldadura busca reforzar aspectos como el talento, la capacitación, el entrenamiento de talento especializado a nivel técnico y licenciatura.

De acuerdo con Octavio Martín, gerente de Cuentas Clave en Lincoln Electric, Estados Unidos cuenta con más de 770 mil soldadores, mientras que México apenas alcanza los 144 mil especialistas, con una edad promedio de 40 años, por lo que se anticipa que en los próximos años la demanda de talento se incrementará considerablemente en ambos países.

“Para 2029 vamos a tener un déficit de 80 mil personas cada año, solo en Estados Unidos. Esto va a provocar que la mano de obra escasee y se encarezca”, alertó Martín.

El especialista también destacó que, debido a ello, se espera que México se mantenga como una de las 10 principales economías en cuanto a la instalación de robots industriales, ya que mantiene un crecimiento de 11% en este rubro, muy cerca de Francia.

Finalmente, Javier Cuoto, director general de la consultora Qualcom México, precisó que uno de los mayores retos no está en la implementación de tecnologías o la adquisición de nuevos equipos, sino en la calidad de la aplicación de los procesos, principalmente en el área automotriz.

Cuoto señaló que la soldadura tiene una característica de transferencia, es decir, solo puede ser validada en el punto de fabricación, por lo que se debe tener una gran confianza en las personas responsables de esta operación y, más allá de esto, establecer estándares de calidad como son las CQI’s, las cuales garantizan la reducción de defectos, la optimización de procesos y la mejora de productividad y satisfacción del cliente.

De acuerdo con Research and Markets, el sector de manufactura automotriz y de transporte representa el 45.8% de la demanda de soldadura en México.

WAFE, que se celebra el próximo 12 y 13 de marzo en Querétaro Centro de Congresos, contará con conferencias, pláticas y talleres brindados por especialistas en la materia, más de 30 expositores y la primera competencia de habilidades de soldadura en el país.

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Así lo señalaron especialistas del sector durante la presentación de Meximold 2024, el mayor encuentro de la industria de moldes, troqueles y herramentales en México, el cual tendrá lugar los próximos 9 y 10 de octubre de 2024, en el Centro de Congresos de Querétaro.

“Estamos en la vía correcta, pero ahora es necesario aterrizar en la manufactura de moldes, donde solo generamos el 10% de los 6 mil millones de dólares de moldes y troqueles consumidos en la industria en México”, afirmó Eduardo Medrano, presidente de la Asociación Mexicana de Manufactura de Moldes y Troqueles (AMMT).

La industria de moldes y herramentales en México se conforma principalmente por pequeñas y medianas empresas, detalló el representante empresarial.

El valor de las empresas es alto, ya que a partir del acero “generan una máquina que produce millones de componentes en las industrias automotriz, aeroespacial, de dispositivos médicos y electrodomésticos”, comentó.

En 2023, el valor de las importaciones de moldes de inyección de plástico creció un 20.64 por ciento alcanzando mil 720 millones de dólares, mientras que las importaciones de troqueles aumentaron un 55.13 por ciento, totalizando mil 52 millones de dólares.

Los moldes y troqueles industriales son usados en los sectores de la manufactura para darle forma a diversos aparatos, muebles o piezas externas e internas de algunas máquinas.

De acuerdo con Jorge Ayala, director general de Evolución en Moldes, un taller establecido y con operaciones en México requiere de una inversión de un millón de dólares para duplicar su producción.

“Los moldes y troqueles son parte del ecosistema de cualquier sector industrial y es parte de la infraestructura económica de los sectores para producir mejor y competir más a nivel internacional”, comentó Luis Lizano, presidente de Ejecutivo de la Federación Mexicana de la Industria Aeroespacial (FEMIA).

En México, la industria aeroespacial fábrica arneses, puertas de los aviones, motores de aviones, partes de helicópteros, fuselaje, estabilizadores, trenes de aterrizaje, interiores como asientos, ventanas, contenedores de los equipajes, baños y cafeterías.

“Un automóvil requiere 80 mil autopartes, mientras que un avión usa hasta 4 o 6 millones de partes. Y para eso necesitas tener un molde y herramental”, añadió.

“Hablar de troqueles y estampados son los principales commodities importados en los que se invierte a nivel mundial“, añadió Julio Galván, gerente de Inteligencia Estratégica de la Industria Nacional de Autopartes (INA), y recordó que, al cierre de 2023, la importación de partes troqueladas y componentes para carrocería fueron alrededor de 4 mil millones de dólares, específicamente para la industria de autopartes, comentó.

“Los anuncios del nearshoring, de nuevas inversiones o ampliaciones en plantas, va de la mano con la demanda que se tiene de moldes y troqueles”, afirmó.

Julio Galván recordó que la industria en México debe sustituir la importación de los moldes y troqueles para cumplir con el contenido nacional en la industria automotriz como lo exige el Tratado México, Estados Unidos y Canadá.

“Los moldes son la madre de la manufactura metal-mecánico”, asegura Eduardo Tovar, director de contenidos de Gardner Business Media, encargada de organizar Meximold 2024, y anticipó que para aprovechar las inversiones estratégicas, es necesario pensar en este sector como parte fundamental del crecimiento de la proveeduría local.

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Implementar la automatización industrial en las empresas, ayuda a definir los procesos de fabricación y productos, pero ¿qué es manufactura digital? Es un sistema integrado y asistido por computadora para realizar producciones, está compuesto por herramientas de simulación y visualización en 3D.

Aplicaciones de la manufactura digital

Para ingenieros de fabricación y diseñadores se consigue una visión integral del diseño de productos y procesos. Hablamos de diseñar de manera digital todo el proceso de fabricación, al trabajar en conjunto se conocen los límites para mejorarlos o estar prevenidos.

Si se desea mejorar la experiencia de usuario, se deben utilizar las herramientas de la manufactura digital. Al mantener presente la información de las tareas que se realizan, se toman mejores decisiones de forma rápida.

Los proveedores de alta tecnología utilizan la manufactura digital para simular una línea de producción en 3D y analizar todo tipo de variantes. Esto les permite crear una propuesta con precisión y transparencia para atraer clientes.

Ventajas de la manufactura digital

Permite una adecuada visualización del diseño de producción. El desarrollo de los cambios es asociado con la información de los recursos, productos, procesos y plantas.

Crea modelos de fábrica rápidamente. Estos modelos cuentan con una estructura, flujo de materiales y rendimiento óptimos para cada proceso. Son de gran utilidad ante un aumento de producción.

Smart factory and industry 4.0 concept with connected production robots exchanging data with internet of things (IoT) and cloud computing technology, businessman touching interface with icons in gears

Optimiza los procesos de fabricación de piezas. Muestra información de las piezas en 2D o 3D para generar un trabajo flexible y ofrece instrucciones del mecanizado y las herramientas.

Compatible con Six Sigma. Para la mejora de procesos cuenta con un entorno gráfico que permite realizar un análisis de variación dimensional. Acepta cualquier tipo de iniciativas de optimización.

Reduce los costes con la simulación. Se realiza una validación virtual con programas de robótica y automatización. Los procesos de producción se ejecutan con un acceso en tiempo real a datos del ciclo de vida.

Uso compartido de datos. Utilizando programas de inspección de máquinas por Diseño Asistido por Computadoras (CAD). También se utilizan Máquinas de Medición por Coordenadas (CMM) y Máquinas-herramienta de Control Numérico (NC).

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