De acuerdo con la Encuesta Nacional sobre la Dinámica de las Personas con Discapacidad (ENASIC) 2022 del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), actualmente en México existen 5.6 millones de personas con discapacidad o dependencia. Solo en el estado de Nuevo León, la cifra asciende a 806,079 personas. De ellas, el 61.5 % recibe cuidados de alguien dentro del hogar u otro hogar, muchas veces sin apoyo formal ni reconocimiento. Estas cifras corresponden al 2022, pero es claro que hoy seguramente son aún más altas, lo que muestra la urgencia de atender esta realidad.

Quienes hoy ejercen ese rol suelen hacerse una pregunta inevitable: “¿qué pasará con mi familia el día que yo ya no esté?”. Esta incertidumbre nos lleva al mismo punto: la urgencia de consolidar una red de apoyo sólida y compartida, donde personas, empresas, sociedad y Estado asuman corresponsablemente el cuidado como un bien común. Como bien dice un principio ético fundamental: si alguien tiene la oportunidad de hacer algo, también tiene la responsabilidad de hacerlo.

En un entorno de transformación del trabajo, surge una interrogante clave: ¿qué relación existe entre posiciones laborales y la estrategia de cuidados, también entendida en el ámbito laboral como bienestar? La respuesta es sencilla: forman parte de la misma red.

Las posiciones laborales no solo acercan oportunidades, sino que garantizan una vida digna. Son la puerta que permite a una persona ejercer su autonomía, sostener a su familia y contribuir tanto a la economía como a su propia independencia.

Desde la Secretaría de Igualdad e Inclusión, se han impulsado cursos, talleres, apoyos económicos y alianzas con organizaciones de la sociedad civil y empresas, como un primer eslabón hacia un modelo de corresponsabilidad y entornos más incluyentes. Sin embargo, ninguna institución puede hacerlo sola: el reto es colectivo.

Generar una plataforma común significa aliviar la carga del cuidado y abrir oportunidades. Esa red de apoyo requiere compromisos diferenciados:

• Como personas. Poner a la persona al centro, reconocer que todos, en algún momento de la vida, necesitaremos cuidados y que también podemos acompañar a otros. Entender que cada situación es distinta y que la empatía puede marcar la diferencia. Según estimaciones internacionales, más de la mitad de las personas en el mundo tendrá en algún momento de su vida una limitación o dependencia temporal o permanente. Es un tema que nos alcanzará a todos.
• Como empresas. Crear vacantes dignas para todas las personas, con políticas reales de flexibilidad, seguros de dependencia y entornos accesibles. No se trata solo de cumplir una norma, sino de practicar la empatía hecha acción, donde las voces sean escuchadas y tomadas en cuenta.
• Como sociedad. Impulsar un cambio cultural que valore el cuidado como un pilar económico y no como una carga invisible.
• Como Estado. Diseñar plataformas que conecten recursos, multipliquen capacidades y generen incentivos claros para que más actores se sumen. Un ejemplo concreto es el Sistema Nacional Integrado de Cuidados de Uruguay, que articula políticas públicas, sector privado y sociedad civil para asegurar una red de cuidados accesible, profesional y sostenible.

La Organización Internacional del Trabajo (OIT) señala que la economía del cuidado representa uno de los sectores con mayor potencial de crecimiento y generación de empleos inclusivos a nivel mundial. Reconocerlo no solo es un acto de justicia social, sino también una estrategia de desarrollo sostenible.

En México, el 64.5 % de la población susceptible de cuidados (niñas, niños, personas con discapacidad y personas mayores) depende de redes familiares o informales. Convertir esa realidad en una plataforma organizada, inclusiva y corresponsable es el paso que permitirá construir un futuro donde cuidar, trabajar y generar espacios inclusivos no sean esferas opuestas, sino complementarias.

Por eso, desde el área de Alianzas Estratégicas de la Secretaría de Igualdad e Inclusión nos convertimos en sus facilitadores, generando información, difundiendo los programas existentes y vinculando ejes estratégicos. Y desde la sociedad, nos corresponde compartir esa información con nuestros colaboradores y con nuestra comunidad, porque es tan importante como diseñar políticas: significa abrir caminos, reducir incertidumbres y acompañar a cada persona y familia en este proceso de cuidado compartido.

Cuidar es sinónimo de avanzar: ha sido pasado, es presente y seguirá siendo futuro.

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Las estrategias de negocio en cualquier tipo de organización se pueden resumir como la suma de opciones que permitirá determinar donde competir, cómo crear valor superior a los clientes y cómo generará un retorno mayor a sus accionistas. Es una declaración de propósito definiendo donde quiere estar en el largo plazo. Es un mapa de futuro que establece que productos y servicios llevará al mercado.

El contar con una estrategia, permite a cualquier organización, independientemente de su giro y tamaño; focalizarse y alinear su procesos y recursos para logar el cumplimento de sus objetivos de corto, mediano y largo plazo.

Además, no podemos dejar atrás el mapeo de ruta tecnológica, el cual es un proceso que contribuye a la integración del negocio y la tecnología y a la definición de la estrategia tecnológica, mostrando la interacción  entre productos y tecnologías con respecto al tiempo tomando en cuenta los atributos del producto en el corto, mediano y largo plazo.  El despliegue  del mapa  de ruta tecnológica ayuda a las organizaciones a alcanzar varios  objetivos clave. Para cada línea de producto, el mapa liga la estrategia de mercados con los planes de desarrollo de nuevos productos y nuevas tecnologías, identifica necesidades, brechas, fuerzas y debilidades en un lenguaje común a lo largo de la organización, ayuda a enfocar la atención sobre la planeación de largo plazo y mejora la comunicación y compromiso sobre los planes. Finalmente, el proceso  ayudar a enfocar el pensamiento de los equipos sobre las prioridades  más importantes en cada etapa del proceso de planeación.

Para innovar la estrategia de negocio de una forma sencilla y unificada primero se debe diferenciar entre un plan de negocio y un modelo de negocio, la cual radica en que el plan de negocio es estático mientras el modelo de negocio es dinámico y tiene un enfoque más claro de valor para el cliente. Un modelo de negocio no es absoluto, sino que debe de adaptarse a los cambios en el ambiente competitivo. De esta forma la supervivencia y crecimiento de las empresas depende cada vez más en temas como el diseño de nuevos y viables modelos de negocio alineado a sus nuevas condiciones y contexto. Esto ha llevado a reconocer la necesidad de tener un continuo proceso de innovación de los modelos de negocio, debido a que las nuevas condiciones de mercado frecuentemente necesitan nuevos modelos de negocio. Las empresas que continúan trabajando con lo que funcionó en el pasado, se encuentran en una franca desventaja.

El éxito sostenible que se gestiona en cualquier organización radica en continuo cuestionamiento de la forma en la que los procesos, recursos, socios, etc  se alinean para maximizar el valor que la organización brinda a sus clientes. Esto debe de motivar a que la empresa busque formas nuevas e innovadoras para el diseño, producción, distribución y comunicación del valor de sus productos y servicios. El cambio de paradigma es ver a la innovación como una verdadera plataforma de crecimiento.

Es importante la creación de valores dentro de las empresas, siendo el resultado de contar con un buen modelo de negocio que permita a alienar los recursos clave (humanos, financieros e infraestructura), los procesos clave, los socios y aliados  para diseñar, producir, entregar y comunicar la oferta de valor a los clientes y que como resultado se logre un viabilidad económica sostenible. El tener una continua y abierta comunicación de los temas estratégicos permite que la organización gane claridad y foco en lo que es importante para su crecimiento y competitividad.

La evolución de los mercados y la competencia hoy le presenta a las organizaciones, el reto de buscar e incorporar a sus procesos, conocimiento y tecnologías nuevas reconociendo que no siempre cuentan con los recursos para responder de forma efectiva a las nuevas necesidades del mercado. Se debe desarrollar una estrategia con alianzas, los organizaciones hoy pueden establecer vínculos y alianzas estratégicas que permitan el flujo de conocimiento que complemente el acervo interno y los habilite para acortar los ciclos de desarrollo de nuevos productos y servicios y así mejorar su ventaja competitiva.

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Uno de los más comunes, que suele darse especialmente para quienes están emprendiendo por primera vez, es mezclar sus finanzas personales con las de su negocio. Esto puede parecer conveniente en primera instancia, pero a largo plazo puede convertirse en una pesadilla financiera.

Separar las finanzas personales de las del negocio es fundamental, ya que permite llevar una contabilidad precisa, misma que brinda la claridad financiera necesaria, tanto de la empresa como del emprendedor, para la buena toma de decisiones y para el cumplimiento de las actividades legales y fiscales del negocio. Además, la
transparencia en los números, podría facilitar el financiamiento externo.

Mi recomendación es que en el momento en el que se cree un negocio, también se abra su cuenta de banco. Esto ayudará a mantener un registro claro y organizado de todas las transacciones relacionadas con la empresa.

El segundo error es que muchos emprendedores no se asignan un sueldo. A menudo, esto se hace bajo la justificación de no querer perjudicar al negocio, sin embargo, esta mentalidad puede ser contraproducente. Mientras que no tener un sueldo en las primeras etapas del negocio es común, no es recomendable, ya que toda actividad empresarial debe ser retribuida para generar una dinámica saludable.

Es crucial entender que los ingresos generados por el negocio son propiedad de la empresa, no del emprendedor. Por tanto, la única forma de obtener una parte de estos ingresos es a través de un salario.

Las principales razones para ejecutar esta práctica son:
1. Si quien emprende tiene sus necesidades personales básicas cubiertas, podrá enfocarse y dedicarle la energía necesaria al negocio y no distraerse buscando otra actividad para complementar sus ingresos.
2. Permite evaluar con precisión la rentabilidad de la empresa. Sin esta remuneración sería más difícil determinar si el negocio realmente está generando ganancias, ya que no se sabría si los ingresos se utilizan para cubrir gastos personales o del negocio.
3. Se crea una base sólida para la posibilidad de reinvertir el excedente en la empresa, lo que promueve un crecimiento sostenible.

Está claro que separar las finanzas personales de las del negocio y ponerse un sueldo, son actividades fundamentales para el éxito de tu negocio, ya que brindan estabilidad personal y contribuyen a la sostenibilidad y al crecimiento a largo plazo de la empresa

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Hoy en día las empresas utilizan los servicios de diversas firmas de consultoría externa, ya que tienen la capacidad de interacción para proporcionar puntos de vista claros y realistas que contribuyen a alinear las estrategias, objetivos, plazos de cumplimiento y resultados esperados mediante el uso de metodologías para el seguimiento de estrategias/objetivos, para medir los resultados por medio de indicadores de progreso o eficiencia.

La estrategia empresarial es fundamental ya que es el punto de partida para la definición de planes y objetivos establecidos por los altos ejecutivos que manejan las empresas quienes están enfocados al cumplimiento de objetivos definidos por las Instituciones, a efecto de maximizar las utilidades en beneficio propio y de sus accionistas.

Las empresas utilizaban diversos métodos que por sus resultados dejaron de ser funcionales. Algunas empresas tenían como costumbre no perder o dejar pasar ninguna oportunidad de hacer negocio aún sin contar con la información mínima indispensable que les indicara si valía o no la pena participar en esos negocios. Como consecuencia, en muchas ocasiones se veían comprometidos recursos, generándoles pérdidas por no haberse tomado el tiempo para analizar los pros y contras, traduciéndose en una mala toma de decisiones debido a la ausencia de un modelo de negocio  a seguir.

Existen diversos modelos de control que permiten seguir las pautas para la elaboración de los sistemas de Control Interno, por ejemplo, el Modelo «COSO» (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway) que es una Comisión voluntaria constituida por representantes de cinco organizaciones del sector privado en EEUU, proporciona liderazgo intelectual frente a tres temas interrelacionados: la Gestión del Riesgo Empresarial (ERM), el Control Interno, y la disuasión del Fraude.

También existen modelos como el  “COCO”, que fue dado a conocer por el Instituto Canadiense de Contadores Certificados (CICA), a través de un consejo encargado de diseñar y emitir criterios o lineamientos generales sobre Control, enfocándose en el impacto de la Tecnología y recorte de Estructuras Organizacionales, así como informar públicamente acerca de la eficacia de controles y al énfasis de las autoridades para el establecimiento de controles como una forma de proteger los intereses de los accionistas.

Y el Modelo “COBIT” enfocado a objetivos de control para la información y tecnologías relacionadas, el Modelo “CADBURY” que ofrece una visión común de las medidas que hay que tomar en el ámbito de la información Financiera y Contable, considerando normas contables eficaces que no permitan tratamientos contables alternativos, etc.

La participación de equipos de auditoria interna en procesos de identificación de riesgos es fundamental para el cumplimiento de objetivos y planes de negocio dentro de las Instituciones. Recordemos que los auditores tienen en su marco de acción, el realizar diversos tipos de auditorias, como, por ejemplo, de impuestos/planeación fiscal, sistemas, de calidad, de cumplimiento, financieras, administrativas, operacionales, etc.

En cada tipo de auditoria, las actividades a desarrollar por los auditores buscan identificar áreas de oportunidad, mejora y aseguramiento de recursos que invariablemente están ligadas a la gestión de riesgos. A manera de ejemplo y considerando aspectos de auditoría muy generales, veamos el enfoque de los Auditores en los siguientes tipos de Auditoría:

1. Auditorías Financieras. Está orientado en evaluar la cantidad y calidad de la información económico financiera de las Instituciones, evaluando si la información generada es correcta, oportuna, clara, concisa, etc. y sigue los lineamientos de las diversas leyes y Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados (PCGA).
2. Auditorías Administrativas. El enfoque de Auditoría principalmente se centra en evaluar procesos Administrativos a efecto de evaluar su estructura, funcionamiento y controles, verificando que se cumplan los objetivos y políticas definidas por las Instituciones.
3. Auditorías Operacionales. Están orientadas a evaluar el manejo eficiente de los recursos disponibles para el cumplimiento de los objetivos definidos por las Instituciones, así como identificar áreas de oportunidad para maximizar los recursos y con ello aumentar la productividad.

La alta importancia de las estrategias empresariales en el mundo de los negocios se han visto afectado por el delito más temido por las empresas en países desarrollado que es el fraude, todo ello ha llevado a una sensación de mayor riesgo entre los empresarios de los más diversos sectores y países. Lejos de estar bajo control, este flagelo está adquiriendo fuerza, ayudado en gran parte por una mayor complejidad en los negocios, la creciente globalización de los movimientos de fondos, las dificultades implícitas en el trato con diferentes culturas y un mayor uso de tecnologías como el Internet.

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Para el caso que nos ocupa, tener una postura activa/pasiva frente a los riesgos de nuestro negocio implica mucho más que saber lo que las empresas tienen, pueden llegar a tener y/o lo que puede llegar a perder.

¿Cuántas veces hemos escuchado la frase “Información es poder”? La información es uno de los activos fundamentales en las empresas, es por esto que debemos tener mecanismos para tratarla y sacarle el mayor provecho.

Contar con políticas, procedimientos, guías, etc. establecidas para asegurar que los objetivos de negocio se logren y que las estrategias para mitigar riesgos sean ejecutadas, es de vital importancia.

Aún y cuando sabemos de la importancia de tener información veraz y oportuna, el tener una postura activa o pasiva frente al Riesgo puede hacer la diferencia en cuanto a tener una empresa sana y con potencial de crecimiento o bien tener una empresa desordenada y con un futuro incierto.

En publicaciones anteriores he comentado la importancia e impacto del nivel cultural en América Latina.  En cuanto a prevención de riesgos, tenemos una gran área de oportunidad ya que he podido ser testigo que los ejecutivos de distintos tipos de empresas (mayormente medianas y pequeñas) no consideran dentro de sus actividades prioritarias el invertir tiempo, dinero y esfuerzo en la implementación de metodologías que les permitan gestionar, evaluar y controlar sus riesgos de manera proactiva.

Es común escuchar que mientras no se materialicen los riesgos, sus controles son efectivos y no es necesario gastar en metodologías, servicios de consultoría  y/o actividades innecesarias.

Lo lamentable es que algunas de estas empresas han quedado en la historia como buenos ejemplos de lo que considero una postura pasiva frente al riesgo, ya que por no tomar acción a tiempo respecto a una adecuada gestión y evaluación de riesgos y su ambiente de control, hoy no existen más.

Una postura activa frente al riesgo es dinámica y permanente, no tiene espacio de descanso y requiere de atención y capacitación continua. Diversas firmas de consultoría cuentan con personal calificado y con experiencia en la implementación de Metodologías de Evaluación y Gestión de Riesgos y Controles teniendo como objetivo el apoyar a las empresas al cumplimiento de sus planes de negocio y crecimiento bajo un entorno controlado.

Es fundamental el crear conciencia y trabajar en el establecimiento de una cultura/postura activa frente al riesgo, con ello podremos  trascender y ofrecer estabilidad económica, laboral y calidad de vida a los miembros que conforman nuestra empresa/equipo de trabajo.

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Un cliente me invitó a participar en su proceso de revisión y actualización de su plan estratégico 2019-2023 y la estrategia que seguí fue el desarrollar el mapa de valor conociendo los dolores/ preocupaciones y las necesidades y expectativas de la organización viendo hacia los próximos años.

La primera sesión fue con el Director General, quien con toda apertura y claridad me compartió sus inquietudes y planes y fue aquí donde la hice una sola pregunta: ¿qué foco había que darle a la innovación para sustentar el rumbo de la organización para lograr sus objetivos estratégicos?

Fue muy evidente que la organización se encontraba en una posición de muy alta eficiencia, explotando sus capacidades existentes y tomando muy pocos riesgos. Sin embargo, para poder  impulsar  las metas de crecimiento, era necesario el modificar el modelo de negocio, reforzando tanto sus recursos, como algunas actividades clave y se concluyó que había que atender las siguientes áreas de foco estratégico:

• Rentabilidad
• Eficiencia
• Crecimiento
• Desarrollo Organizacional
• Innovación

Estas últimas dos áreas no habían sido consideradas en ejercicios de planeación anteriores. Estas áreas se validaron con el equipo directivo y se logró un alineamiento de los objetivos de las diferentes áreas con los nuevos objetivos estratégicos de la organización.

Hoy la organización se encuentra en el proceso de avanzar y consolidar los objetivos relacionados con el desarrollo organizacional, que con seguridad le permitirá crear un sólido andamiaje para logar sus metas de crecimiento.

Esta experiencia fue una prueba clara del valor que tiene el empatizar con cliente y en base a entender sus preocupaciones y expectativas poder definir un plan congruente que guíe la toma de decisiones estratégicas y la actualización de su modelo de negocio.

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El TRLs (Technology Readiness Level) ha sido  utilizado de manera exitosa para medir los niveles de madurez de la tecnología. Originalmente los TRLs fueron usados para evaluar el nivel de madurez de una sola tecnología y esto ha llevado reconocer  que los TRLs presentan limitaciones especialmente cuando se considerala integración de sistemas más complejos, por lo que es necesario el usar los TRLs en el contexto correcto.

Los beneficios por usar los TRLs incluyen:

• Brinda elementos por medio de los cuales los grupos de interés (stekeholders) pueden evaluar los componentes de una tecnología.
• Brinda un mecanismo a través del cual el proceso puede ser fácilmente replicado.
• Es fácil de entender y usar.
• Brinda una gran cantidad de información sobre el estatus del proyecto y su riego relativo en el ciclo  de vida de un proyecto/tecnología.

Limitaciones de los TRLs incluyen:

• No aborda la incertidumbre (complejidad) en el desarrollo de la tecnología su aplicación y como coordinar mejor los esfuerzos de IYD con el estudio de conceptos avanzados.
• Brinda una evaluación subjetiva del nivel de madurez y falta una guía estandarizada para su implantación.
• La evaluación de varias tecnologías puede volverse muy complicada sin el uso de una método sistemático para su implantación.
• Carece  de foco  en la integración de sistemas, dado que el TRL se focaliza sobre un elemento particular de la tecnología.
• Captura sólo una pequeña  porción  de la información  que los grupos de interés necesitan para tomar decisiones.

En línea con anteriores  autores como Forben y Berends (Technology Managment at Roll Royce . Industrial Research Institute  Marcha- April 2010)  encuentran que menos atención es puesta en la gestión de tecnología de manufactura, aunque muchas organizaciones compiten sobre las bases de sus capacidades de manufactura. En un reporte de la General Accounting  Office (GAO)  del Gobierno de Estado Unidos en 2010, concluyó que un mejor resultado de la manufactura puede ser alcanzado por la estandarización de la forma que los riesgos en la manufactura son administrados. De ahí surgió una herramienta que permitiera evaluar  la madurez de una tecnología  asociada con el proceso de manufactura, denominado MRL (Manufacturing Readiness Level). Una medida usada para medir el nivel de madurez  de la tecnología, teniendo el mismo propósito que tiene el TRL´s para medir  el nivel de madurez de una tecnología (ver tabla 1)

Tabla 1.  Niveles de MRL (Manufacturing Readiness Level)

El propósito delos MRLs es brindar a los tomadores de decisiones a todos los niveles, un entendimiento común  sobre la madurez relativa y riesgos asociados con la tecnología de manufactura, producto, proceso. La identificación  de los riegos de manufactura debe de iniciar  desde las etapas tempranas de desarrollo y admisntración de la tecnología y continuar durante  cada etapa del desarrollo. MRL´s han sido reconocidos en sectores como el aeronáutico y automotriz por brindar un  lenguaje común  y estándar para:

• Evaluar el nivel de madurez  de la manufactura de una tecnología producto para su futura maduración.
• Comprender el nivel de riesgo en la manufactura.

La tabla 2, muestra la relación entre los niveles de TRLs con los MRLs

Tabla 2. Relación de TLS y MRLs

Como otro ejemplo de una herramienta integradora para una mejor gestión de la tecnología, la NYSERDA  del Estado de Nueva York, ha desarrollado un calculador en Excel para apoyar a empresas emergentes y en crecimiento a determinar el nivel de madurez técnica y comercial de sus productos/innovaciones. Este calculo de TRL y CRL (Commercialization Readiness Level)  está basado en la herramientas desarrollada por la NASA y otras por el Departamento de Defensa de EUA y ha sido desarrollado para  proyectos/tecnologías en el sector de energía limpias, aunque su aplicación bien pudiera ser general. Esta herramienta contempla las siguientes categorías: tecnología, desarrollo del producto, diseño/ definición del producto, ambiente competitivo, equipo de trabajo, salida a mercado, manufactura/ cadena de suministro. En base a una serie de definiciones muy claras y especificas este calcular determina en nivel  de TRL y de CRL  basado en las respuestas a las preguntas y soporte de información.

Contar con técnicas y herramientas robustas son necesarias para evaluar de forma precisa el nivel de madurez de una tecnología y brindar información precisa sobre los riesgos que puedan llevar a sobrecostos, retrasos en el desarrollo e implementación y problemas de desempeño de una tecnología.

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Las Fortalezas de cada Enfoque

Los enfoques de mejora continua de procesos como Lean, Six Sigma y TOC se han aplicado para ayudar a las organizaciones a mejorar su eficiencia y rentabilidad. Sin embargo, es importante hacer notar que cada una de estos enfoques presenta ventajas y desventajas, algunas de las cuales son inherentes a la propia metodología y otras agravadas por deficiencias en la interpretación y aplicación de practicantes inexpertos. Cada una de esas metodologías trae una contribución única para cualquier organización enfocada seriamente en el mejoramiento continuo (E. C. Moura & A. Barnard, 2010):

• La Teoría de Restricciones (TOC – Theory of Constraints) desarrollada por Goldratt y explicada magistralmente en su famoso libro La Meta (1984), a través del enfoque en el problema central o restricción que impide el desarrollo organizacional, contribuye para aumentar la prosperidad financiera en las empresas.
• A través del enfoque en la eliminación de todo tipo de desperdicios en el flujo del proceso para la creación de valor, ninguna metodología contribuye tanto para reducir el “lead time” y el “time-to-cash” como el Lean Thinking (o Sistema Toyota) de Producción, resultado de décadas de observación y reflexión liderados principalmente por Taichi Ohno y Shigeo Shingo (1996).
• Con Six Sigma la prioridad está en la reducción de la variabilidad de parámetros clave de productos y procesos, ninguna metodología contribuye tanto para aumentar la satisfacción del cliente como esta, siendo así la legítima heredera del movimiento mundial por la Calidad Total deflagrado por Deming, Juran e Ishikawa (para citar apenas los principales nombres).

Haciendo referencia al estudio de Diego Augusto de Jesús Pacheco “TOC, lean and six sigma: The missing link to increase productivity?” de 2015, en donde Arnheiter y Maleyeff (2005) afirman que Lean como Six Sigma implementan una cultura de mejora continua en todos los niveles dentro de la compañía. Y la ventaja del enfoque radica en el uso de la calidad científica y cuantitativa integrada proporcionada por elementos estadísticos soportados por Six Sigma, en relación con las técnicas de Lean. Los proyectos de Six Sigma, también conocidos como Kaizens, centran sus esfuerzos en reducir la variación del proceso bajo estudio, que a veces puede no estar centrada en los requisitos de los clientes, sino solo en un ejercicio de reducción de costos. Por lo tanto, se sugiere adoptar simultáneamente la vista de flujo de Lean (Bendell, 2006).

“El uso de un enfoque aislado puede no ser efectivo, y pueden crear dos subculturas dentro de la empresa, luchando por los mismos recursos humanos y financieros, lo cual es común y causa confusión en su proceso de aplicación y priorización”, Harrison (2006)

Sinergias entre los Enfoques

Dettmer (2001) indicó los puntos de similitud entre los enfoques TOC y Lean: tienen el objetivo común de aumentar los beneficios; el valor es definido por el cliente; el factor de calidad es esencial para ambos; apoyan la producción en lotes más pequeños, apuntan a un flujo continuo y una mayor capacidad, buscan minimizar el inventario y la participación en la fuerza laboral juega un papel importante en el despliegue exitoso del método y las herramientas. Para Scheinkopf y Moore (1998), los puntos comunes entre TOC y el enfoque Lean son:

1. La percepción de valor desde la perspectiva del cliente: el valor Lean está claramente definido en TOC y las percepciones de valor del cliente son un factor clave para aumentar la ganancia del producto,
2. Value Stream: Lean adopta el término de flujo de valor y TOC adopta el término de valor agregado para aclarar que el valor percibido por el cliente está definido por una cadena de interdependencias entre la fábrica y los proveedores
3. Producción de flujo y arrastre o “pull”: ofrecen técnicas para controlar el flujo utilizando el concepto de atraer la demanda del mercado. Lean tira secuencialmente, ya que no se espera que la característica produzca hasta que se reciba la señal de flujo descendente de recursos (kanban). El concepto de “pull” es la esencia de DBR (Drumm-Buffer-Rope) para sincronizar el cuello con la demanda del mercado y promover la liberación de material en el sistema,
4. La búsqueda de la perfección: según Goldratt (1984), la única forma en que una empresa lo hará prosperar después de un cambio es la mejora continua. Esta idea se expresa en el Paso 5 Enfoque en el Proceso de TOC y la filosofía Lean Kaizen.

Las Limitaciones de cada Enfoque

El enfoque Six Sigma identifica los proyectos impulsados por la reducción de defectos en el proceso y las mejoras operacionales. Sin embargo, no involucra completamente a los operadores y carece de una visión sistémica para comprender cómo estos proyectos afectarán el desempeño general del sistema. Según Husby (2007), este aspecto puede conducir no solo a la priorización de proyectos sin impacto financiero para la empresa, sino también a la eliminación de los impactos positivos en otros procesos.

“A pesar de las contribuciones únicas de cada metodología y sus herramientas, ni TOC, ni Lean, ni Six Sigma, pueden, por si mismas, resolver eficientemente todos los problemas de un sistema de negocios” Eduardo C. Moura (2014)

Para Moura, estas son las principales limitaciones que actualmente presentan estas tres metodologías:

• TOC. Involucra apenas a la gerencia en el desarrollo de las soluciones, no contando con medios para involucrar a los demás colaboradores de forma más amplia y participativa. Además, toma la variabilidad como un hecho, proponiendo soluciones que apenas compensan la variación, en lugar de actuar sobre sus causas raíces. Finalmente, tiende a tener un enfoque estrictamente financiero, sin considerar, por ejemplo, la cuestión de los valores y demás elementos de la cultura empresarial.
• Lean. Tiende a enfocarse apenas en los flujos de valor internos de la empresa. No toma en cuenta las restricciones de mercado, lo que puede llevar a la empresa a dedicarse a “kaizens” cada vez más refinados en sus procesos internos, cuando tal vez la prioridad es vender más.
• Six Sigma. Tiende a sobrevalorar el análisis estadístico buscando situaciones que involucran medición y análisis de datos numéricos y dejando de considerar situaciones donde la mejora viene más rápido por medios más simples. Típicamente tiene la reducción de costos como objetivo de los proyectos de mejora, desviándose del propósito central de asegurar la satisfacción del cliente.

La Implementación Colaborativa de los Enfoques

Las implicaciones para la implementación de TOC, Lean y Six Sigma, de acuerdo con la investigación de Atunes (1998), la lógica propuesta por TOC y Lean tienen un alto grado de acuerdo como visión propuesta del sistema de producción como un todo. Las principales similitudes son:

1. TOC y Lean tienen una visión de un sistema abierto con respecto al diseño de sistemas de producción y están vinculados al Paradigma de Mejora de Procesos. En este tema, es necesario decir que Six Sigma también busca la mejora continua al reducir la variabilidad;
2. Six Sigma, Lean y TOC utilizan el método científico para la solución de muchos problemas relacionados con la gestión de producción y ejecutan una lógica deductiva para desarrollar soluciones técnicas específicas para la mejora;
3. Los tres enfoques privilegian la gestión de las mejoras del subsistema, dan prioridad al mejoramiento de la gestión del subsistema y la gestión de la innovación;
4. El objetivo principal de las tres propuestas es buscar la mejora continua de los indicadores. En TOC, esto se hace monitoreando los Indicadores Globales y Locales (KPI). Lean usa la lógica de Costo objetivo y Costo Kaizen. Six Sigma usa Oportunidades por Defectos por Millón (Defects per Million Opportunities – DPMO).

Los resultados comentados sugieren que TOC, Lean y Six Sigma tienen muchos elementos complementarios que se superponen a los puntos divergentes y hay un gran espacio de investigación por explorar sobre este tema y mejorar la teoría y la práctica sobre ingeniería industrial para aumentar la productividad de los sistemas de producción (Pacheco, D., 2015).

La Evolución hacia el TLS

Para llegar una buena aplicación de estas metodologías, es importante entender los puntos de convergencia y exclusión entre los tres enfoques. En general se descubrió que hay más puntos de superposición entre los tres enfoques que la exclusión y que es viable pensar en la construcción de un sistema integrado de mejora continua de procesos que mejorará la competitividad. Sin embargo, hay factores críticos que deben considerarse al construir modelos al integrar los tres enfoques sin los cuales el desarrollo de un modelo holístico perderá su fuerza. Entre los principales factores críticos, es importante que la empresa defina con precisión cuál es su prioridad: reducir la variabilidad o reducir las pérdidas o mejorar el flujo o eliminar las restricciones; para ello, diagnóstico correcto de cultura, objetivos, fortalezas y debilidades de la organización también debe considerarse como un aspecto de la integración de los tres enfoques y los elementos de construcción de un modelo deben estar necesariamente alineados con la estrategia y los objetivos de la compañía.

En su publicación “Continuous Improvement Trio: The top elements of TOC, lean and six sigma (TLS) make beautiful music together.” publicada en el APICS Magazine en 2006, Pirasteh y Farah describen los resultados de un experimento para comparar los resultados de los proyectos de mejora de procesos utilizando Lean, Six Sigma, un enfoque integrado utilizando TOC, Lean y Six Sigma también conocido como “TLS”.

En el artículo relatan cómo desarrollaron y aplicaron una metodología de mejora de procesos que integró la Teoría de Restricciones (TOC), Lean y Sigma. Llamaron a este enfoque integrado TLS. Los pasos de TLS que definieron son:

• Identificar restricciones existentes o potenciales

• Usar la filosofía de TOC para preparar una descripción del problema.

• Aplicar los primeros cuatro pasos de Lean

• Especificar el valor.

• Identificar el flujo de valor.

• Generar un flujo de valor sin interrupción.

• Aplicar 5S: Ordenar, simplificar, eliminar, estandarizar y mantener.

• Permitir que el cliente defina y obtenga el valor del proceso.

• Aplicar los pasos 5 y 6 de Lean

• Perseguir la perfección.

o  Utilizar el enfoque Six Sigma DMAIC.

o  Se puede incluir DOE (Design Of Experiments)

• Implementar con agilidad.

o  Implementar dispositivos a prueba de errores con poka yoke.

o  Aplicar Control Estadístico de Procesos.

o  Establecer un proceso de auditoría posterior.

El Experimento y la Validación del Éxito del TLS

En el estudio Pirasteh y Farah (2006), se relata cómo se completaron 101 proyectos total en 21 plantas, 11 plantas con enfoque hacia Six Sigma, 4 plantas aplicando Lean y 6 plantas usando el enfoque integrado de TLS . Donde, el personal de cada planta y los capacitadores no conocían el estudio comparativo, asimismo los factores clave para la selección de proyectos incluyeron la entrega a tiempo, los costos de garantía, las devoluciones de los clientes, la reducción de inventario, la reducción del tiempo de ciclo y los gastos de desecho.

La figura de APICS Magazine: 31-36 (2006), muestra claramente que TLS contribuyó con ahorros de costos considerablemente mayores para la compañía. Después de 2 años de estudio en las 21 plantas, se midió el impacto en el resultado final de estas iniciativas. Encontraron que Six Sigma representaba el 7% de la mejora total en el resultado final, Lean representaba una mejora del 4% en el resultado final, mientras que TLS representaba el 89% de los ahorros en costos reportados. Este resultado apoya las siguientes conclusiones:

Pirasteh y Fox (2011) afirman que su enfoque integrado TOC, Lean y Six Sigma “usa TOC para garantizar que los esfuerzos de mejora se centren en las áreas que generan los mayores beneficios globales”.

Sproull y Nelson (2012) afirman que “existe evidencia convincente de que TOC ha resultado en beneficios enormemente mayores, pero mayormente ignorados, que los enfoques más conocidos y popularizados, como Lean y Six Sigma”.

Con base en los estudios anteriores, se puede concluir que es mejor buscar una integración holística de las metodologías en los contextos que refiere a cada empresa, considerando un uso adecuado de cada una de las herramientas. TLS proporciona diferentes herramientas para manejar diferentes situaciones. Mientras que TOC trata sobre el enfoque y la alineación sistemática, Lean trata sobre la reducción de desperdicios y Six Sigma trata sobre la reducción de la variación. Cada escuela de pensamiento, Lean, Six Sigma y TOC, ha demostrado su eficacia, de lo contrario, simplemente no existirían, pero en combinación, son formidables. Por ello, es importante seguir con el proceso de mejora continua en la capacitación de los profesionales de implementación de proyectos, no solo limitarse a ser un Black Belt (Six Sigma) o un Lean Thinker o un Jonah (TOC), sino buscar una capacitación en los tres escuelas, incluso agregando el poder del PMP (Project Management Professional) del PMI, para hacer una integración adecuada de las habilidades de comunicación y seguimiento del proyecto, además de considerar los puntos de vista de los diferentes interesados (stakeholders) en el resultado positivo del mismo.

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¿Qué es el Employee Experience Design?

Employee Experience (EX) pone al centro las necesidades del empleado. Tiene como fin intervenir en los entornos laborales -para evocar ciertos significados, emociones o actitudes- a través diseñar las interacciones del empleado con la organización a lo largo de su “viaje laboral”.

EX se puede definir como la percepción que tiene el empleado sobre como ha sido su experiencia a lo largo de su “viaje laboral” en y con la organización en la que trabaja; desde el momento que escucho de su existencia, el primer contacto de reclutamiento, entrada a la empresa, etapa de adaptación, desarrollo e involucramiento, salida y la relación que se mantiene post salida. En respuesta a sus interacciones con la organización, el empleado estará experimentando emociones muy diversas como: La alegría del reconocimiento que motiva la pro-actividad, el orgullo de pertenencia que construye empatía entre sus colegas, la frustración que lo lleva a la renuncia psicológica, etc.

¿Por qué EX es importante?

EX interviene en la percepción que tiene el empleado sobre el trabajo que hace y las personas para quienes lo hace. Por lo tanto, EX es una cuestión de crucial importancia, no solo para el bienestar personal y profesional del empleado, sino también para el bienestar de tu organización. Diseñar una experiencia que estimula positivamente y que aligera las tensiones naturales que conlleva todo trabajo, crea la diferencia significativa para que tu organización atraiga el mejor talento, más comprometido y productivo, lo que te da una ventaja competitiva.

Considerando eso y que los centennials están entrando ya a la fuerza laboral… ¿Sabes dónde están los pain points y delights en la experiencia de tu empleado? ¿Qué dispara la renuncia psicológica o el involucramiento de tu empleado?

A medida que avanzamos hacia el futuro del trabajo, donde las organizaciones se centran en las razones por las cuales los empleados quieren trabajar y no por las que necesitan trabajar, es importante comprender la experiencia de los empleados.

Jacob Morgan, autor de The Employee Experience Advantage

¿Cómo se diseña EX?

Como todo proceso de diseño estratégico se inicia con una fase de investigación del usuario, en la que se busca empatizar con las necesidades del empleado, comprender cuál es su “viaje laboral” a través de las distintas etapas del ciclo de vida del empleado.

Con la intención de mapear la experiencia actual e identificar oportunidades de diseño, se busca identificar de forma general:

• Etapas del ciclo de vida del empleado
• Puntos de contacto de mayor impacto
• Puntos de dolor y placer

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Primeramente, el inventario es una variable dependiente basada en los insumos de muchos factores incluyendo: variabilidad de la demanda y la demanda, tiempo de entrega de la oferta y variabilidad del tiempo de entrega, diseño de la cadena de suministro, capacidades de fabricación frente a las características de compra del cliente, modos de transporte y niveles de servicio deseados. Con el fin de lograr una reducción sostenible del inventario mientras se mantiene o mejora el servicio al cliente, las variables que impulsan el inventario deben mejorarse. Con demasiada frecuencia, el inventario se ajusta para cumplir con las metas financieras, sin las correspondientes mejoras en las variables que impulsan los niveles de inventario.

Una sintomatología que comúnmente encuentro en las empresas, es que ni siquiera se toman el tiempo de medir la calidad del pronóstico. Hablan horas y horas de calidad en el producto y el proceso, pero la calidad de información con la que toman decisiones operativas (léase: el pronóstico, las órdenes del cliente, demanda, etc.) tiene cero relevancia y la dejan olvidada; simplemente buscan reaccionar siempre a cualquier cambio, con lo que generalmente crean más inventario “por si acaso”… disminuyendo su rentabilidad y eficiencia en el proceso.

La clave para las reducciones sostenibles es centrarse en las variables de entrada. Sin olvidar, el objetivo general de la organización es maximizar los beneficios a largo plazo. Cualquier intento de reducir el inventario debe estar en armonía con este objetivo.

1. Inventarios ABC (Haga un Pareto de su inventario)

Concentré el total de las ventas y el inventario en dólares por artículo. Construya dos gráficos de Pareto. Para el primer gráfico, clasifique sus artículos en A, B, C y D (80%, 15%, 5%, 0%) en función de las ventas. A continuación, calcule su inventario para cada grupo. ¿Sus artículos A representan el 50% de su inventario? Si no, puede que no tenga inventario suficiente para estos artículos. Una cantidad significativa de inventario en artículos de baja demanda, puede indicar problemas con la pérdida de productos, las transiciones, la gestión de cambios de ingeniería e inventario obsoleto.

Para el segundo gráfico, clasifique sus artículos según el inventario. A continuación, calcule las ventas de cada grupo. Una vez más, ¿sus artículos de inventario representan al menos el 50% de sus ventas? Si no, el inventario puede estar fuera de balance. Estos gráficos son una excelente manera de comenzar a ver su inventario. Después de reunir esta información, usted tiene los ingredientes de un almacén de datos de la cadena de suministro para su posterior análisis.

2. Reducir los plazos de reabastecimiento (Lead Times)

Esto puede ser importante para el tiempo de entrega de la materia prima o los plazos de entrega entre los niveles internos de distribución. Romper este plazo en tres componentes: el período de revisión, el tiempo de fabricación y el tiempo de transporte. El período de revisión es el tiempo desde el momento en que se identifica la necesidad hasta el momento en que se envía la orden hacia arriba. El tiempo de fabricación es el tiempo desde que se envía el pedido hasta que el producto esté disponible para enviar. El tiempo de transporte es el tiempo que tarda la disponibilidad para enviar hasta que el material es recibido y disponible para su uso en la siguiente ubicación. Averigüe cuánto tiempo, y cuán variable, estos tres componentes son.

¿Hay alguna manera de reducir el período de revisión? ¿Debe esperar hasta el final del mes para realizar un pedido? Los periodos de revisión largos pueden estar condicionados por limitaciones del sistema; ¿Pueden superarse estas limitaciones? ¿Se pueden reducir los ciclos semanales a diario? Frecuentemente, un proveedor tendrá requisitos mínimos de pedido que obliga a dosificación de muchos productos con necesidades de reposición. ¿Se puede reducir este mínimo para que la orden pueda ser enviada antes?

El tiempo de fabricación incluye un período de revisión para su proveedor en la parte superior del tiempo real de fabricación. Generalmente, el tiempo de revisión es más largo que el tiempo de fabricación. ¿Puede trabajar con sus proveedores para ayudarles a reducir sus plazos de entrega? Comprender sus limitaciones. Las soluciones posibles incluyen: notificación anticipada de las necesidades futuras, un pronóstico a más largo plazo y reposición del ciclo fijo.

Para el tiempo de transporte: use modos de transporte más rápidos o alivie los cuellos de botella en el envío / recepción. Los plazos de entrega más cortos y menos variables requieren menos inventario. Si lleva material de seguridad, la reducción será la raíz cuadrada del tiempo reducido. Una reducción del tiempo de entrega del 25% equivale a una reducción del stock de seguridad del 13%. Cualquier reducción de transporte también crea una reducción adicional directa del stock de tránsito. Un día menos en el transporte equivale a un día menos inventario en su tubería.

3. Revisar ciclos / cantidades o tamaños de orden

Las cantidades de pedido más pequeñas y más frecuentes se traducen en menos inventario. ¿Hay capacidad suficiente para aumentar los cambios requeridos por ciclos más frecuentes? ¿Se puede compensar la pérdida de capacidad con la ejecución de piezas de baja demanda con menos frecuencia? ¿Habrá alguna pérdida de eficiencia en el transporte moviéndose a lotes más pequeños? ¿Qué significa esto para la carga laboral en los centros de distribución? La determinación de frecuencias de órdenes es una de las variables clave de su cadena de suministro. Puede afectar casi todos los aspectos de su cadena de suministro. Debe tener un conocimiento profundo de los costos y capacidades de su cadena de suministro antes de emprender esta estrategia.

Las opciones incluyen: reducir el tiempo y los costos de instalación, reevaluar el costo de mantener el inventario, entender los procedimientos de almacenamiento del almacén y comprender los costos de trabajo, transporte y costos de inventario. Si bien el objetivo es reducir el inventario, puede descubrir que lo contrario es cierto; Aumentar las cantidades de pedidos en algunos artículos puede generar un ahorro sustancial en general.

4. Mejore su pronóstico. Sí, estamos hablando de asertividad!

A muchas personas no les gusta la palabra “pronóstico”. Pero enfrentémonos a hechos – cada empresa sea MTO o MTS pronostica, con cierto grado de formalidad. Incluso si sus reglas de producción son “hacer lo que vendimos ayer” o “reponer hasta x”, una visión de futuro de la demanda está implícita en la determinación de cuánto comprar y mantener a la mano. Aunque todo el mundo sabe que el pronóstico siempre estará mal, es posible que se haga menos mal. A menudo, los esfuerzos de mejora comienzan con el método de pronóstico matemático, por ejemplo, – la suavización exponencial o el método Winters. Eso debería ser el último paso. Como dice el refrán, “prefiero ser aproximadamente correcto, que precisamente incorrecto.” Piense en la mejora de pronóstico en tres segmentos:

¿Son los datos de entrada los impulsores relevantes de la demanda? Si la comercialización o las ventas influyen en la demanda a través de la actividad de precios y promoción y no se tiene en cuenta, la fórmula de pronóstico no importa. Usted debe entender y recoger los insumos que impulsan la demanda.

Los datos deben ser exactos. Si se pronostica de los envíos, pero los envíos no reflejan la cantidad y las fechas reales de la orden del cliente (en función de la indisponibilidad y los pedidos pendientes), los datos del envío están contaminados: basura, desechos. Acérquese lo más posible a la verdadera demanda.

Revise el método de pronóstico. Si tiene las entradas correctas y los datos están limpios, los métodos básicos de pronóstico producirán buenos resultados. Si tiene recursos limitados, invierta el esfuerzo en los dos primeros pasos para obtener los mejores resultados.

5. Eliminar existencias obsoletas

Si no se ha vendido en el tiempo estándar, promociónalo! Pero convierte ese inventario en flujo de efectivo! ¿Cuánto stock obsoleto se mantiene a mano en sus instalaciones? ¿Se está guardando porque nadie quiere poseerlo? ¿O es porque la empresa no puede “pagar” un gasto golpeó este trimestre para cancelar el stock obsoleto? Deshacerse de sus almacenes de inventario obsoleto es una buena política, y las buenas políticas operativas resultarán en buenos resultados financieros a largo plazo. Aquí, las reglas de contabilidad pueden conducir malas reglas de operación. Si no se ocupa de existencias obsoletas ahora, sólo seguirá creciendo. Por lo tanto, poseer hasta acciones obsoletas, sacarlo de los libros, y utilizar ese espacio de almacén para el inventario productivo.

6. Centralizar su inventario

En total, los almacenes distribuidos requieren más inventario que instalaciones centralizadas. El factor clave del inventario aumentado es el stock de seguridad. La regla de oro es: A medida que aumenta el número de instalaciones, aumenta la cantidad de acciones de seguridad por la raíz cuadrada de la instalación. Aumentar las instalaciones por un factor de cuatro aumentará el stock de seguridad por un factor de dos.

Si la centralización es posible, puede ser posible una reducción en las cantidades de pedido. Al ordenar a un solo lugar, es posible que pueda aumentar la frecuencia de su pedido, reduciendo así la cantidad total de pedidos.

Aunque es posible que tenga la capacidad de centralizar algunos elementos, la centralización a gran escala puede no ser posible. El análisis centralizado vs. distribuido es una decisión importante de la cadena de suministro y requiere un extenso análisis de los requisitos de los clientes a las capacidades de los proveedores. Sin embargo, es posible que pueda aprovechar la centralización de forma fragmentada. ¿Puede retener la mayoría de las reservas de seguridad de manera centralizada y permitir reabastecimientos diarios en instalaciones distribuidas? ¿Pueden las partes de recambio ser sostenidas centralmente y aceleradas en situaciones de emergencia? ¿Los clientes aceptarán diferentes plazos en algunos artículos, permitiendo así la centralización?

7. Baje su nivel de servicio

Herejía! Probablemente…, así que permítanme re-plantear la frase: Entender a sus clientes. ¿Qué tipo de servicio, en términos de tiempo de entrega y disponibilidad, requieren sus clientes? Por ejemplo, ¿sus clientes necesitan todo su pedido a la vez? ¿Podría bajar inventario por ser capaz de enviar la mitad de la orden de inmediato, la mitad después de esta semana? ¿Los clientes solicitan plazos de entrega cortos sólo porque pueden, no porque lo requieran? La mejor manera de satisfacer las necesidades de sus clientes es entender sus necesidades. ¿Cómo utilizan su producto? ¿Cuándo saben que necesitan su producto? La comprensión de sus necesidades le ayudará a satisfacerlas. Sin embargo, en el entorno competitivo de hoy en día, sólo puede encontrar que usted tiene que acortar los plazos de entrega y aumentar la disponibilidad sólo para mantenerse al día con los competidores. Sea cual sea el caso, la comprensión de las necesidades de sus clientes es fundamental para su éxito.

Recuerdo el caso de una empresa, cuya estrategia para mejorar el servicio era detectar a los clientes “incómodos”, esos que no pagan y que tienen mil exigencias, que no necesariamente se traducen en utilidades… y su lema era: “Déjalos ir, para que vayan y hagan daño a la competencia”, con ello liberamos capacidad y asignamos esos recursos a los clientes rentables. Quizá sea agresivo, pero en algunos contextos puede ser muy útil.

8. Reduzca los recuentos SKU

Primer pregunta a responder: ¿Es necesario tener tantos SKU’s?, si la respuesta es afirmativa, continuemos: ¿Tiene un número específico de SKU para cada cliente? ¿Se empaquetan y almacenan de manera diferente productos idénticos? El aplazamiento es el acto de empujar la personalización hasta el último momento posible. Si puede almacenar el elemento base y personalizarlo sólo cuando tenga el pedido, puede reducir considerablemente el inventario. Esto puede requerir operaciones de embalaje o montaje en el centro de distribución, pero los ahorros bien pueden valer la pena. Incluso puede ser capaz de responder más rápidamente a los pedidos de los clientes.

¿Hay una parte sustancial de productos identificados bajo un mismo código o existe una proliferación SKU? ¿Existen los paquetes de 2, 4, 6 y 8? Trabajando con ventas y marketing, usted puede ser capaz de obtener acuerdo de que la eliminación de uno de los paquetes no afectará a las ventas en absoluto. Cualquier reducción de pieza ayudará a liberar espacio en el almacén, facilitará la planificación de la producción y reducirá el inventario.

9. Reducir la variabilidad de la demanda y la capacidad

Aplicando SixSigma?… Una tarea difícil… Veamos algunas maneras de reducir la variabilidad de la demanda. ¿Es posible reducir o eliminar las grandes compras de fin de período (que sólo cumplían las cuotas)? Romper esta adicción al final del período es muy doloroso. Se necesitará un cuarto de dos de disminución de las ventas y los beneficios a medida que los clientes utilizan su exceso de inventarios. Además, la gestión de la holgura resultante en la cadena de suministro es costosa. Este es un hábito extremadamente difícil de romper y requiere apoyo hasta el final de su organización.

¿Hay otras maneras de suavizar los pedidos de los clientes? Estudie los mayores aumentos en su demanda histórica. ¿Qué los causó? Si puede alterar estos patrones en el futuro, su volatilidad será mucho menor. O, ¿puede planificarlos por separado si son impulsados por eventos discretos?

En el lado de la oferta, ¿tiene proveedores que puedan comprometerse a plazos ajustados? Un plazo de tiempo medio más largo con menos variabilidad puede ser mejor que un tiempo de ejecución promedio corto con mucha variabilidad. Generalmente, usted tendrá que planear para el final largo del espectro, de todos modos.

La variabilidad está altamente correlacionada con el tiempo de espera; Los plazos más cortos generalmente tienen menos variabilidad. Identificar la volatilidad y descubrir la causa reducirá la variabilidad en la cadena de suministro y los inventarios más bajos.

10. Alinee sus métricas

Decía un maestro, “es el sentido común el menos común de los sentidos”… Este es un paso crítico (y difícil). ¿Su organización tiene métricas departamentales que están en desacuerdo entre sí? Tal vez no lo creas. Incluso las métricas “buenas” pueden producir sub-optimización por departamento. Por ejemplo, el gerente de la planta obtiene su bonificación basada en la eficiencia. Cuanto menor sea el costo unitario, mejor, ¿no? El gerente de la planta le gusta las corridas largas y estables para que pueda obtener su equipo tarareando. El gestor de planificación de inventario obtiene su bonificación basada en inventario de productos terminados. Le gusta el bajo inventario en los almacenes. Bueno para la organización, ¿no? Y el gerente de ventas quiere todo en el almacén así que cuando él vende esa enorme nueva orden, todo está disponible, porque su bonificación es su comisión. Aumento de las ventas, bueno para la organización?

¿Qué sucede en nuestra organización hipotética? El gerente de la planta no tiene en cuenta los ciclos de producción cortos y produce el excedente de existencias para obtener su utilización. El gestor de inventario no aceptará las mercancías en el almacén porque no quiere que el inventario de productos terminados suba, por lo que se almacena en la planta o en remolques. El gerente de ventas firma un acuerdo, pero el stock no está disponible en el almacén, por lo que se acelera desde la planta. La línea de fondo: todo el mundo obtiene su bono, pero la cadena de suministro es todo menos eficiente. Cuidado con las métricas – lo que la gente se paga para hacer, lo harán.

El inventario es el referente de medición de toda su cadena de suministro. Refleja la agilidad de su cadena de suministro. La única manera sostenible de reducir el inventario es mejorar los procesos de la cadena de suministro. Para ello, su organización necesita una visión de extremo a extremo de toda la cadena. Con esta base, tendrá que empezar a romper los “silos” a través de su cadena de suministro extendida con la comunicación y la comprensión. Comienza internamente y luego avanza río arriba y río abajo. Por último, recuerde que la gestión de la cadena de suministro es un proceso: No hay línea de meta.

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