Así pues, la “satanizada” cultura organizacional encuentra su principal detractor en la preferencia por la inmediatez que las soluciones mágicas o espejismos prometen en el mercado empresarial. Pareciera que algunos que están en el negocio del CAMBIO prefieren evitar con sus posibles clientes las fricciones que conlleva llamar a las cosas “por su nombre” y esto los lleva a ceder ante demandas absurdas e inmaduras y terminan prometiendo cosas que, simplemente, no se pueden cumplir.

Dicen, y dicen bien, que “el mejor camino es el mejor”. Si hacemos las cosas bien evitaremos regresar a la situación que nos llevo a buscar el cambio, y esto toma un tiempo. Es común ver que los lideres o dueños prefieren o buscan copiar lo que ya funcionó en otra empresa, ese proceso de copiar o importar las tan conocidas “best practices” puede ser contraproducente si no se hace un cuidadoso proceso de adaptación o tropicalización. Si lo comparamos con las personas, hacer ejercicio es bueno, ¡pero no todos “tenemos que jugar basketball”!

La cultura organizacional tiene que ver con aquellos principios, valores, creencias, hábitos y comportamientos arraigados en las personas, no es otra cosa. Y no entender la cultura es tan riesgoso como automedicarse. Muchas personas se automedican para “ahorrarse” el gasto de consultar al médico…a veces con desenlaces terribles. Imaginen a una persona que no sabe que es alérgica a las aspirinas tomarse una porque a su amigo este medicamento lo ayudo a “sentirse mejor”.

Este proceso de adaptación o tropicalización tiene que ver justamente con entender y ajustar la cultura de la organización para entonces aplicar las “best practices” ajustadas a la realidad de cada empresa. Primero se prepara la cultura y luego se adaptan las prácticas, sencillo.

Al ignorar el tema cultural en un proceso de cambio ignoramos nada mas y nada menos al elemento humano de las organizaciones. Entonces las implementaciones que no están soportadas en una evolución cultural planeada terminan siendo MODAS y enfocándose en lo que Yo llamo superficialidades tales como llamativos y apantallantes despliegues de forma (lonas, nombres bonitos, logotipos, colores, etc.) que terminan decorando la superficie, pero no llegan a la raíz de la cultura.

Pero entonces si todos entendemos que la cultura es importante porque le tenemos “miedo” o lo “sacamos la vuelta”.  En mi experiencia este efecto se debe a que se “da gato por liebre” y algunos agentes de cambio “venden” la cultura justo como esas superficialidades que mencionamos antes y esto obviamente genera costos, tiempos y resultados que poco duran o que no son sostenibles. Esto lo que genera es una animadversión hacia los cambios culturales y es entonces cuando las empresas se “atoran”.

Cuando un agente de cambio (consultor, gerente, etc) busca impulsar éste y busca de manera ética el beneficio a largo plazo entonces debe ser muy claro en incluir en su propuesta temas que impulsen una cultura de cambio tales como:

• Confianza – que las personas confíen en sus líderes. Cuando la confianza no existe entonces los colaboradores serán muy precavidos en adoptar un cambio pues pueden sentirse engañados. Cumplir lo que se promete y ser transparente en el actuar pueden ayudar a generar esta confianza.
• Congruencia – Es sin duda uno de los pilares de la confianza. Hacer lo que dices, si hablas de respeto…respetar, si hablas de responsabilidad…cumplir con las tuyas.
• Involucramiento – Considerar los puntos de vista y aportaciones de los diferentes miembros del equipo. Hacer sentir a las personas que su aportación es importante y valiosa.

En las ciudades hoy en día estoy convencido de que, para llegar mas rápido y con mas seguridad a nuestro destino, necesitamos mejores vialidades. Tener un auto más rápido o potente no nos ayudará mucho en este sentido y si nos costará más. ¡Trabajar en las vialidades es trabajar en la cultura sobre la cual los autos o prácticas podrán moverse mejor!

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El dueño de la empresa —vamos a llamarle Don Mario— me buscó para preguntarme cómo podía dar reversa a la profesionalización que había iniciado. Imagino que mi cara de asombro me traicionó, porque soltó la carcajada y me dijo:
“Ya sé, suena raro. Pero déjame te explico.”

Me contó que había fundado su empresa en los años 90, justo cuando las computadoras empezaban a invadir casas y oficinas. Encontró un nicho virgen: el de los reguladores de corriente eléctrica.

En aquel entonces (y todavía hoy) la calidad del suministro eléctrico era pésima. Y como los equipos de cómputo son muy sensibles a los cambios de voltaje, los reguladores eran obligatorios. Estamos hablando años antes de que las laptops con reguladores integrados fueran tan comunes como ahora.

El meollo de la historia es que inicio un negocio prospero, con crecimiento de ventas constantes, clientes internacionales y una cartera diversificada ya que desarrollaron diferentes productos relacionados con la energía, desde materias portátiles hasta unidades de respaldo energético inteligentes. Y en algún momento en una de esas sesiones de consejo sin protocolo le aconsejaron profesionalizar su negocio.

Así que contrataron a un director que venía de una transnacional. Buen currículum, MBA en el extranjero, dominio del Excel nivel Jedi.

En su primer mes rediseñó el organigrama. Puso jefaturas, subdirecciones, un Comité de Planeación Estratégica. Agregó dashboards, reportes semanales y nuevos formatos de requisición para “dar seguimiento a todo”.

En teoría, todo se veía más “ordenado”. En la práctica… la operación se desmoronó. Porque a los tres meses de la entrada del nuevo director, la operación era un caos.

Nadie sabía quién decidía qué. Las decisiones urgentes se atoraban “esperando el formato”. Los supervisores no podían mover nada sin autorización. Y Don Mario —con sus 30 años de intuición y la experiencia— se sentía completamente fuera de su propia empresa.

Lo que intentaron fue profesionalizar copiando un modelo que no era suyo. Un modelo que había funcionado en un contexto completamente distinto, con otra cultura, otra escala, otra lógica.

La cultura no se compra, se construye

Ésta es una trampa común: creer que ser profesional es hacer lo que hacen los grandes.Imitar sus formatos, sus estructuras, su lenguaje.

Pero profesionalizar no es importar prácticas de otro ecosistema. Es tener la madurez para diseñar lo que hoy necesita tu equipo, no lo que se ve bien en el papel. Porque hay cosas que no se pueden copiar:
• No puedes copiar el compromiso.
• No puedes copiar la intuición que nace del oficio.
• No puedes copiar una cultura organizacional que no construiste desde adentro.

Si metes estructuras sofisticadas sobre un terreno sin cimientos, lo único que logras es volver más frágil lo que ya tenías.

Para hacer que funcione hay que tomarse el tiempo para entender y observar cómo se toman las decisiones hoy. Tiempo para buscar y reconocer quién y como mueve la operación (aunque no tenga título). Sobretodo se necesita tiempo para identificar dónde hace falta estructura, y dónde la estructura estorba.

Funciona cuando dejas de copiar lo que hacen otros… y empiezas a diseñar lo que tu empresa necesita para funcionar mejor. Funciona cuando profesionalizas sin perder agilidad. Cuando enseñas a decidir, no solo a reportar. Cuando conectas los procesos con la realidad, no con la teoría.

Don Mario no estaba en contra de profesionalizarse. Lo que quería era recuperar el alma de su empresa. Y desde ahí, construir algo más claro, más sólido y más propio.

Quizá, profesionalizar no es llenar la empresa de formatos…sino de propósito. Porque al final, profesionalizar no es replicar formatos ni importar jerarquías. Es aprender a diseñar lo que tu empresa realmente necesita. Y eso exige algo más que conocimientos técnicos o estructuras copiadas: exige criterio, intuición, escucha, visión.

Habilidades que rara vez vienen en los manuales… pero que hacen toda la diferencia cuando lo técnico ya no alcanza.

Tal vez el siguiente paso no sea parecerte a una empresa grande. Sino convertirte en una empresa más consciente. Más conectada. Más capaz de integrar.

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