Hace tiempo tuve la oportunidad de participar como conferencista en temas de fraude y durante las sesiones presenté casos reales de eventos que confirman que éstos pueden gestarse por cualquier persona, a cualquier nivel jerárquico y en cualquier momento.
Recordemos el escándalo corporativo en el que se vio envuelta la empresa Parmalat. En el año de 1961, Calisto Tanzi abrió una pequeña planta de pasteurización en Parma Italia, la cual creció gracias a la venta de leche y sus derivados, panadería y otros productos hasta convertirse en una compañía multinacional, listando sus acciones en los años 90´s en la Bolsa de Valores de Milán. Parmalat pasó a ser un gran imperio lácteo con presencia en varios países del mundo.
En el año de 2001, muchas de las nuevas divisiones corporativas adquiridas por la empresa perdían dinero y en Febrero de 2003, la empresa decidió emitir bonos de deuda por 500 millones de Euros. Desafortunadamente en el mes de Noviembre del mismo año, Parmalat se desploma en la Bolsa de Valores por más de un 8%. ¿Cómo se gestionó el Fraude en Parmalat? El fraude se cometió de una manera muy simple, se establecieron controles a la correspondencia enviada a los auditores y también a los recibos bancarios, los cuales fueron “falsificados” por la empresa, haciendo uso de scanners y fotocopiadoras, además de llevar a cabo cambios periódicos de domicilio social para no tener que cambiar a sus auditores según lo exigen las leyes italianas.
Se estima que las cifras falsificadas del balance rondaron en alrededor de 14 millones de euros, correspondientes a activos inexistentes compensados con el mismo monto de créditos bancarios, obligaciones y fondos propios perdidos por los inversionistas que depositaron su confianza en la empresa. También se cree que la empresa falsificó su información financiera durante 15 años, al parecer con la ayuda de bancos nacionales e internacionales. La investigación reveló la participación de diversos directivos de áreas de finanzas, contabilidad, auditoría interna, legal, diversos asesores internos y externos e incluso del dueño y fundador de la empresa, Calisto Tanzi, quien buscaba lograr a toda costa sus planes de expansión.
Este caso nos permite confirmar que el fraude puede ser gestionado por cualquier persona, ya sean empleados de confianza, personal sindicalizado, directores generales y/o dueños o fundadores de empresas.
Existen múltiples estudios sobre que ocasiona el fraude. El punto de partida para el estudio de este tema suele ser el denominado triángulo de fraude. Según la hipótesis del criminólogo Donald R. Cressey (1961) para que un fraude se materialice deben existir tres elementos: presión, capacidad y oportunidad. Su investigación se centró en los defraudadores, a los que llama violadores de la confianza, y los tres factores necesarios para que una persona común cometa fraude, corresponden a:
- Presión. Existe un estímulo determinado o el defraudador se encuentra bajo presión, lo cual le da una razón concreta/justificada para cometer los fraudes.
- Capacidad. Serán más proclives al fraude aquellas personas capaces de justificar un acto fraudulento evitando la disonancia cognitiva con su ética personal, cuando su actitud, carácter o valores les permiten, consciente e intencionalmente, cometer dicho acto.
- Oportunidad. Existen circunstancias identificadas por el defraudador (capacidad) y relativas a los controles – pueden ser mínimos, ineficaces o estar ausentes- que favorecen la oportunidad de perpetrar el fraude.
Algunos expertos en la materia han incorporado componentes adicionales a la hipótesis de Cressey, recomendando la realización de análisis detallados de las características personales necesarias para perpetrar y gestionar el fraude a lo largo del tiempo. Características y rasgos del defraudador más fácilmente observables totales como posición/función, experiencia, confianza/ego.
En la literatura técnica se han planteado nuevos modelos, uno de ellos es el Diamante de Fraude de Wolfe y Hermanson (The Fraud Diamond), toma en cuenta los cuatro elementos del fraude (incentivo, oportunidad, racionalización y capacidad) que explicaremos a continuación:
- Deseo o tengo necesidad de cometer fraude.
- El fraude es posible si existe alguna debilidad en el sistema que podría aprovechar la persona adecuada.
- Racionalización. Me he convencido de que los riesgos de este comportamiento fraudulento valen la pena.
- Tengo los rasgos necesarios y habilidades para ser la persona indicada para llevarlo a cabo.
Otro de los Modelos a considerar es El Pentágono de Fraude de Crowe Horwath, que busca complementar el enfoque del Triángulo de Fraude en la racionalización individual. Desarrollado por Jonathan T. Marks, CFE, CPA, entonces Socio y Líder Nacional en la práctica de Fraude, Ética y Anticorrupción de Crowe Horwath. El Pentágono del Fraude fue presentado en 2009 para reconocer que los estafadores también necesitan competencia para orquestar el mal y un nivel requerido de arrogancia (que incluye un ego fuerte y una ectitud de superioridad, derecho y/o avaricia) para cometer fraudes.
Gracias a los diversos modelos existentes que permiten conocer los rasgos de potenciales defraudadores, la gran variedad de literatura disponible y oferta de expertos en la materia, hoy día las empresas e instituciones tienen diversas alternativas a su disposición para prevenir actividades fraudulentas y contribuir al establecimiento de una cultura de Prevención Integral de Riesgos.
