En los últimos años, los mercados continúan acelerando conforme la globalización avanza, producto de la creciente interconectividad entre consumidores, la disponibilidad de la información en tiempo real, la desaparición de las fronteras comerciales, y el dinamismo global que genera en clientes y consumidores la ansiedad de explorar nuevas opciones, entre muchas cosas más.
Los indicadores de desempeño y rentabilidad de hace 10 años ya no son suficientes, algunos hasta se han vuelto inadecuados debido a la transformación interna de las organizaciones orientadas en dirección de los movimientos de sus mercados. Los indicadores deben mantener directrices para responder la pregunta:
¿Qué tan fácil se puede/debe responder a las cambiantes demandas del mercado?
He tenido la oportunidad de colaborar en la transformación exitosa de empresas, tanto de manera acelerada y dolorosa, como de manera pausada y suave, ambos escenarios bajo proyectos muy bien planeados y ejecutados. De la misma manera, he visto empresas apostando al crecimiento, pero optando por seguir operando sobre modelos obsoletos en estrategias y directrices, que, sin hacer mucho diagnóstico, a todas luces anuncian que van directo a estrellarse contra una pared.
Los mercados cambiaron y seguirán cambiando, las estrategias y directrices internas deben adaptarse para sostener el ritmo de cambio sin perder paso. Especialistas de negocios (operativos y comerciales), desde hace años anunciaban a los mercados la inminente necesidad de empezar a hacer cambios, ya que aún había tiempo, aunque ya iban tarde, para salvarse de morir. Nos anunciaban la urgencia de dejar de mirar a la competencia sino de empezar a mirar a los clientes, quienes ya se venían convirtiendo en la nueva competencia con sus nuevas exigencias.
Los clientes hoy están más, y mucho mejor informados, ya no es como hace 15 años que no podían escoger opciones más allá que la que tenían a simple vista, no podían comparar con las tendencias en otras latitudes del mundo. Hoy es una realidad esa profecía de negocios anunciada, los clientes pueden comprar productos y servicios ubicados al otro lado del mundo, y ser atendidos en el momento que ellos desean ser atendidos. Piensen por unos segundos, analicen y respondan estas preguntas:
¿Todavía creen que las empresas que usan los modelos tradicionales de cadena de valor pueden enfrentar lo que nunca se les había exigido?
¿Todavía creen que atender y resolver estas nuevas exigencias del mercado, es labor única de Mercadotecnia, del área Comercial, del Director de Ventas, de los responsables de Servicio al Cliente y/o del Director General?
La “muerte de una empresa”, por «causas naturales de cambios en el mercado”, es una muerte lenta, de adentro hacia afuera, como el cáncer existe dentro de una persona sin tener conocimiento hasta que es detectado, ya sea por diagnóstico (consultoría interna o externa) o porque sus efectos se vuelven demasiado evidentes y, en ocasiones, catastróficos.
La solución debe ser integrada de adentro hacia afuera, desde el corazón de la operación hacia la experiencia del consumidor. Ya sea un servicio, una comercialización y/o un producto manufacturado, el establecimiento de las estrategias y directrices de las empresas deben ser implementadas a lo largo y ancho de las mismas, sin excepción, y totalmente ligadas al objetivo principal de toda organización que es la de rentabilidad total a lo largo de su cadena de valor.
Muchos ejecutivos se consideran estrategas por contar con muchos años de trabajo en su currículum laboral, remarcando la gran diferencia entre tener años de trabajo y años de experiencia. Los años no es lo que te hace más sabio, la sabiduría te la otorga la experiencia, la experiencia no es lo que te sucede, es lo que haces con lo que te sucede. Pasar años sin que suceda nada, no es experiencia.
El concepto anteriormente descrito aplica directamente para los verdaderos estrategas y directores, los que generan valor agregado, los que hacen la diferencia, los que piensan fuera de la caja y ejecutan. Sus habilidades son resultado de conocimiento y experiencia, de entender la cadena de valor, de vivirla diariamente, de haberla sufrido, de entender que la única constante es el cambio, y que el cambio se domina cuando la comunicación y el involucramiento de la empresa es total.
La gran mayoría de los profesionales (ejecutivos, emprendedores, comerciantes, industriales, etc.) incluyen en su léxico diario los temas relacionados a tecnologías de información y redes sociales, sintiendo que, por el simple hecho de comunicarse mediante aplicaciones móviles, ya están al tanto de la revolución comercial que se vive con gran intensidad. Esta venda en los ojos los convierte en simples veletas ante la intensidad de los fuertes vientos del cambio, llevados en la dirección que el mercado los lleva, cuando en realidad deberían ser generadores de energía eólica.
El aceleramiento de los mercados abrió oportunidad para el surgimiento de nuevas empresas, y a éstas competir contra las empresas “tradicionales”, presentando una ventaja de flexibilidad y agilidad, adaptándose rápidamente al abrupto cambio que sus clientes realizan. En el mercado se viven momentos donde “volver a nacer” es más fácil que transformarse y/o reinventarse.
Los cambios de interacción con clientes y consumidores han causado fuertes impactos en el interior de las empresas robustas y, especialmente, de la pequeñas y medianas empresas que no se han dado cuenta de lo que sucede. Algunas empresas justificaron su falta de acción al saber que son líderes en sus respectivos mercados, minimizando la segmentación del mismo, permitiendo a otras empresas emergentes tomar los nuevos segmentos sin mucha presión.
Ahora las empresas «tradicionales» buscan participar en esos nuevos pedazos del pastel tomando uno de los dos caminos disponibles: “Volviendo a nacer” (adquiriendo startups y/o empresas consolidadas) o transformándose internamente.
¿Eres estratega?, ¿Eres director?, ¿Eres ambos? ¡No te confundas!, un término no lleva de manera implícita al otro. El estratega no siempre tiene el liderazgo para la ejecución, el director no siempre tiene la capacidad analítica para desarrollar escenarios. No existe un modo ideal, sólo situaciones que demanden un perfil.
Ser un profesionista «2 en 1» conjura un perfil bastante complejo de leer y que, por lo general, intimida a muchos por ser impredecibles y ofrecer una respuesta a cada situación. Puede llegar a ser observado como una combinación de humildad y soberbia. Los verdaderos líderes son los que pueden liderar a un ejecutivo de este tamaño.
¿por qué te esfuerzas tanto en adaptarte si naciste para sobresalir?
