Para que una empresa pueda sobrevivir y continúe siendo atractiva para los inversionistas, se necesita rentabilidad y crecimiento. El desbalance entre estos dos objetivos conduce a una mala asignación de recursos, la cual eventualmente se encontrará en una situación de vulnerabilidad competitiva por la falta de crecimiento y en una vulnerabilidad financiera por la ausencia de rentabilidad aceptable. La utilidad es clave para la supervivencia financiera básica, mientras que el crecimiento es clave para sacar provecho y éxito a largo plazo.
No hay una fórmula mágica para cada organización, todo depende del modelo de negocio, la estrategia, la cultura corporativa, el estilo de liderazgo, el mercado, el valor agregado entregado al cliente, y muchos más elementos. El único secreto que permite el crecimiento rentable y sostenido es el aumento de la ventaja competitiva de la organización.
Conoce a Thomas Michael Hogg…
Thomas Michael Hogg es Fundador y Director de la firma TMH Consulting & Investment Group con más de 20 años experiencia de negocio y consultoría con proyectos en Alemania, Suiza, EUA y México. Además, es autor del libro “Profitable Growth Strategy” – 7 mejores prácticas probadas de empresas alemanas.
Tiene un MBA del IPADE Business School y una Licenciatura de Negocio y Comercialización de la Universidad de Pforzheim en Alemania, en la cual estudió una parte en la Cracow University of Economics y el Tecnológico de Monterrey. Ha participado en desarrollar proyectos de consultoría de negocios para organizaciones e instituciones como Pepsico, adidas, Johnson Controls, Campbell’s Soup, Bulkmatic, Gamesa, Secretaría de Economía del Gobierno de Estado de Nuevo León, Tec de Monterrey, entre otros.
Es columnista en el periódico El Financiero. Ha tenido publicaciones y menciones en Bloomberg TV, CNN/Expansión, SalesTech Stars, El Economista, Reforma, Negocios en Imagen, Milenio y en revistas como Mexico Industry, Cluster Industrial, Pivot, BCM Magazine y ProMagazine. Es miembro del Consejo de Administración de TEDI (Centro de síndrome de Down) y Unidos Somos Iguales ABP.
México en la competitividad
La competitividad parece tener una connotación negativa, sin embargo es algo cultural y México no es un país muy competitivo. Tanto la cultura alemana como estadounidense son muy competitivas sin tener nada que ver con aventajar al otro, sino en ayudarte para ser mejor. Esto se debe, ya que si el otro te hace ser mejor, entonces los dos subirán. En México, es común que el mayor enemigo de un mexicano sea otro mexicano. Tenemos varios ejemplos, en el deporte específicamente el soccer, Brasil tiene condiciones similares en América Latina y son muy exitosos. En lo académico, si comparamos a México con EU o Asia hay un alto sentido de competencia.
En la parte de la economía internacional, México está en el 15vo lugar del ranking mundial por el BIP, siendo superado por Indonesia este año para pasar al lugar 16vo, pero la OCDE (organización que engloba la mayoría de las economías más grandes) proclamó hace cuatro años que nuestro país está dentro de las economías más grandes. Esto tiene que ver con las políticas económicas, la productividad y la competitividad de las empresas que generan valor económico.
Si nos vamos a los rankings de competitividad hay uno de la Universidad IMD de Suiza y otro del World Economic Forum, México se posiciona entre los lugares 50 y 55 a nivel de competitividad. Imagínate si estás en el número 15 en la economía y a nivel 50-55 en competitividad donde hablamos de infraestructura, certificaciones, educación, capacitaciones, servicios, energía, etc. Este es el gran paradigma que México tiene en muchos sentidos hablando de la parte académica, política y también la competitividad. Sin embargo, específicamente la competitividad de las empresas, particularmente de las Pymes, será el gran reto para el país en los siguientes años para hacer crecer su economía, desarrollarse y crear un México más próspero, con más desarrollo, mejores empleos y mejor remuneración.
Se necesita gente más competitiva y preparada en la parte directiva y de los empresarios. Se deben crear empresas más competitivas que no se comparen con una empresa mexicana sino con una extranjera como Ulsan de Corea del Sur, o del país vasco de España o de Texas. En el nivel competitivo, no volteas a ver a otro mexicano. Las empresas compiten con otras utilizando las condiciones favorables que tiene México como el costo de la mano de obra, el lugar privilegiado logístico dentro del Tratado de Libre Comercio con EUA y Canadá. Hay muchas bondades y ventajas que tiene México, esto es algo clave para ver cómo mejorar nuestra competitividad en varios sentidos.
¿Cuáles son los factores clave para llevar a cabo una exitosa planeación estratégica tomando en cuenta la crisis que estamos viviendo ahorita?
Lo primero que se tiene que hacer es un diagnóstico donde entendamos qué está pasando en nuestro mercado, cómo dimensionamos el mercado a nivel de valor, qué valor hay, cómo está repartido el pastel y quién tiene cual rebanada, quién está haciendo qué. Si hablamos del mercado nacional, quiénes son los competidores, qué nos pide el consumidor final o el cliente y qué pudiera hacer un benchmarking.
Todo parte de un buen diagnóstico donde ves la parte macro de la industria y del nivel de los competidores, luego se ve la parte interna, es decir la misma empresa, la parte del mercado, cliente y luego diagnosticas qué tan preparado o mejores prácticas tienes implementadas en tu parte de ventas, producto, calidad, operación de servicio, finanzas y RH. Se mueve para un plan estratégico muy importante, pasando primero por el diagnóstico y luego vas viendo el horizonte de planeación que en pandemia se acorta un poquito porque ya no ves los planes a 3-5 años, sino a corto plazo los próximos 2 años.
En este corto plazo usaría un concepto de la Ley de Pareto que es el 80 20, el cual significa que necesitas escoger las estrategias y acciones que me van a dar un gran resultado, por ejemplo enfocándose a los productos más importantes y cuentas estratégicas de clientes clave que van arrojar la mayor cantidad de ventas. Hay zonas geográficas relevantes hablando de México, en este caso sería la capital por el tema de su consumo, en el Norte está la industria, pero hay que tener el 80 20 bien definido sabiendo a qué tipo de clientes vas a enfocarte y en esa planeación tú defines a qué niveles de facturación debes ir aspirando.
Toda planeación debe empezar con un presupuesto financiero, ya definido vas poniendo en cada área (ventas, comercial, operaciones, RH, finanzas), viendo cómo el equipo de trabajo aporta para este crecimiento y a futuro cómo poder cumplir las metas financieras con las estrategias que se definieron. Es clave tener una buena comunicación para conocer qué se va hacer y qué no, además de la planeación estratégica, siendo más difícil renunciar, decidiendo a lo que se va enfocar y lo que se deja un lado. Se debe tener claro los 80 20 para definir a qué tipo de clientes e industria se va enfocar, a qué zonas geográficas e implementar ciertos temas y los milestones que se quieren lograr, sobre eso con el equipo directivo se va armando el plan para ser más conectivos.
¿Cuál es la importancia de la innovación para hacer una buena planeación estratégica?
Aquí hablamos de las famosas disrupciones tecnológicas, el tema de la innovación a veces se ve como muy general y en la cultura alemana se tiene un alto enfoque de retorno en cada innovación que hacen. Es muy interesante cuando comparas las economías, Israel dedica el 5% de su VIP a temas de investigación y desarrollo, Alemania invierte el 3% de su presupuesto federal y México asigna solamente el 0.97%, siendo que mucho de ese presupuesto no llega a innovaciones productivas. La innovación tiene una herencia en Alemania ya que, si hablamos de Karl Benz el automóvil, Wilhelm Roentgen de los rayos X, la aspirina de Bayer, han sido una serie de inventos prácticos y con valor para el cliente, ya que si no agregas valor la innovación no sirve, así como tampoco si no genera un retorno de inversión de valor financiero para darle un gran enfoque a la innovación.
Me tocó escuchar directamente en un evento en Alemania, a la canciller Angela Merker, quien decía que iban a aumentar el presupuesto de investigación y desarrollo, pero necesitaban ser innovaciones funcionales que tengan un retorno de inversión. Por lo tanto, es un enfoque a nivel político, pero también a nivel empresarial donde tienes que asignar un presupuesto todos los años. Muchas veces sí se encuentra eso en las empresas grandes aquí en México, pero en las pequeñas y medianas empresas no tienen ese enfoque y carecen de una asignación de recursos, dinero y tiempo al desarrollo de temas más innovadores, por eso hablamos de la maquila porque no trae mucho tema de innovación y valor agregado. Además de la competitividad, hay que mejorar este tema en México y en los próximos años, poniéndole más valor agregado y más temas de innovación que tengan un retorno de inversión que agreguen valor.
Cuando ligas una meta financiera en un momento dado, de cada 10 proyectos de innovación mínimo tienen que generarte un valor financiero, refiriéndome a las ventas de un nuevo producto, habilitando el proceso para generar indicadores económicos o de productividad con una innovación, si no lo ligas es muy difícil concretar algo de valor para la empresa y para el cliente, financieramente como les va beneficiar en los próximos años
¿Cómo logras un crecimiento rentable en las empresas para convertirlas en líderes en el mundo empresarial?
El crecimiento rentable es importante para que tanto empresarios, directivos, gerentes y empleados entiendan el concepto. Una empresa tiene que ir creciendo en ventas e ingresos a través de su portafolio de productos y servicios, enfocándose y ampliándolo a escalas del negocio para crecer geográficamente, ya que si no crece será muy difícil poderle dar oportunidades de crecimiento a gente que a la larga terminan yéndose. Es importante tener esas estrategias de venta y crecimiento. Por otro lado, hay que entender que tus ventas deben ser rentables, refiriéndome a la parte de margen, muchas empresas solo ven a sus vendedores en su parte de ventas y no los ven en la parte de la utilidad bruta y ventas con margen. Al final del día, es importante que tu empresa genere margen, ventas y utilidades. Las ventas sin utilidades no generan flujo, trayendo pérdidas al punto de afectar al negocio, poniéndolo en peligro de que este cierre.
Este concepto es un mindset financiero, he visto medianas empresas que facturan millones de pesos y a veces ni el director general, que está inmerso en la operación del día a día, ve los indicadores financieros. Las metas deben estar bien definidas y compartidas con la gente, a nivel de ventas, ingresos, márgenes y utilidades. Aquí es donde está la educación financiera empresarial que hace ver a la gente todo lo que se hace en el día a día sin voltear a resultados financieros, así como nos va bien a todos, de igual manera nos va mal también. Es en este punto donde radica la importancia de entender este término, adaptarlo e invitar a crear un proyecto de crecimiento rentable donde se busca que le vaya mejor a la empresa, y por ende, los empleados ganan con esto.
Al formar un proyecto de crecimiento global para los próximos 2-3 años, es sumamente importante que sea un proyecto compartido primero por las capas directivas y/o gerenciales, quienes son los líderes de las áreas. Se debe invitarlos para que desde la parte del diagnóstico, entiendan lo que está pasando en el mercado a nivel de competencia, dentro de la empresa, dónde estamos, de cuál punto A partimos y a cuál punto B queremos ir. Muchas veces ellos mismos tienen que construir ciertos “qués” y ciertos “cómos”, pero ya los involucras.
Hay que comunicar y gestionar bien la estrategia cada trimestre analizando con el grupo lo que han hecho cada uno, qué han aportado desde su trinchera, qué les falta para que el proyecto compartido a nivel comunicación y colaboración funcione. Esto es lo más poderoso, es una dinámica que fluye, pero tiene que ver con que compartiste un proyecto y una misión con la gente, siendo transparente hasta en las finanzas, en todas las metas y lo que está pasando para que la gente te pueda ayudar a lograrlas.
¿Cómo definirías un(a) buen(a) CEO?
Un(a) buen(a) CEO tiene que ser íntegro/a, ético/a, y además debe de contratar a gente que es mejor que él o ella. Si es ético/a y transparente en lo que dice, hace y sabe contratar gente que está mejor que él o ella en las áreas que necesita, construyendo este proyecto compartido ya estando del otro lado. Haces las cosas éticamente bien y por eso la gente te respeta y reconoce. Al contratar gente mejor que tú, tu chamba se convierte en guiarlos y gestionarlos, pero que sean mejor que tú en ciertas cosas.
