La Inteligencia Artificial (IA) está alcanzando niveles de realismo sin precedentes, la frontera entre lo humano y lo automatizado se vuelve cada vez más difusa. Ante este panorama, María Gabriela Huidobro Salazar, Decana Asociada de Posgrado de la Escuela de Humanidades y Educación del Tec de Monterrey, advierte que la mejor herramienta de ciberdefensa no es un software, sino el rigor intelectual y la atención al detalle.

La reflexión surge de una anécdota cotidiana pero reveladora, de la historiadora, escritora y académica chilena: una «z» mal colocada en un correo de phishing fue lo único que evitó que Huidobro cayera en una estafa, ya que este detalle evidencia que la ortografía y el cuidado del lenguaje son mucho más que normas estéticas; son escudos ante el engaño.

 «La ortografía no es un mero adorno de puristas; manifiesta un orden mental y la atención al otro. En un mundo saturado de ilusiones falsas, el lenguaje se convierte en un mecanismo de defensa», señala la Decana.

La vulnerabilidad de la inmediatez

El análisis destaca una preocupante tendencia hacia la «automatización del pensamiento». En la cultura de la rapidez, el uso indiscriminado de herramientas como ChatGPT para redactar desde correos simples hasta ideas complejas está mermando nuestra capacidad de discernimiento. Al delegar nuestra voz en los algoritmos, perdemos la sensibilidad necesaria para detectar anomalías.

De acuerdo con la especialista, si dejamos de cuidar la forma, eventualmente dejaremos de notar los detalles que nos protegen. Al respecto, afirma: «Estamos perdiendo las herramientas básicas de discernimiento. Si dejamos de cuidar la forma, no prestaremos atención a los detalles; y sin detalles, nos volvemos vulnerables ante un entorno que se especializa en el engaño sutil».

Hacia una «des-automatización» educativa

Frente a este «espejismo digital», la propuesta académica no es el rechazo a la tecnología, sino su adopción desde una postura crítica. Huidobro hace un llamado a las instituciones educativas para fomentar una «des-automatización» del individuo, priorizando la formación intelectual sobre la simple instrucción técnica.

Para que la tecnología sea realmente útil, debe estar al servicio de los talentos creativos y no en su reemplazo. La clave reside en una transición hacia un modelo educativo que rescate la esencia de lo humano:

• Duda metódica: Fomentar el cuestionamiento del origen y veracidad de los contenidos digitales.

• Análisis filosófico: Vincular las herramientas de IA con habilidades de pensamiento profundo.

• Regreso a lo consciente: Promover la lectura crítica y la observación lenta frente a la inmediatez del scroll.

La Decana subraya que el futuro del trabajo y la seguridad personal no dependen solo de aprender a usar aplicaciones, sino de fortalecer nuestra esencia analítica: «La nueva alfabetización debe ser profundamente humanista, para fortalecer aquello que las máquinas no pueden replicar: la duda metódica, la capacidad de análisis y la sensibilidad ante la anomalía«.

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Como muchas personas, he seguido de cerca la evolución de la Inteligencia Artificial. Pero en las últimas semanas hubo un término que empezó a repetirse con demasiada fuerza en newsletters, foros y conversaciones de negocio: Los Agentes de IA.

La propuesta de estos agentes suena futurista, llamativa, seductora: sistemas conectados, decisiones automáticas, agentes coordinando tareas, aprobaciones, compras, respuestas y ajustes. Casi como si por fin estuviéramos construyendo el sistema operativo para volver real a “Robotina”, ese personaje de Los Supersónicos que hacía los quehaceres sin que se lo pidieran. Muy elegante. Muy eficiente. Muy vendible…. Y muy riesgoso.

Porque cuando las decisiones empiezan a fluir entre sistemas con menos intervención humana, también puede empezar a diluirse la rendición de cuentas.

Durante años, muchas empresas soñaron con lo mismo: menos correos, menos validaciones, menos pasos administrativos y menos personas generando cuellos de botella. Ese sueño empezó a verse más cercano con lo que hoy se conoce como: “IA Agéntica”, porque ya no se trata solo de automatizar una tarea aislada. Ahora hablamos de agentes que coordinan sistemas, interpretan señales, disparan acciones y encadenan decisiones. Ahí está su potencia.

Peeeero cuando los agentes dejan de asistir y empiezan a orquestar, el problema deja de ser técnico y se vuelve organizacional. ¿Quién define los límites? ¿Quién audita las excepciones? ¿Quién responde cuando un mal criterio se replica a escala?

Esa preocupación ya no es teórica. Gartner advirtió que más del 40% de los proyectos de “Agentic AI” podrían cancelarse antes de finales de 2027 por costos crecientes, valor poco claro o controles de riesgo insuficientes.

Y ahí es donde el sueño dorado empieza a romperse: cuando intentamos poner agentes encima de procesos mal diseñados, reglas mal pensadas y responsabilidades que ya venían borrosas desde antes. Porque cuando automatizas decisiones sin aclarar límites, no solo aceleras procesos. También redibujas quién tiene poder, quién lo entiende y quién puede cuestionarlo.

Y como si eso no fuera suficiente, la conversación ya empezó a escalar a otro nivel. En su carta anual más reciente, Larry Fink advirtió que la IA puede acelerar una tendencia que ya venía de años atrás: la creación de valor cada vez más concentrada en quienes ya poseen los activos, la infraestructura y la posición para capturarla. No está hablando específicamente de IA agéntica, pero sí del mismo mecanismo de fondo: más capacidad, más velocidad y más escala no significan automáticamente más valor distribuido. A veces solo significan que unos pocos se vuelven todavía más poderosos.

Visto así, el riesgo no es solamente que un agente apruebe, compre, responda o escale algo sin suficiente criterio humano. El riesgo mayor es construir organizaciones donde la trazabilidad se vuelve opaca al mismo tiempo que el poder de decisión se concentra.

Y esa combinación suele venderse como eficiencia, cuando en realidad puede ser una receta bastante elegante para multiplicar errores, diluir responsabilidades y repartir de forma desigual los beneficios de la automatización.

Porque no todo lo que elimina fricción mejora una empresa. A veces solo borra al responsable.

La discusión de fondo no es si los agentes de IA van a llegar a las organizaciones. Van a llegar.
La discusión seria es otra: ¿qué decisiones pueden automatizarse sin destruir el criterio, la trazabilidad y la posibilidad de exigir cuentas cuando algo salga mal?

Una empresa no madura cuando logra que las decisiones ocurran más rápido. Madura cuando todavía puede explicar quién decidió, con qué criterio y bajo qué límites.

Porque si al final nadie puede responder eso, entonces no automatizaste mejor. Solo hiciste más sofisticada la forma de perder el control.

La próxima ventaja competitiva no será tener más agentes corriendo procesos. Sino saber en qué momento un humano todavía debe tener la última palabra.

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No aceleran la respuesta. No aseguran atención. Solo se suman al ruido.No aceleran la respuesta. No garantizan atención. Solo se apilan sobre un montón de cosas que ya estaban compitiendo dentro tu mente. Vivimos rodeados de notificaciones. Mensajes, correos, alertas, recordatorios, banners, avisos “urgentes”.
Porque ese es el punto: no estamos “conectados”. Estamos saturados.

Y la saturación de notificaciones tiene un patrón. Al principio interrumpen. Luego molestan. Y finalmente… desaparecen. No porque dejen de llegar, sino porque el cerebro hace lo único que sabe hacer para sobrevivir: convertirlas en paisaje.

Como el tráfico cuando vives cerca de una avenida. Como el aire acondicionado que ya no notas. Como un anuncio viejo que lleva tanto tiempo colgado que dejó de existir para tus ojos. El problema no es el ruido. El problema es que aprendimos a vivir dentro de él.

Eso mismo está pasando con las notificaciones. Ya no son señales. Son fondo.

Y aquí es donde me gusta usar una comparación que casi todos hemos vivido: el escritorio de la computadora. El escritorio es esa zona que nació con una promesa bonita: “pon aquí lo que necesitas a la mano”. Acceso rápido. Menos fricción. Menos pasos. Una especie de Lean digital para la vida cotidiana.

Pero pasa el tiempo y el escritorio se convierte en el cuarto de visitas donde metes todo lo que no quieres acomodar. Un archivo “temporal” que lleva dos años ahí. Una carpeta que dice “importante” y que no se abre desde la pandemia. Un acceso directo que resolvió algo en 2019 y que sigue ahí, como si fuera patrimonio cultural. Y luego otro. Y otro. Y otro.

Hasta que un día ya ni siquiera ves los íconos. Están ahí, sí, pero tu mente los dejó de registrar. No porque seas desordenado; porque el sistema se volvió absurdo. El escritorio deja de ser un tablero de control y se convierte en un mural: lleno de cosas que “deberían servir”… pero ya no sirven para decidir nada.

Las notificaciones están cayendo en la misma trampa. Nacieron para ayudarte a reaccionar. Hoy existen para competir. Cada app quiere que la voltees a ver. Cada plataforma quiere retenerte. Cada servicio te advierte, te recomienda, te recuerda, te sugiere. Y si no respondes, insiste. Y si sigues sin responder, se escala: “urgente”, “importante”, “solo para ti”.

El resultado no es que tengas mejor información. El resultado es que ya no sabes qué merece tu atención. Te vuelves experto en silenciar. En archivar. En dejar “para después”. En vivir con la sensación de que algo importante se está escapando, aunque no sepas qué.

Lo más interesante (y aquí es donde esto deja de ser una anécdota de oficina y se vuelve tema de negocio) es que en las organizaciones pasa exactamente lo mismo. Tableros llenos de indicadores que nadie mira. Reportes que se generan por inercia, como si la costumbre fuera una justificación suficiente. Alertas que suenan tan seguido que ya nadie se mueve cuando suenan. Sistemas que prometían control y terminaron generando apatía.

Una alerta que no cambia una decisión no es información. Es decoración digital.

Y si esto te suena familiar, no es casualidad. En muchas empresas los tableros se volvieron una especie de altar moderno: ahí están, llenos de números, colores y flechitas, como si con eso bastara para que la operación se comportara. Pero en el día a día nadie los usa para dirigir nada. No detonan conversaciones reales. No corrigen prioridades. No generan acuerdos. Solo están “para que se vea que se mide”.

Justo de eso hablo en mi libro Habilidades Híbridas: de cómo confundimos el control visual con “tener información” y cómo la parte técnica —los tableros, los KPIs, las métricas— solo funciona cuando se conecta con lo humano. Porque un tablero no tiene poder por sí mismo. El poder lo tiene la conversación que provoca, la disciplina que sostiene y la decisión que obliga a tomar. Sin eso, el tablero no es una herramienta de gestión: es un póster corporativo con números.

Y esa es la parte que muchas empresas confunden “tener datos” con “tener control”. Confunden “ver todo” con “gobernar algo”. Creen que más visibilidad equivale a más capacidad de respuesta, cuando a veces sucede lo contrario: la sobreexposición genera parálisis. La gente deja de confiar en las señales porque el sistema grita por todo. Y cuando el sistema grita por todo, el cerebro hace lo que siempre hace: lo apaga.

La transformación digital, entonces, no falla por falta de tecnología. Falla por falta de criterio. Falla cuando nadie decide qué merece existir, qué merece atención y qué no. Falla cuando acumular se vuelve más fácil que elegir.

Porque limpiar no es ordenar. Limpiar es decidir. Es decir “esto sí” y “esto no”. Es aceptar que el problema no se resuelve agregando otra herramienta, otro canal o otra notificación. Se resuelve recuperando algo que hoy escasea más que la tecnología: intención.

Cada notificación activa es una decisión. Aunque no la hayas tomado tú. Cada reporte que nadie usa es una conversación pendiente. Cada llamada “para avisarte” es una señal de que el sistema que supuestamente debíamos confiar… ya no se siente confiable.

Tal vez por eso me hizo reflexionar la llamada del correo. No por la llamada en sí, sino por lo que representa. Es el síntoma perfecto de una época donde todo quiere atención y donde, paradójicamente, cada vez prestamos menos.

En un mundo saturado de señales, la ventaja competitiva no está en ver más. Está en saber qué ignorar. Y esa no es una habilidad tecnológica. Es una decisión de liderazgo.

Te dejo una pregunta: si hoy tu atención fuera un recurso de planta (como capacidad, como tiempo de máquina, como presupuesto) ¿la estarías administrando… o la estarías desperdiciando en notificaciones que ya ni ves?

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Y aunque su famosa frase (que este año cumple 120 años) hablaba de su propio tiempo, sigue describiendo perfectamente el nuestro.

Y lo podemos ver con el tema de los “negocios tecnológicos”. No hace mucho, Regiolandia estaba infestada de cibercafés. Eran parte del ecosistema urbano, se veían como vemos hoy los Oxxos. Y así como en el Oxxo siempre hay una caja cerrada, en los cibercafés de antaño siempre había una impresora fallando en el peor momento. Entre todos los “cibers”, hubo uno que sí se tomó en serio el oficio: i24.

i24 era la versión premium del ciber de barrio. Tenía mejor mobiliario, impresiones decentes, aire acondicionado que no olía a capacitor quemado… casi un coworking antes de que supiéramos qué era un coworking.

Y aunque era uno de los “más fresas”, había mercado para todos…. Hasta que llegó el golpe de realidad: el internet se metió a nuestras casas, los celulares se volvieron inteligentes, y los cibercafés empezaron a desaparecer como si alguien hubiera apagado el switch de toda una categoría… excepto i24.

i24 hizo algo que pocos negocios tiene el valor (o la humildad) de hacer: abandonó la identidad que lo hizo nacer; y lo hizo antes de que esa identidad lo matara.

Dejó de vender “computadoras por hora” y evolucionó a algo mucho más robusto: una cadena  de servicios con más de 50 sucursales en Monterrey, horarios 24/7, servicios de impresión, copias, engargolados, escaneos y (la joya moderna) envíos a domicilio: les mandas el archivo por WhatsApp y te entregan el documento impreso donde estés.

El ciber ya no existe. La marca sí. Porque entendieron que el negocio nunca fue la computadora; el negocio era resolverle la vida al cliente. Y aquí es donde recordamos al buen Jorge Santayana.

En los últimos años han brotado empresas de desarrollo de software “a la medida” como si fueran tamales en diciembre. Y normalmente está bien que crezcan las opciones… pero en este caso hay un detalle incómodo: Muchas de estas empresas no venden soluciones; venden código. Y el código, hoy, ya no es una ventaja competitiva.

En los últimos dos años todas dicen que “ya integran IA”; pero seamos honestos la mayoría no desarrolla IA. Solo pegan su mismo sistema a un API de OpenAI y se sienten listos para dominar el mundo.

El problema no es la plataforma ó que se pueda conectar a un LLM. El problema es que creen que eso es innovación. Estamos ante una ola muy parecida a la de los cibercafés: un crecimiento explosivo, saturación, precios bajos, proyectos que se parecen entre sí y una dependencia total del número de horas facturables.

Y sí, lo digo con toda la intención: la mayoría de estas empresas va a desaparecer. No por malas… sino por reemplazables.

Si Jorge Santayana tuviera una cuenta de IG en nuestros días veríamos reels suyos mencionando que la mitad de las “software factories” del van a cerrar o reconvertirse de 3 a 5 años. Y las que sobrevivan se van a convertir en “maquilladoras digitales”.

Y seamos honestos, lo que antes era súper novedoso hoy es un “comodity”. Porque antes se necesitaban 10 desarrolladores para un software a la medida, hoy lo hace una persona con herramientas no-code y una IA decente. La barrera técnica se derrumbó… y como bien dijo el buen George: “la historia se repite”.

Tal vez no podamos evitar que la tecnología cambie el juego cada cinco años. Lo que sí podemos evitar es seguir jugando con el mismo librito de siempre.

Si aprendimos algo, fue que los cibercafés murieron cuando confundieron “tener computadoras” con “tener un modelo de negocio”. Hoy muchas empresas de software van por el mismo camino: confunden “conectar un API de IA” con “innovar”.

Los que van a seguir de pie serán los que sepan leer el contexto, entender a la gente, rediseñar procesos y luego, sí, meterle tecnología con sentido. Esa mezcla entre lo técnico y lo humano es justo el terreno de donde salió la inspiración para mi libro Habilidades Híbridas. No soy pesimista, al contrario: creo que el mundo no necesita gurús digitales de moda ni románticos de la nostalgia, sino profesionales que sepan adaptarse sin perder la cabeza.

La historia se está repitiendo. La única decisión real es si quieres verla desde la banqueta… o seguir siendo parte de ella en la siguiente versión de i24.

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Me considero un evangelista pasivo de la digitalización de operaciones, soy de la creencia que digitalizar sin estandarizar es una perdida de tiempo, dinero y esfuerzo; pero cuando una empresa ya tiene sus procesos establecidos, su personal capacitado y sus métodos han pasado por las pruebas de la variabilidad del mercado la digitalización no solo es el siguiente paso; hoy es el catalizador que permite competir en las grandes ligas. Y en esos casos no solo promuevo la digitalización, sino que busco como ayudar a tener los puentes generacionales que se puedan presentar en las Pymes.

Tengo la oportunidad de colaborar con varias pymes y en algunos casos el dueño es de los que traen una funda al cinturón para su celular y en un caso en particular estuvo involucrado en la implementación del ERP que patrocinaba a Checo Perez en la empresa donde trabajó por 20 años antes de emprender.

En este caso Homero me platicaba que en aquel entonces la implementación fue un calvario de unos 18 meses. Me contaba que tenían consultores de guardia, pruebas eternas. Y cuando le sugerí que su negocio ya estaba maduro para el siguiente paso su resistencia fue muy natural. La ventaja es que la sugerencia tuvo eco en su consejo consultivo, tanto que dejó de ser sugerencia y se convirtió en proyecto.

A diferencia de su experiencia previa donde la implementación implicaba la compra e instalación de paquetes de software en todos los departamentos ahora es la implementación desde la nube a través de SAAS (Software as Service). En otras palabras, no hay que hacer instalaciones, solo hay que asegurar que siempre se tenga acceso a internet.

En el mercado hay muchas opciones para todo tipo de presupuesto, Homero optó por una empresa de Bélgica que llamaremos Odú.

Y aquí lo importante: la implementación fue un éxito. Arrancamos en tiempo y forma, el equipo se subió al sistema, operaciones y ventas por fin veían lo mismo en una sola fuente de información, y el piso quedó lo bastante firme como para planear expansión este año.

Justo entonces comenzaron las curvas: Odú empezó con cambios de políticas. Homero me comentó que el equipo de marketing del sistema le estaba solicitando reuniones mensuales para “alineación de objetivos” que se convertían en reuniones donde le querían vender más funciones que no eran necesarias para su organización.

Cómo esa estrategia no les estaba funcionando de pronto el representante de la marca llegó un incremento en el precio de la licencia de un 25%, coincidió que en esa visita yo estaba presente y al preguntarle sobre la justificación del incremento su respuesta fue evasiva casi argumentando que el incremento era insignificante para los montos que estaban facturando. “Pueden pagar eso y más” dijo como si fuera una razón valida.

Homero sopesó el costo de volver a empezar contra el incremento y decidió seguir. El problema explotó el mes pasado cuando estaban entregando un proyecto a nivel nacional: el primero de octubre amanecieron sin sistema. Les habían bloqueado el acceso por “falta de pago”: no podían facturar, no podían ver cuentas por cobrar, no podían consultar información. El pago sí se había hecho, pero la conciliación de

Odú es manual y, por error, no identificaron el depósito; el sistema desconectó a un cliente cumplido… en la semana más crítica.

Las implicaciones han sido más que económicas: cadenas de entrega detenidas, gente apagando fuego y credibilidad erosionada. El proyecto ya se está terminando de entregar y a la hora de hacer un análisis la respuesta del “partner” fue que esas situaciones se atienden en Bélgica. Aunque tengan razón social aquí, la mesa de diálogo y la jurisdicción están del otro lado del mundo.

Y ahí está el despropósito: los belgas presumen “estrategias” de crecimiento mientras su propia operación manual erosiona sus éxitos. Crecer no es sumar features; es sostener la confianza cuando el sistema se equivoca.

La ventanilla está en Bélgica; el incendio, en Regiolandia. Digitalizar es ir más rápido; gobernar es llegar. Hay una ruta de renegociación, una de migración y una de incendio controlado. Homero las tiene en la mesa. La decisión creo que ya está tomada

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Existe la percepción de que la innovación puede surgir simplemente al implementar ciertas metodologías o incorporar consultores especializados, viéndola como un objetivo alcanzable mediante acciones específicas dentro de la estrategia corporativa. Esta visión no contempla los matices relacionados con el desarrollo continuo de nuevos recursos y beneficios económicos, sociales, tecnológicos y de reputación.

Por otro lado, según Eduardo Kunst, CEO de Artrcola en Brasil, es importante establecer disciplina en los procesos innovadores, ya que un exceso de creatividad sin dirección puede generar poca eficiencia. Se recomienda identificar áreas clave y establecer alianzas estratégicas para alcanzar objetivos definidos y agregar valor al modelo de negocio.

Los procesos de innovación requieren aprendizaje constante, tanto a nivel individual como grupal. Este aprendizaje implica formular preguntas, incluso aquellas que pueden cuestionar prácticas institucionalizadas y departamentos aparentemente ajenos al proceso. El objetivo es explorar distintas perspectivas y experimentar con nuevas formas de operar, lo cual demanda esfuerzo y flexibilidad ante el cambio. La identificación de nuevas oportunidades y relaciones inéditas es esencial para desarrollar innovación de manera eficiente y sistemática.

El proceso de aprendizaje también supone la necesidad de contar con un entorno seguro, conocido en inglés como psychological safety, donde los integrantes del equipo se sienten respetados y aceptados. Este tipo de seguridad proviene de la cultura organizacional, la cual se caracteriza por confianza, apertura a la experimentación, baja jerarquía y valoración tanto de la ejecución como de la prueba de nuevas ideas. La interacción entre colaboradores se basa en una relación de confianza independientemente de su posición jerárquica.

El aprendizaje se nutre principalmente de usuarios y clientes, quienes son fundamentales para la existencia de la organización y suelen ser considerados en decisiones institucionales. Actualmente, el cliente tiene mayor poder y menor lealtad. Una cultura de innovación corporativa pone énfasis en el Return of Attention, buscando captar y mantener la atención de los clientes para optimizar la inversión.

La integración de la innovación en los problemas, recursos y capacidades asegura que sea relevante para aquellas organizaciones que gestionan procesos y resultados. Las habilidades internas permiten generar ideas orientadas al usuario, lo cual previene desarrollos poco ajustados a circunstancias cambiantes. Esto posibilita afrontar desafíos constantes y crear las condiciones para que todas las partes interesadas aprovechen las capacidades colectivas.

Las dimensiones de la innovación están relacionadas y, en ocasiones, no resultan evidentes hasta transcurridos varios años de práctica. Estas dimensiones dan estructura, soporte y fortalecen el proceso innovador. Considerarlas favorece el potencial creativo de la empresa y contribuye a la satisfacción del cliente, generando un ciclo positivo.

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Pero, para lograr un entorno innovador, creo firmemente que la comunicación y las acciones centradas en el ser humano desempeñan un papel importante o más crucial en esta tarea. Las organizaciones invierten mucho tiempo (y dinero) para ser más «innovadoras». En la mayoría de los casos, contratan consultores externos para analizar y definir qué tan crítico es el escenario real. Después de eso, el liderazgo comienza a institucionalizar las acciones en un movimiento top-down para mostrar su compromiso, en un largo ciclo de ir y venir para recibir todo el crédito y la reputación posible.

Teniendo en cuenta eso, me gustaría hacer algunas recomendaciones para cualquier empresa que desee convertir la innovación en una rutina.

Cambia el top-down por el inner-out

La innovación no sobrevivirá a un mal ejemplo. Las personas se echan a perder con este movimiento de top-down. La mayoría de las veces es demasiado ruido y logros débiles. Cada líder debe ser responsable de actuar más en vez de decir más. Cuando la innovación comienza con las acciones reales del líder, los demás las seguirán. Shakespeare tiene una pieza llamada «Mucho ruido y pocas nueces». La mayoría de las veces, los líderes tienden a actuar de la misma manera.

No hay lugar para la innovación y la burocracia

Traer a un experto en Design Thinking o contratar a alguien para rediseñar el flujo de trabajo de servicios de una empresa no tiene nada que ver con ser innovador. La innovación depende de la confianza y el fracaso. Una cultura que no tolera el fracaso no puede darse el lujo de ser creativa. En Brasil, tenemos un dicho: «Hay demasiados jefes para muy pocos indios». He visto a muchos destacados profesionales disminuidos por los líderes de FOMO (Fear of Missing Out). Hacen hincapié en los líderes autócratas, y la capacidad de decidir por sí mismos está comprometida. ¿Desea un entorno innovador, realmente innovador en su empresa? Corte la burocracia, confíe en los que contrató para hacer lo que mejor saben hacer. Permítete convertirte de nuevo en un miembro del equipo, buscando las mejores soluciones para un proyecto o servicio. Sé lo suficientemente valiente como para cambiar de rol con cualquier persona de tu equipo, si esta persona es más capaz de innovar en temas que no eres capaz.

En lugar de colgar los valores, vivirlos

Enron, la gran compañía de energía de Houston que enfrentó un escándalo en el 2001, tenía varios valores vinculados a la cultura de la compañía. Ellos existen para ser vividos y no solamente para colgarlos en una pared, ni imprimirlos en cada material corporativo. No me gusta los valores expuestos en todas partes dentro de una empresa. Las personas tienden a verlo como otro material corporativo, mientras se enfocan en lo que las personas hacen dentro de la empresa. Para ser innovador, haga de la innovación uno de sus valores fundamentales. Tal vez deba reemplazar a algunas personas y dejar espacio para que la innovación llegue limpia y fresca a su empresa.

La innovación se basa en la comunicación transparente

En la madrugada del Día D, en Normandía (u-ha), la mayoría de los oficiales de la Infantería Aerotransportada 101ª murieron en el salto o asesinados después por los alemanes. Sin embargo, la mayoría de los soldados de bajo rango, fueron capaces de cumplir con las tareas para las que fueron entrenados. El éxito depende de una comunicación excelente. Cada soldado, sin importar el rango, sabía qué hacer, cuándo y por qué hacerlo con precisión. Para lograr un equipo soñado de innovadores, la gente debe conocer a dónde quiere llegar su empresa, qué quiere lograr y cómo lo hará. Naturalmente, la innovación vendrá cuando las personas encuentren un propósito real en hacer mejor, más rápido y más significativo lo que solían hacer. La comunicación genera significado y el significado, el propósito que es un suelo fértil para hacer crecer la innovación.

La innovación no tiene nada que ver con los títulos

Una vez más, mi ejemplo proviene de la Segunda Guerra Mundial. En aquellos días, los Aliados crearon un concepto que, en mi opinión, es la raíz que generó la planificación estratégica moderna: la sala de Think Tank. En esa sala, especialistas de todo tipo de campos, junto con funcionarios de alto rango, buscaron soluciones para problemas reales relacionados con el activo más valioso de este mundo: las vidas de las personas. Por lo tanto, para generar innovación, invite a las personas a contribuir, sin importar de qué departamento o qué puesto tengan. La innovación comienza con soluciones simples para problemas complejos.

Te animo a que veas la innovación con un nuevo punto de vista. Piensa en cómo puedes ser más innovador con tus colegas, en los proyectos y tareas que haces en su empresa. Si eres un líder, te desafío a abrirte a un enfoque innovador y dejar que la innovación se convierta en una rutina, una parte de la cultura de su empresa.

Recuerde que no hay innovación sin comunicación y empatía adecuadas.

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Y podrá sonar hipócrita con lo que acabo de mencionar, pero lo personal creo que el trabajo virtual no aplica en mi profesión… me contradigo lo sé. Pero ni Zoom, ni Teams, Google Meet o cualquier plataforma que me he topado en el mercado puede dar la percepción que lo presencial otorga. Por lo general me la paso visitando el piso de operaciones de las empresas donde colaboro… y en las pymes me estoy topando un par de patrones muy similares.

El primero: empresarios convencidos de que la digitalización va a resolverles un problema cultural. Como si un software fuera a corregir lo que en realidad es falta de estandarización, liderazgo o disciplina. Compran plataformas carísimas esperando que mágicamente ordenen el caos… y terminan con un caos más caro.

La segunda: equipos que viven atrapados entre Excel, PowerPoint y tres plataformas abiertas al mismo tiempo: correo, WhatsApp y Teams. Al final, la información está en todos lados y en ninguno. Comunicación diluida, decisiones tarde, y más horas apagando fuegos que construyendo futuro.

Puedo asegurar que me sobran dedos de la mano para contar las pymes que realmente están abordando la digitalización de manera productiva y responsable.

En las empresas grandes el avance digital es notorio, pero el tema de la ciberseguridad se sigue viendo como como un gasto extra, un dolor de cabeza de TI… normalmente son acciones reactivas y sobretodo improvisadas.

Y no lo digo al aire: recientemente atacaron los servidores de una de las grandes empresas de la región que procesan miles de toneladas de acero cada mes. Tan reciente es el caso que omitiré el nombre, no por temas legales, sino por principios. No vale la pena hacer leña del árbol caído; lo importante es aprender de lo ocurrido.

Al cierre de septiembre aún había plantas trabajando de forma análoga, con millones en pérdidas. No solo porque el ataque secuestró sus sistemas, sino porque el equipo interno reaccionó sin protocolos claros, y la recuperación terminó siendo peor que el ataque. A estas alturas, el equipo de TI sigue intentando echar a volar de nuevo los sistemas, con la incertidumbre de cuándo podrán operar con normalidad.

Me he topado con muy pocas empresas en la región que aborden este tema de forma proactiva. Y aunque podría mencionar nombres, prefiero no hacerlo para evitar el juego fácil de las comparaciones: “es que ellos son grandes, tienen más recursos”. Pero tengo evidencia de que son casos reales de aquí de Regiolandia.

Lo cierto es que lo que marca la diferencia no es el tamaño, sino la mentalidad. He visto que algunas empresas que entrenan a su gente con simulacros de ataque, que ponen a prueba la disciplina digital de sus equipos y que, cuando alguien cae, no lo exhiben: lo vuelven a entrenar. La lógica es simple: la ciberseguridad no es un lujo de corporativos, es parte del sistema operativo de cualquier empresa, igual que la calidad o la seguridad industrial.

El punto es claro: digitalizar sin ciberseguridad no es digitalizar. Es disfrazar de modernidad una vulnerabilidad enorme.

En Lean hablamos de jidoka, parar cuando hay un problema para evitar que el defecto se propague. La ciberseguridad es el jidoka digital: detectar, detener y corregir antes de que el daño sea irreversible.

La reflexión incómoda es: ¿qué tan digitalizada está tu empresa… y qué tan expuesta está al mismo tiempo?Porque en el tablero de excelencia operativa, la ciberseguridad ya no es una casilla de TI: es parte de la columna vertebral de la operación.

Digitalizar sin ciberseguridad es como colgar cámaras de vigilancia y olvidarte de cerrar la puerta. Todo parece moderno, pero no sirve para detener al intruso.

El patrón se repite: estrenamos plataformas, presumimos tableros llenos de gráficas de colores, y nos sentimos a la vanguardia… hasta que alguien pregunta qué pasa si un día “el sistema no abre”. Entonces la digitalización se convierte en hojas de Excel impresas, correos reenviados veinte veces y la orden de “resuélvelo, después averiguamos”.

La verdad es incómoda: invertimos millones en tecnología para parecer modernos, pero tratamos la ciberseguridad como un gasto opcional, un “por si acaso”. Y cuando ese “por si acaso” ocurre, se convierte en el día más caro de la empresa.

Porque la verdadera vulnerabilidad no está en la tecnología, sino en la ingenuidad con la que la usamos. La digitalización no sustituye la disciplina operativa, solo la amplifica: si tu cultura es caótica, la tecnología lo hará más evidente; si tu gente no está entrenada, cualquier sistema será una fachada frágil.

En excelencia operativa buscamos que cada engrane funcione con precisión, pero basta una grieta invisible para detener toda la máquina. La pregunta incómoda es: ¿estás construyendo una operación sólida o apenas levantando un espejismo digital que se desmorona con el primer golpe?

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• Impulso a la educación digital: El Aula Tecnológica brindará acceso a equipos y herramientas que promueven el aprendizaje en temas STEAM -Ciencia, Tecnología, Ingeniería, Arte y Matemáticas- y el desarrollo de habilidades clave para el futuro laboral.
• Acciones con resultados tangibles: La instalación incluyó equipamiento con luz, ventilación y mobiliario, mejorando las condiciones de aprendizaje en el Centro Comunitario.
• Compromiso compartido: Gobierno y sector privado trabajan en conjunto para abrir oportunidades educativas y laborales, reforzando la importancia de la responsabilidad social corporativa.

El evento contó con un corte de listón que marcó la apertura oficial del espacio, el cual se espera atienda a decenas de beneficiarios del Centro Comunitario que ahora podrán capacitarse en el uso de herramientas tecnológicas y fortalecer sus competencias digitales.

Mauricio Canseco Cavazos, Subsecretario de Inversión Social y Alianzas Estratégicas de la Secretaría de Igualdad e Inclusión, destacó: «Las alianzas estratégicas como esta son ejemplo de cómo la colaboración entre gobierno, empresa y comunidad genera resultados concretos. Esta Aula Tecnológica representa un paso más para cerrar la brecha digital y brindar a nuestra gente acceso a mejores oportunidades educativas y laborales.»

Por su parte, Daniel Gerardo Córdova Chávez, Director de Operaciones de Trane Monterrey, señaló: «En Trane creemos firmemente en la importancia de contribuir al desarrollo de las comunidades donde operamos. Esta Aula Tecnológica es una manera de impulsar el talento local y abrir la puerta a nuevas posibilidades de aprendizaje y crecimiento para niñas, niños y jóvenes».

De acuerdo con cifras recientes, en Nuevo León solo el 52% de los hogares contaba con una computadora en 2023, mientras que el 92% de los empleos ya exige habilidades digitales. Estudios muestran que quienes transitan de un puesto sin competencias tecnológicas a uno que requiere al menos tres de ellas pueden incrementar su salario en promedio un 45%. A nivel nacional, el uso de la computadora para fines laborales pasó de 36.7% en 2015 a 50.2% en 2023, al tiempo que el acceso en sitios públicos se redujo drásticamente de 41% a 14.9%, lo que evidencia la urgencia de crear más espacios comunitarios de aprendizaje digital.

Trane, líder mundial en crear entornos interiores cómodos y energéticamente eficientes con soluciones de aire acondicionado y eficiencia energética, ha fortalecido su compromiso social en Nuevo León mediante múltiples actividades de integración y aportaciones en especie a programas como Hambre Cero. La instalación de esta Aula Tecnológica en Santa Fe se suma a su historial de colaboración y compromiso con el Estado.

La inauguración del Aula Tecnológica en Santa Fe no solo simbolizó la apertura de un espacio físico, sino también la de nuevas oportunidades que transformarán vidas. Cada computadora encendida en este centro representa una puerta abierta hacia el conocimiento, la innovación y un futuro con más posibilidades para las familias de Nuevo León.

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La inacción compromete la seguridad alimentaria, impulsa migraciones y agrava desigualdades. No se trata solo de proteger el medio ambiente, sino de preservar las condiciones que hacen posible la vida digna y sostenible. Frente a esto, necesitamos liderazgo climático audaz y ambicioso, capaz de escalar soluciones innovadoras que transformen realidades.

El Earthshot Prize, creado en 2020 por Su Alteza Real el Príncipe Guillermo, responde a este desafío como el premio ambiental más prestigioso del mundo. Bajo la ecuación Urgencia + Optimismo = Acción, otorga cada año £1 millón a cinco ganadores en las categorías de: Proteger y Restaurar la Naturaleza, Limpiar Nuestro Aire, Revivir Nuestros Océanos, Construir un Mundo sin Residuos y Arreglar Nuestro Clima.

Desde 2021 tengo el honor de servir como Nominador Oficial, un rol que me ha permitido visibilizar cómo el liderazgo climático evoluciona hacia enfoques más integrados e inclusivos. Los ganadores pasados muestran el poder de esta plataforma:
– Coral Vita (Bahamas, 2021), que restaura arrecifes con corales resistentes.
– Takachar (India, 2021), que transforma desechos agrícolas en bioproductos.
– Mukuru Clean Stoves (Kenia, 2022), con estufas limpias que reducen la exposición al humo tóxico.
– Notpla (Reino Unido, 2022), con envases de algas que reemplazan plásticos de un solo uso.

Estos ejemplos confirman que la innovación apoyada con visibilidad, redes y financiamiento puede escalar e inspirar cambios globales.

En 2025, el Earthshot Prize se celebrará por primera vez en América Latina, en Río de Janeiro, un hito histórico que refleja el potencial de nuestra región. Invito a innovadores, emprendedores y organizaciones de República Dominicana, Centroamérica y todo el continente a seguir de cerca este momento y a preparar desde ya propuestas con impacto transformador para la edición de 2026.

El cambio climático es el reto de nuestra generación. La innovación, la colaboración y el reconocimiento son las llaves para enfrentarlo. América Latina tiene talento, creatividad y compromiso para liderar esta transformación global.

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