La competitividad logística ya no depende únicamente de infraestructura, tecnología o eficiencia operativa. También exige liderazgos capaces de integrar perspectivas diversas, desarrollar talento y conducir procesos de transformación. Ese fue uno de los principales mensajes del encuentro organizado por el Comité de Mujeres en Logística del Clúster de Logística de Nuevo León el pasado 20 de Octubre de 2026.

Lizbeth Troncoso, presidenta del Comité y CEO de Stronvo, ofreció las palabras de inauguración y abrió un diálogo centrado en los retos y oportunidades que enfrentan las mujeres que ocupan posiciones estratégicas en la industria.

Liderar equipos diversos sin perder autenticidad

Grace Lingow, Directora General de American Chamber of Commerce of Mexico Noreste, abordó el liderazgo como un ejercicio de integración. Para una dirección efectiva, señaló, es necesario conciliar decisiones, ideologías y perspectivas distintas, además de ofrecer apoyo continuo a los equipos.

Su intervención también puso sobre la mesa uno de los obstáculos que todavía condicionan la trayectoria de muchas ejecutivas: la dificultad de conciliar el desarrollo profesional con la vida personal y la distribución desigual de las tareas de cuidado. Frente a este escenario, destacó la importancia de aprender a delegar, asumir retos de manera proactiva y establecer objetivos claros de crecimiento.

Lingow añadió que las redes profesionales son un activo estratégico cuando se construyen desde la reciprocidad. Relacionarse con personas diversas amplía las oportunidades de aprendizaje y apoyo, pero el ascenso profesional no debe implicar renunciar a la esencia personal ni adoptar estilos de mando ajenos.

Credibilidad operativa frente a los prejuicios

Melissa Tamez, Directora de Ventas de Steel Carriers, compartió una trayectoria vinculada al legado familiar y a la continuidad generacional en el transporte. En su experiencia, la educación de las hijas y la confianza en sus capacidades resultan determinantes para ampliar su participación en sectores tradicionalmente masculinizados.

Tamez explicó que la gestión operativa exige una interacción constante con operadores, clientes y colaboradores. Reconoció que el liderazgo femenino puede enfrentar resistencia inicial, pero sostuvo que la preparación, la disciplina y la demostración consistente de resultados permiten superar prejuicios y construir autoridad.

Asimismo, subrayó que la profesionalización del entorno laboral depende de evitar rumores y distracciones, así como de fomentar la colaboración y la madurez. Las conductas individuales, advirtió, pueden fortalecer o deteriorar la percepción sobre la participación de las mujeres dentro de las empresas.

Transformar la logística: de centro de gasto a inversión

Gloria Salazar, Directora de Logística en Metalsa, centró su participación en la transformación organizacional. Planteó que el primer paso consiste en mapear y analizar los procesos existentes para identificar oportunidades y demostrar a la alta dirección que la logística no es solamente un gasto, sino una inversión que puede generar valor.

La transformación, sin embargo, no ocurre únicamente mediante nuevos procesos. Requiere evaluar si las personas se encuentran alineadas con sus funciones, reducir el temor al cambio y escuchar activamente para aprovechar las fortalezas individuales. En este modelo, líderes y colaboradores crecen juntos, mientras la innovación colectiva se convierte en un pilar del desempeño.

Salazar también destacó la necesidad de conservar el propósito y la pasión profesional, establecer límites ante situaciones adversas y defender posiciones propias con respeto. Estas capacidades ayudan a sostener decisiones difíciles sin deteriorar las relaciones de trabajo.

Equidad y excelencia como prioridades del sector

Eduardo Cantú, vicepresidente del Clúster de Logística de Nuevo León y CEO de Dicex Integral Trade, estuvo a cargo del cierre. Su mensaje vinculó el empoderamiento femenino con condiciones laborales dignas, igualdad profesional y reconocimiento de las trayectorias y capacidades de las mujeres líderes.

Cantú recordó el legado de Lillian Gilbreth, pionera de la eficiencia de procesos y figura fundamental de la ingeniería moderna, como ejemplo de la contribución histórica de las mujeres al desarrollo industrial. También resaltó que la excelencia logística exige dominio técnico, capacidad para responder ante contingencias, tomar decisiones y coordinar equipos orientados a resultados.

Una agenda de negocio para la logística

Las experiencias compartidas convergieron en una misma conclusión: la inclusión del talento femenino no debe entenderse como una iniciativa aislada de responsabilidad social, sino como una decisión de negocio. Los equipos diversos amplían la calidad del análisis, fortalecen la innovación y mejoran la capacidad de respuesta de las organizaciones.

Para las empresas del sector, el reto es convertir estas ideas en prácticas concretas: establecer rutas de desarrollo profesional, impulsar redes de mentoría, distribuir de manera más equitativa las oportunidades de liderazgo y evaluar el talento con criterios objetivos. Al mismo tiempo, la transformación logística requiere escuchar a quienes operan los procesos, gestionar la resistencia al cambio y comunicar con claridad el valor de cada inversión.

El encuentro dejó una visión de liderazgo basada en preparación, autenticidad, colaboración y resultados. En una industria sometida a presiones constantes de eficiencia y adaptación, promover la equidad y desarrollar equipos sólidos son condiciones para construir organizaciones más competitivas y sostenibles.

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Expo PyME Monterrey 2026 abrió sus puertas en Cintermex con la participación de Jorge Santos Reyna, presidente de CAINTRA Nuevo León, el gobernador del estado, entre otros. La inauguración colocó en el centro de la conversación la necesidad de fortalecer a las pequeñas y medianas empresas mediante acceso a mercados, liquidez, simplificación regulatoria y adopción tecnológica.

Al referirse al alcance de la vinculación empresarial, Santos Reyna explicó que la estrategia incluye ampliar el piso de exposición mediante una plataforma digital, facilitar 3,000 citas de negocio entre empresas tractoras y pymes, e impulsar el contenido nacional y las oportunidades de mercado en diversos sectores. Agregó que el crecimiento de las empresas requiere alternativas de liquidez, como el factoraje, créditos con condiciones preferenciales mediante la banca comercial y capacitación en cultura financiera. También planteó trabajar con las autoridades para eliminar trámites innecesarios, digitalizar procesos administrativos y mantener una agenda permanente de mejora regulatoria en los ámbitos federal y estatal. En ese contexto, afirmó: “Detrás de cada cita de negocio puede haber una nueva línea de producción, una contratación adicional, una inversión pendiente o la posibilidad de que una empresa familiar dé el siguiente paso”.

Por su parte, el gobernador Samuel García sostuvo que el desempeño de Nuevo León se apoya en la colaboración estratégica entre el sector público y la iniciativa privada. Señaló que la entidad ocupa el primer lugar nacional en 51 de 54 indicadores del Inegi, con resultados destacados en salud, educación, seguridad pública y empleo. También vinculó el crecimiento industrial con los récords estatales en exportaciones, formalidad laboral y creación de empresas, así como con la generación acumulada de 400,000 empleos y la captación de 51 mil millones de dólares en inversión extranjera directa. En ese contexto, afirmó: “En todas las materias, la industria y sobre todo las PyMEs han ayudado a Nuevo León a sacar primeros lugares”.

Un punto de encuentro para hacer negocios

Celebrada del 8 al 10 de septiembre, la expo amplió su piso de exhibición con una plataforma digital y combinó networking, capacitación y vinculación comercial. El programa contempló más de 80 conferencias, paneles y sesiones de formación sobre inteligencia artificial, perspectivas económicas, cultura laboral, ventas y finanzas para empresas.

En el frente comercial, la estrategia buscó facilitar alrededor de 3,000 citas de negocio entre empresas tractoras y pymes, con requerimientos precalificados para elevar la efectividad de los encuentros. El objetivo fue impulsar el contenido nacional y abrir oportunidades de mercado en distintos sectores productivos.

El contexto respalda esa apuesta: CAINTRA informó que, de enero a julio de 2026, las compras de empresas de Nuevo León a pymes aumentaron en más de 835 millones de dólares, equivalentes a 14,500 millones de pesos. La cifra refleja el peso que los proveedores locales están ganando dentro de las cadenas productivas.

Además, para tener mas financiamiento y liquidez para crecer se mencionó que entre las alternativas planteadas destacaron el factoraje para anticipar el cobro de cuentas por recibir, el acceso a créditos con condiciones preferenciales mediante la banca comercial y la capacitación financiera para mejorar la administración de recursos y las decisiones de inversión.

La agenda empresarial también puso énfasis en la reducción de cargas administrativas. La colaboración con autoridades para eliminar trámites innecesarios, digitalizar procesos y mantener una agenda permanente de mejora regulatoria, tanto estatal como federal, fue presentada como una condición para que las pymes destinen más tiempo y capital a operar, innovar y vender.

Nuevo León apuesta por su base industrial

Durante la apertura, el gobierno estatal destacó el desempeño de Nuevo León y su liderazgo en 45 de 51 indicadores clave, además de avances en cobertura de salud, educación dual y seguridad pública. El mensaje subrayó que la coordinación entre el sector público y la iniciativa privada es una de las ventajas competitivas de la entidad.

En materia económica, se resaltaron récords en exportaciones, formalidad laboral y creación de empresas, así como la generación acumulada de 400,000 empleos vinculados con la actividad industrial. También se citó una captación de inversión extranjera directa por 51,000 millones de dólares, cifra que conviene leer como parte del balance acumulado presentado por la administración estatal.

Para las pymes, la principal señal de la expo es que el crecimiento dependerá menos de esfuerzos aislados y más de su capacidad para integrarse a cadenas de suministro, profesionalizar sus finanzas y aprovechar herramientas digitales. La combinación de citas de negocio, capacitación y acceso a compradores convierte al encuentro en una plataforma para transformar contactos en contratos y conocimiento en productividad.

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Querétaro se prepara para recibir una nueva edición de Meximold, el encuentro especializado en manufactura de moldes, troqueles y moldeo por inyección que se ha consolidado como una plataforma estratégica para la industria mexicana. El evento se realizará los días 14 y 15 de octubre de 2026 en el Querétaro Centro de Congresos, con registro gratuito y la participación de más de 130 expositores, alrededor de 150 equipos en operación y 24 conferencias técnicas.

Más que una feria comercial, Meximold busca responder a una necesidad crítica para la manufactura nacional: fortalecer la cadena de valor de moldes y herramentales en México. Para sectores como el automotriz, aeroespacial, médico, electrodomésticos y transformación de plásticos, el molde es un componente esencial que define productividad, precisión, calidad y capacidad de escalamiento industrial.

Una industria clave ante el reto de producir localmente

Durante una rueda de prensa virtual realizada el 1 de septiembre, Eduardo Tovar, director editorial de Meximold; Alfonso Peña, director general del Clúster de Herramentales y Manufactura Avanzada; y Carlos Mortera, director de América Latina en AMT – The Association for Manufacturing Technology, participaron en un panel en el que abordaron los retos y oportunidades de la industria de moldes en México. De acuerdo con el panorama compartido por Tovar, el evento funciona como un punto de encuentro para toda la cadena de valor: desde el diseño y la ingeniería hasta el mantenimiento, la manufactura y la producción en serie. Su relevancia crece en un contexto en el que México busca reducir su dependencia de moldes importados y desarrollar capacidades locales más sofisticadas.

La edición anterior dejó una señal positiva para el sector. En 2025, Meximold convocó a 3,800 visitantes y 130 expositores internacionales, además de generar una demanda estimada en 61 millones de dólares mediante su programa de citas B2B. Estas cifras muestran que existe una base de mercado relevante y una demanda interna que podría ser capturada por empresas mexicanas si logran elevar sus capacidades técnicas, financieras y comerciales.

Financiamiento, tecnología y talento: los grandes pendientes

Alfonso Peña, director general del Clúster de Herramentales y Manufactura Avanzada, subraya que cada molde es un proyecto de ingeniería único. Esta característica eleva las barreras de entrada para pequeñas y medianas empresas, que enfrentan ciclos largos de fabricación y pago, así como limitaciones de capital para invertir en maquinaria, software, metrología y talento especializado.

El fortalecimiento del sector requiere una transición gradual: pasar de servicios de mecanizado y mantenimiento básico hacia reparaciones, modificaciones de ingeniería y, posteriormente, fabricación de moldes de mayor tamaño y complejidad. Para lograrlo, la industria necesita diagnósticos técnicos, proveedores más competitivos, alianzas de largo plazo y una vinculación más estrecha con universidades y centros de formación técnica.

Digitalización para competir con velocidad

Para Carlos Mortera, director de América Latina en AMT – The Association for Manufacturing Technology, la competitividad también dependerá de la velocidad con la que las empresas adopten tecnologías digitales. Herramientas como simulación, inteligencia artificial, gemelos digitales, centros de maquinado avanzados y mejores prácticas de metrología pueden reducir tiempos de cotización, mejorar propuestas técnicas y elevar los estándares de calidad frente a mercados internacionales.

Sin embargo, la modernización tecnológica no depende únicamente de la voluntad empresarial. Muchas compañías aún priorizan gastos operativos sobre inversión en maquinaria y software, lo que limita su capacidad de responder a proyectos complejos. En este punto, la construcción de casos de negocio sólidos, la cercanía con fabricantes de equipo original y la participación en ferias especializadas se convierten en herramientas clave para atraer proveedores, financiamiento y alianzas estratégicas.

Un foro para acelerar alianzas industriales

Meximold 2026 llega en un momento en el que la relocalización de cadenas productivas y la llegada de inversión extranjera plantean una oportunidad para México. Si el país quiere capturar una mayor participación en la demanda de moldes, deberá avanzar en una agenda que combine tecnología, formación dual, financiamiento, confianza empresarial y colaboración entre industria, academia y asociaciones especializadas.

En ese sentido, el evento en Querétaro no solo exhibirá maquinaria y soluciones para manufactura; también funcionará como un termómetro de la madurez industrial del país. La pregunta de fondo será si México puede convertir su demanda interna en una plataforma de desarrollo local capaz de competir en diseño, precisión, tiempos de entrega y valor agregado.

Con una agenda técnica robusta y una comunidad industrial en crecimiento, Meximold 2026 apunta a consolidarse como una vitrina de negocios y, al mismo tiempo, como un espacio de reflexión sobre el futuro de la manufactura avanzada en México.

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 Cada mañana, antes de comenzar el turno en el área de ensamblaje, el equipo se reúne durante cinco minutos para revisar el plan de producción, asignar responsabilidades y definir las prioridades del día. Esta breve reunión, alineada con la planeación del área de producción, permite que todos inicien la jornada con objetivos claros y una comprensión común de las actividades a realizar.

En una de esas jornadas observé una situación que llamó mi atención. Dos ensambladores, ambos con experiencia y capacitados para realizar el mismo trabajo, recibieron la tarea de ensamblar el mismo componente. Aunque ambos lograron cumplir con los requisitos de calidad establecidos, la manera de ejecutar el proceso era completamente diferente. Mientras uno completó el ensamblaje en aproximadamente 45 minutos, el otro necesitó casi una hora para terminar la misma actividad. Al finalizar el día, esa diferencia de apenas quince minutos por unidad se tradujo en una productividad significativamente distinta entre ambos operadores.

La experiencia demostró que el problema no estaba en las personas, sino en el proceso. Cuando cada operador desarrolla su propio método de trabajo, la variabilidad aumenta y resulta prácticamente imposible identificar cuál es la mejor forma de realizar la tarea. Sin una referencia común, tampoco es posible medir, comparar ni mejorar el desempeño de manera objetiva.

Es precisamente aquí donde el Trabajo Estandarizado (Standardized Work) se convierte en uno de los pilares fundamentales del Lean Manufacturing. Más que imponer reglas rígidas, busca establecer el mejor método conocido para realizar una tarea de forma segura, eficiente y con calidad consistente. Ese estándar no representa el destino final, sino el punto de partida para la mejora continua. Solo cuando todos trabajan sobre una misma base es posible identificar desperdicios, reducir la variabilidad y construir una cultura de aprendizaje y excelencia operacional.

¿Qué significa realmente estandarizar en un área de ensamblaje?

Pero ¿qué es lo que realmente significa estandarizar un proceso en un área de ensamblaje? Para muchas personas, la estandarización se limita a elaborar instrucciones de trabajo o documentar procedimientos. Sin embargo, dentro de la filosofía del Toyota Production System (TPS), el Trabajo Estandarizado (Standardized Work) representa mucho más que un conjunto de documentos; constituye el mejor método conocido hasta el momento para ejecutar una tarea de forma segura, con la calidad requerida y utilizando el tiempo y los recursos de manera eficiente. Además, implica que el proceso esté claramente documentado, sea repetible, fácil de comprender y capaz de producir resultados consistentes independiente de quién realice la actividad.

Jeffrey Liker, en The Toyota Way, explica que la mejora continua solo es posible cuando existe estabilidad en los procesos. De igual forma, Taiichi Ohno afirmaba que «sin estándares no puede haber Kaizen», porque resulta imposible mejorar un proceso que cambia constantemente dependiendo de la persona que lo ejecute. El Trabajo Estandarizado proporciona esa línea base sobre la cual es posible medir el desempeño, identificar desperdicios y desarrollar mejoras sostenibles. Esta idea fue desarrollada por Taiichi Ohno, uno de los arquitectos del Toyota Production System, quien sostenía que sin un estándar no existe una referencia objetiva para identificar oportunidades de mejora.

Durante el podcast de Sebastián Giraldo sobre excelencia operacional, se enfatiza una idea que coincide plenamente con la filosofía Lean: las organizaciones no alcanzan resultados extraordinarios únicamente por implementar herramientas, sino por desarrollar comportamientos consistentes y una disciplina operacional que permita ejecutar los procesos de manera uniforme todos los días. La estandarización no pretende crear burocracia, imponer reglas rígidas ni limitar la creatividad de los colaboradores. Por el contrario, busca eliminar la improvisación para que las personas puedan concentrarse en resolver problemas, proponer mejoras y aprender continuamente. En otras palabras, el estándar no representa el destino final, sino el punto de partida desde el cual la organización evoluciona mediante el ciclo permanente de mejora continua.

¿Por qué la estandarización debe preceder a la mejora continua?

Una de las ideas recurrentes en muchas organizaciones es buscar una transformación inmediata sin haber construido primero una base sólida de estabilidad operacional. Se pretende implementar herramientas Lean, automatizar procesos o iniciar proyectos de mejora continua cuando las actividades diarias aún se ejecutan de manera diferente según las personas, el turno o la experiencia del operador. Sin estabilidad no existe consistencia; sin consistencia no es posible medir objetivamente el desempeño y, en consecuencia, tampoco identificar oportunidades reales de mejora. En otras palabras, intentar mejorar un proceso inestable es como querer medir el crecimiento de una planta mientras se cambia constantemente la tierra donde está sembrada.

Durante su podcast sobre excelencia operacional, Sebastián Giraldo enfatiza que las organizaciones de alto desempeño no alcanzan resultados sobresalientes únicamente por adoptar herramientas o metodologías, sino porque desarrollan disciplina operacional. La verdadera excelencia proviene de ejecutar los procesos de manera consistente todos los días, permitiendo que los problemas sean visibles y puedan resolverse de forma sistemática. Esa consistencia convierte la mejora continua en un proceso sostenible y no en una iniciativa aislada.

Con frecuencia se interpreta la estandarización como un conjunto de reglas rígidas que limitan la creatividad. Sin embargo, ocurre exactamente lo contrario. El estándar proporciona una base común que reduce la incertidumbre, facilita el aprendizaje y permite que la creatividad se concentre en mejorar el proceso, no en reinventarlo cada día. Como afirma Ana María Navarro en Esencialmente, la excelencia no se construye mediante esfuerzos extraordinarios ocasionales, sino a través de los hábitos que practicamos de forma constante. En manufactura sucede lo mismo: cuando las personas siguen un método común, los procesos se vuelven predecibles, los resultados son confiables y cada mejora puede evaluarse con datos objetivos. Así, el Trabajo Estandarizado deja de ser un requisito documental para convertirse en el punto de partida de una auténtica cultura de mejora continua.

Los tres elementos del trabajo estandarizado

De acuerdo al Sistema de Producción Toyota (TPS), el trabajo estandarizado está basado en tres elementos fundamentales: el tiempo de ciclo (Takt Time), la secuencia de trabajo y el trabajo en proceso estándar (Standard WIP). Con estos elementos se pueden crear un sistema de producción estable y consistente que sirve de base para la mejora continua.

Consideremos como ejemplo una pequeña empresa manufacturera que ensambla sembradoras manuales agrícolas. La demanda del cliente requiere 24 máquinas por día, y el departamento de ensamblaje opera 480 minutos por turno. Al dividir el tiempo de producción disponible (480 minutos) entre la demanda del cliente (24 máquinas), el tiempo de ciclo es de 20 minutos por máquina. Esto significa que, en promedio, una máquina terminada debería salir de la línea de ensamblaje cada 20 minutos para satisfacer la demanda del cliente sin sobre producir ni generar retrasos.

Una vez establecido el ritmo de producción, el siguiente paso es definir la secuencia de trabajo. Supongamos que un ensamblador instala las mangueras hidráulicas antes de montar las válvulas de control, mientras que otro realiza estas operaciones en el orden inverso. Aunque ambos operarios finalmente completan el ensamblaje correctamente, uno de ellos dedica sistemáticamente tiempo adicional a recolocar piezas y buscar herramientas. Al observar el proceso en el Gemba, el equipo identifica la secuencia de tareas más segura y eficiente y la documenta como método estándar. Posteriormente, se capacita a cada operario para que siga la misma secuencia, reduciendo la variabilidad y mejorando la productividad.

El último elemento es el Inventario Estándar de Trabajo en Proceso (IETP), que define la cantidad mínima de piezas y ensamblajes parcialmente terminados necesarios para mantener un flujo continuo. Por ejemplo, si cada estación de trabajo solo requiere un kit de componentes y una máquina parcialmente ensamblada para seguir funcionando sin problemas, mantener inventario adicional entre estaciones solo aumenta el tiempo de entrega y oculta problemas de producción. Mantener el inventario mínimo necesario permite identificar cuellos de botella, mejora el flujo de materiales y facilita la detección más rápida de problemas.

Estos tres elementos funcionan conjuntamente como un sistema integrado. El tiempo de ciclo (Takt Time) establece el ritmo en función de la demanda del cliente, la secuencia de trabajo define el método más conocido para realizar el trabajo y el IETP garantiza que solo se mantenga el inventario necesario para sostener el flujo de producción. En conjunto, crean la estabilidad necesaria para que los ingenieros midan el rendimiento, identifiquen anomalías y mejoren continuamente el proceso mediante Kaizen. Como enfatizó Taiichi Ohno, la estandarización no es el fin último de la manufactura esbelta, sino el punto de partida esencial para la mejora continua.

Estandarizar los procesos de ensamblaje crea respeto por la gente

Uno de los principios menos comprendidos del Toyota Production System (TPS) es que el Trabajo Estandarizado representa una forma de respeto por las personas. Estandarizar no significa imponer procedimientos, sino proporcionar claridad, seguridad y las herramientas necesarias para que cada colaborador desempeñe su trabajo con confianza y calidad. Por ello, los estándares no deben escribirse para los operadores, sino con ellos. Su experiencia diaria en el Gemba es fundamental para identificar oportunidades de mejora. Cada procedimiento debe considerarse un documento vivo, sujeto a revisiones controladas y mejoras continuas, fortaleciendo así una verdadera cultura de aprendizaje y participación.

El Trabajo Estandarizado es mucho más que un procedimiento documentado o una herramienta propia del Lean Manufacturing. Representa el compromiso de una organización por desarrollar procesos estables, seguros y repetibles que permitan obtener resultados consistentes y, al mismo tiempo, crear las condiciones necesarias para la mejora continua. Sin un estándar común, cada persona trabaja según su propia experiencia, la variabilidad aumenta y cualquier intento de medir o mejorar el desempeño pierde objetividad.

Como enseñó Taiichi Ohno, los estándares no existen para limitar a las personas, sino para proporcionar un punto de partida desde el cual puedan identificar desperdicios, resolver problemas y generar mejores formas de trabajar. En este sentido, el Trabajo Estandarizado no elimina la creatividad; la orienta hacia la innovación del proceso en lugar de la improvisación diaria.

Las organizaciones que aspiran a alcanzar la excelencia operacional deben comprender que la mejora continua no comienza con grandes inversiones, nuevas tecnologías o complejos sistemas de gestión. Comienza estableciendo una manera común de realizar el trabajo, involucrando a quienes ejecutan el proceso y creando una cultura donde cada estándar puede ser cuestionado y mejorado mediante hechos, datos y aprendizaje colectivo.

En un entorno manufacturero cada vez más competitivo, donde la calidad, la productividad y la flexibilidad son factores determinantes, el Trabajo Estandarizado deja de ser una opción para convertirse en una ventaja competitiva. Al final, la verdadera excelencia no consiste en hacer algo extraordinario una sola vez, sino en ejecutar de manera extraordinariamente consistente las actividades cotidianas. Cuando la estabilidad se convierte en un hábito y la mejora continua en una responsabilidad compartida, las organizaciones construyen una cultura capaz de sostener resultados a largo plazo y responder con éxito a los desafíos de la industria moderna.

Referencias

Dennis, P. (2017). Lean Production Simplified: A Plain-Language Guide to the World’s Most Powerful Production System (3rd ed.). CRC Press.

Graban, M. (2018). Measures of Success: React Less, Lead Better, Improve More. Lean Enterprise Institute.

Liker, J. K. (2021). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer (2nd ed.). McGraw-Hill Education.

Mann, D. (2015). Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions (3rd ed.). CRC Press.

Navarro, A. M. (2025). Esencialmente. (Utilice los datos editoriales exactos de la edición que consultó: editorial, ciudad e ISBN).

Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press.

Rother, M. (2010). Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness, and Superior Results. McGraw-Hill.

Giraldo, S. (2026, Jul 11). Jidok Cast Chapter 3 – Excelencia Operacional en Contextos VUCA [Podcast]

Giraldo, S. (2022, November 2). Las claves ocultas de la excelencia operacional [Podcast]. Equipos que llegan a la Luna.

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La industria mexicana de electrodomésticos buscará concretar oportunidades de negocio cercanas a los 3 mil millones de dólares durante el Encuentro de Negocios de la Industria de Electrodomésticos (ENCLELAC) 2026, un espacio que reunirá a fabricantes, proveedores, autoridades y especialistas para fortalecer la cadena de suministro de uno de los sectores manufactureros más importantes del país. El encuentro fue presentado este jueves por representantes del Clúster de Electrodomésticos de Nuevo León (CLELAC) y autoridades estatales.

México ocupa hoy el quinto lugar entre los mayores exportadores de electrodomésticos del mundo, mientras que Nuevo León concentra alrededor del 40% de las exportaciones nacionales del sector, alberga 345 empresas vinculadas a esta industria y busca consolidarse como el principal ecosistema de manufactura de electrodomésticos en Norteamérica.

Durante la presentación, Baldwin Britton, presidente del Consejo Directivo del CLELAC, destacó que la industria atraviesa una transformación que obliga a replantear las ventajas competitivas del país.

«Durante muchos años, la conversación sobre manufactura en México giró alrededor de costos laborales. Hoy la ventaja competitiva ya no depende únicamente de producir más barato; depende de producir con mayor inteligencia«, afirmó Britton.

El directivo añadió que ENCLELAC 2026 es reconocido como el principal punto de encuentro entre manufactura, tecnología, proveeduría e inversión en el sector, con una bolsa potencial de negocios cercana a los 3 mil millones de dólares.

Bajo el lema «Simple Life», la edición 2026 del encuentro abordará la forma en que la inteligencia artificial, la automatización, el mantenimiento predictivo, los digital twins y el análisis de datos están redefiniendo tanto las plantas de producción como los electrodomésticos del futuro, precisó Yoelle Rojas, directora general del CLELAC.

Para Rojas, el reto ya no consiste únicamente en automatizar procesos, sino en desarrollar operaciones capaces de tomar decisiones con base en datos. «Ya no se trata únicamente de automatizar procesos, sino de crear plantas capaces de tomar decisiones operativas con base en datos«, señaló.

En tanto, la titular de la Secretaría de Economía de Nuevo León, Betsabé Rocha, subrayó que este contexto representa una oportunidad para fortalecer la posición del estado como uno de los principales polos industriales de América del Norte.

“El sector de electrodomésticos es hoy uno de los que se adaptan más fácil a los temas geopolíticos y también a las nuevas tendencias del mercado, pues su cadena de proveeduría es muy sólida, con muchas empresas locales, que nacieron aquí y se han consolidado vendiendo a OEM’s internacionales”, dijo Rocha.

La Secretaria recordó que Nuevo León triplicó el índice de crecimiento a nivel nacional, y esto se ha dado en buena parte gracias a la manufactura, que aporta uno de cada tres empleos en el estado.

En tanto, Emmanuel Loo, subsecretario de Inversión, Innovación e Inteligencia Artificial de Nuevo León, destacó que el crecimiento del sector electrodomésticos está ligado a la llegada y la expansión de los llamados data centers en la región, debido a las necesidades que estos tienen por sistemas de enfriamiento que aporta el sector de aire acondicionado y HVAC.

“También estamos migrando de los refrigeradores tradicionales a los electrodomésticos conectados. Hoy en día no es solo un refrigerador, sino todo lo que tiene que ver con dispositivos con IoT, por lo que el sector de electrodomésticos seguirá siendo estratégico, con sus más de 25 mil empleos que genera para el estado”, explicó Loo.

Además de impulsar nuevas oportunidades de negocio, ENCLELAC 2026 busca fortalecer la integración entre fabricantes, proveedores, centros de investigación y autoridades para acelerar el desarrollo tecnológico del sector.

La apuesta, coincidieron los participantes, es construir una industria más competitiva a partir de un esfuerzo conjunto entre gobierno, empresa y academia, capaz de generar innovación, fortalecer la proveeduría nacional y consolidar a México como uno de los referentes mundiales de la manufactura avanzada.

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La Manufactura Lean, derivada originalmente del Sistema de Producción Toyota (TPS), se basa fundamentalmente en la eliminación de desperdicios, la estabilidad operativa, la mejora continua y el respeto por las personas. Sin embargo, uno de los aspectos más incomprendidos de la implementación de Lean en pequeños entornos manufactureros es la medición del desempeño. Estas mediciones podrían solucionar y mostrar muchos de los problemas que se viven a diario.

El objetivo de las métricas Lean no es generar más informes ni complejidad administrativa. En cambio, las métricas Lean ayudan a las organizaciones a identificar desperdicios, estabilizar procesos, mejorar la comunicación y respaldar las iniciativas de mejora continua. Para los pequeños fabricantes, la simplicidad y la claridad operativa suelen ser más valiosas que los sistemas de informes altamente sofisticados. Tener una radiografía del proceso ayuda a la mejora continua y a no creer que mejorar es solucionar problemas diariamente. Obviamente los problemas van a existir, pero, sí podemos solucionar algunos de forma proactiva nos enfocarnos en la planeación, ejecución e implementación de otros procesos.

¿Pero qué es un Indicador Clave de Rendimiento (KPI, Key Performance Indicator)?

Antes de hablar de las métricas Lean, es importante comprender qué es un Indicador Clave de Rendimiento (KPI).

Un KPI es un valor medible que nos indica si un proceso se está desempeñando según lo previsto y si avanza hacia un objetivo específico. En la fabricación, los KPI transforman las actividades diarias de producción en información objetiva que facilita una mejor toma de decisiones.

Imaginémonos un KPI como el tablero de un automóvil. Al conducir, se puede monitorear constantemente el velocímetro, el indicador de combustible, la temperatura del motor y las luces de advertencia. Estos indicadores no conducen el automóvil por usted, pero proporcionan la información necesaria para determinar si el vehículo funciona con normalidad o si se requiere alguna acción correctiva. Si la temperatura del motor sube repentinamente a la zona roja, usted sabe que hay un problema mucho antes de que el motor falle.

En la industria funciona de manera muy similar. Las líneas de producción generan miles de actividades cada día, pero sin KPI es difícil saber si esas actividades están produciendo los resultados deseados. Un supervisor puede pensar que la producción va bien simplemente porque todos están ocupados. Sin embargo, estar ocupado no significa necesariamente que el proceso se esté realizando de manera eficiente.

Consideremos una pequeña planta de ensamblaje de maquinaria agrícola. Al final del día, el equipo ensambla 100 unidades. A primera vista, parece un resultado excelente. Sin embargo, tras la inspección, se descubre que 15 unidades requieren reproceso debido a componentes faltantes o un ensamblaje incorrecto. La cantidad producida sigue siendo de 100 unidades, pero el proceso no está funcionando con la eficacia que parecía.

Al introducir un indicador clave de rendimiento (KPI) como el *Rendimiento a la Primera Pasada (RPP)*, la empresa obtiene una visión mucho más clara de su desempeño. El RPP mide el porcentaje de productos completados correctamente a la primera, sin necesidad de reproceso. En este ejemplo:

RPP = (85 ÷ 100) × 100 = *85 %*

Este indicador por sí solo resalta de inmediato una oportunidad de mejora. En lugar de preguntar: «¿Cuántas unidades produjimos hoy?», el equipo comienza a preguntarse: «¿Por qué solo el 85 % de las unidades se ensamblaron correctamente a la primera?». Esa pregunta cambia el enfoque de la organización, pasando de medir la actividad a mejorar el rendimiento de los procesos.

En la manufactura Lean, el propósito de los KPI no es generar informes ni satisfacer a la gerencia. Su propósito es visibilizar los problemas, fomentar la toma de decisiones basada en datos y respaldar la mejora continua. Los KPI bien diseñados ayudan a los ingenieros y a los equipos de producción a identificar desperdicios, mejorar la estabilidad de los procesos y tomar mejores decisiones operativas a diario.

Por qué las métricas son importantes en la manufactura esbelta

En la manufactura Lean, las métricas de desempeño sirven como indicadores visuales de la salud del proceso y la estabilidad operativa. Estos sistemas dependen en gran medida de la visibilidad y la rápida identificación de problemas. Sin métricas significativas, las organizaciones tienen dificultades para detectar ineficiencias, identificar cuellos de botella o medir el impacto de las iniciativas de mejora.

Uno de los principios fundamentales del pensamiento Lean es que las organizaciones no pueden mejorar eficazmente los procesos que no comprenden ni miden. Las métricas brindan visibilidad del desempeño de la producción y permiten que los equipos de manufactura tomen decisiones operativas informadas.

Errores comunes que cometen los pequeños fabricantes

Uno de los errores más comunes que cometen los pequeños fabricantes durante la implementación de la manufactura esbelta es intentar medir demasiadas variables simultáneamente. Las empresas suelen adoptar sistemas de KPI complejos inspirados en grandes corporaciones sin considerar su propia madurez operativa ni los recursos disponibles.

Otro error común es centrarse exclusivamente en las métricas de productividad, ignorando la calidad, la comunicación, la seguridad o la estabilidad del proceso. Los sistemas de manufactura están interconectados, y un enfoque excesivo solo en la producción puede generar consecuencias no deseadas, como un mayor retrabajo, fatiga del operador o una disminución en el desempeño de la calidad. Algunos de los indicadores clave de rendimiento (KPI) esenciales de Lean para pequeños fabricantes son:

Una empresa puede comenzar únicamente con cinco KPI visibles y reuniones diarias de diez minutos. En muchos casos, ese simple cambio produce más resultados que implementar un sistema costoso que nadie utiliza.

Gestión visual y comunicación de KPI

Las métricas Lean son más efectivas cuando son visibles, comprensibles y están integradas en las operaciones diarias. Los sistemas de gestión visual permiten a los equipos identificar problemas rápidamente y mejorar la comunicación entre departamentos.

Algunos ejemplos de herramientas de gestión visual incluyen tableros de KPI, tableros de producción diarios, gráficos de seguimiento del tiempo de inactividad y visualizaciones de tendencias de calidad.

Cómo construir un sistema de medición Lean paso a paso

        Paso 1: Definir las prioridades operativas.

        Paso 2: Seleccionar un número reducido de KPI clave.

        Paso 3: Crear sistemas de seguimiento visual.

        Paso 4: Revisar las métricas periódicamente.

        Paso 5: Ajustar las métricas a medida que las operaciones maduran.

¿Como podemos integrar los KPI Lean en la Gestión Diaria?

Seleccionar los Indicadores Clave de Desempeño (KPI) adecuados es solo el primer paso para implementar un sistema de medición Lean. Su verdadero valor reside en la constancia con la que se monitorean, analizan y utilizan para impulsar la mejora. Un KPI que se mide, pero nunca se revisa tiene poco valor. Del mismo modo, un tablero de KPI que se actualiza una vez al mes se convierte rápidamente en un mero adorno en lugar de una herramienta de gestión.

El propósito de los KPI Lean es respaldar la toma de decisiones diaria. Esto significa que los líderes de producción, supervisores, ingenieros y gerentes deben revisar el desempeño periódicamente y tomar medidas cuando los resultados se desvíen del objetivo previsto.

1. Asignar Responsabilidad

Cada KPI debe tener un responsable claramente identificado. Ser responsable no significa que la persona sea la única responsable de alcanzar el objetivo; más bien, es responsable de garantizar que los datos sean precisos, se actualicen a tiempo y se analicen con el equipo.

Por ejemplo:

* Incidentes de seguridad: Coordinador de seguridad

* Rendimiento a la primera: Ingeniero de calidad

* Producción: Supervisor de producción

* Tiempo de inactividad: Supervisor de mantenimiento

Cuando todos asumen que alguien más está monitoreando un KPI, nadie se responsabiliza realmente de él.

2. Visualizar los KPI

Lean enfatiza la gestión visual. Los KPI no deben permanecer ocultos en hojas de cálculo o informes mensuales. En cambio, deben mostrarse en paneles visuales ubicados cerca del área de producción, donde los operadores, supervisores y gerentes puedan revisarlos fácilmente.

Un panel simple que muestre el desempeño del día anterior suele ser más valioso que un panel de control complejo visto solo por la gerencia.

3. Revisar los KPI diariamente

Las organizaciones Lean más exitosas analizan los KPI durante breves reuniones diarias, a menudo llamadas Reuniones de Nivel o Reuniones Diarias de Gestión. Estas reuniones suelen durar de 10 a 15 minutos y se centran en algunas preguntas esenciales:

¿Alcanzamos los objetivos de ayer?

• Si no, ¿qué sucedió?
• ¿Cuál es el mayor riesgo de hoy?
• ¿Qué medidas tomaremos?

El objetivo no es buscar culpables, sino identificar problemas rápidamente y coordinar acciones correctivas antes de que se agraven.

4. Analizar tendencias, no cifras individuales

Un mal día no necesariamente indica un proceso defectuoso. Los gerentes deben centrarse en las tendencias a lo largo del tiempo en lugar de reaccionar ante cada fluctuación.

Por ejemplo, si el rendimiento a la primera (FPY) baja del 96 % al 95 % en un día, el cambio puede simplemente reflejar la variación normal. Sin embargo, si el FPY continúa disminuyendo durante varias semanas, indica que el proceso requiere investigación.

La metodología Lean anima a los gerentes a preguntarse: «¿Qué nos dice el proceso?» en lugar de «¿Quién cometió el error?».

5. Convertir cada KPI en una oportunidad de mejora

Los KPI deben impulsar la resolución de problemas. Cuando no se alcanza un objetivo, la siguiente pregunta debe ser: «¿Por qué?». Los equipos pueden utilizar herramientas Lean como los 5 Porqués, los Diagramas de Ishikawa o la Resolución de Problemas A3 para identificar las causas raíz e implementar acciones correctivas.

Sin un seguimiento estructurado, los KPI se convierten en informes históricos en lugar de impulsores de la mejora continua.

El Rol de la Dirección

El compromiso de la dirección es el factor más importante para el mantenimiento de los KPI Lean. Los empleados reconocen rápidamente si los líderes utilizan realmente los datos de rendimiento o simplemente solicitan informes.

Los gerentes deben predicar con el ejemplo participando en las revisiones diarias de los KPI, formulando preguntas pertinentes, visitando el Gemba y apoyando a los equipos en la resolución de problemas en lugar de culpar a las personas.

Cuando los operarios ven que los líderes revisan sistemáticamente los mismos KPI, solicitan ideas y eliminan los obstáculos a la mejora, la confianza comienza a crecer. Con el tiempo, los KPI se integran en la cultura de la organización en lugar de ser un requisito administrativo más.

En la Manufactura Lean, los sistemas de KPI exitosos no se mantienen con software ni paneles de control. Se mantienen con un liderazgo disciplinado, comunicación diaria y un compromiso compartido con la mejora continua.

La Manufactura Lean no comienza con software sofisticado ni con tableros llenos de indicadores. Comienza cuando una organización decide observar sus procesos con objetividad, medir lo que realmente importa y utilizar esa información para mejorar cada día. Los KPI no cambian una empresa por sí solos; son las personas quienes, al interpretar los datos y actuar sobre ellos, construyen una cultura de mejora continua. Incluso una pequeña empresa manufacturera puede alcanzar niveles extraordinarios de desempeño cuando convierte cada indicador en una oportunidad para aprender, resolver problemas y tomar mejores decisiones. Al final, el verdadero valor de los KPI Lean no está en los números que muestran, sino en las conversaciones, las acciones y la disciplina que generan.

Referencias

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Eckerson, W. W. (2011). Performance Dashboards: Measuring, Monitoring, and Managing Your Business (2nd ed.). Wiley.

George, M. L. (2003). Lean Six Sigma for Service. McGraw-Hill.

Graban, M. (2018). Measures of Success: React Less, Lead Better, Improve More. Lean Blog.

Imai, M. (2012). Gemba Kaizen: A Commonsense Approach to Continuous Improvement Strategy (2nd ed.). McGraw-Hill Education.

Liker, J. K. (2021). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer (2nd ed.). McGraw-Hill.

Mann, D. (2015). Creating a Lean Culture: Tools to Sustain Lean Conversions (3rd ed.). CRC Press.

Maskell, B., Baggaley, B., & Grasso, L. (2012). Practical Lean Accounting: A Proven System for Measuring and Managing the Lean Enterprise (2nd ed.). CRC Press.

Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Productivity Press.

Parmenter, D. (2020). Key Performance Indicators: Developing, Implementing, and Using Winning KPIs (4th ed.). Wiley.

Rother, M. (2010). Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results. McGraw-Hill.

La entrada Implementación de métricas lean en empresas pequeñas manufactureras: Creación de sistemas de medición del desempeño sin complicar el proceso se publicó primero en Business 4.0.

Este fenómeno no es exclusivo de la manufactura. En el campo de la gestión por procesos, diversos autores han señalado que muchas organizaciones invierten recursos significativos en el diseño de sistemas operativos eficientes —diagramas de flujo, indicadores de desempeño, procedimientos documentados— sin obtener los resultados esperados. La razón principal es que los procesos no funcionan de manera automática; son ejecutados por personas que interpretan instrucciones, toman decisiones y coordinan su trabajo con otros actores organizacionales.

En consecuencia, incluso los sistemas técnicamente bien diseñados pueden presentar dificultades cuando se subestima la dimensión humana del trabajo organizacional. Sin demeritar la excelente herramienta que es Lean, es mi favorita y quizás, a mi parecer, la mejor para la mejora continua.

En una planta de fabricación canadiense con menos de cuatro años de creada, diversa e inclusiva, el liderazgo implica más que la simple supervisión técnica. Es necesario dominar las diferencias culturales, lingüísticas e interpersonales. Sorprendentemente, la sabiduría más práctica sobre liderazgo de equipos que he obtenido no proviene de los libros de texto de gestión, sino de conversaciones con un exentrenador de fútbol que ahora juega en mi cancha, en mi área de ensamblaje y con ingeniero del área de servicio técnico que vio desde afuera del área de ensamblaje las grandes falencias encontradas en los equipos ensamblados anteriormente a mi llegada, los cuellos de botella y como se podrían mejorar los procesos de ensamblaje.

La línea de montaje como sistema de equipo

Las operaciones de montaje funcionan como sistemas interconectados dentro de un flujo de valor más amplio. Cada departamento actúa como proveedor y cliente. La manipulación de materiales, la documentación de ingeniería, la planificación y el control de calidad contribuyen al rendimiento final.

En los deportes de conjunto, en particular el fútbol, el éxito depende de la coordinación entre los jugadores de las diferentes posiciones en el terreno de juego. Ningún delantero gana sin el apoyo del mediocampo, la estabilidad defensiva y el planteamiento táctico del entrenador. Igualmente, la productividad del montaje se basa en procesos sincronizados, objetivos alineados y planeación de la producción. La terminología Lean define esto como flujo y tracción dentro de un sistema estable.

Desde la perspectiva de la gestión por procesos, esta interdependencia refleja la naturaleza transversal de los sistemas organizacionales. La mayoría de los procesos operativos requieren la interacción entre múltiples áreas funcionales, lo que incrementa la necesidad de coordinación y comunicación efectiva entre equipos de trabajo.

Cuando estas interacciones no se gestionan adecuadamente, pueden aparecer retrasos operativos, duplicidad de actividades o malentendidos que afectan el rendimiento global del proceso.

En sistemas de manufactura esbelta, uno de los indicadores fundamentales para sincronizar el trabajo del equipo es el takt time, que representa el ritmo al cual el cliente demanda el producto. Este indicador se calcula dividiendo el tiempo disponible de producción entre la demanda del cliente. Por ejemplo, en una línea de ensamblaje con 450 minutos disponibles por turno y una demanda de 15 unidades por turno, el takt time sería de aproximadamente 30 minutos por unidad.

Cuando el trabajo de los operadores, los flujos de materiales y la disponibilidad de información se alinean con este ritmo, el sistema puede mantener un flujo estable. Sin embargo, cuando existen fallas de comunicación entre áreas o conflictos organizacionales, el cumplimiento del takt time se vuelve inconsistente, generando acumulación de inventario en proceso o interrupciones en la línea. En este sentido, la coordinación entre personas cumple una función similar a la coordinación táctica en los deportes de equipo: permite mantener el ritmo del sistema. En las siguientes secciones se mostrará como un ex técnico y ex jugador de futbol me aclara como manejar un equipo de trabajo multicultural, con barreras de comunicación y con una enorme distancia entre culturas. Además, como el ingeniero de servicio técnico viendo desde afuera mi gestión de supervisión me ayuda a analizar los cuellos de botella del proceso de mi área de ensamblaje.

Relaciones con proveedores internos y eficiencia del flujo

En entornos lean, el concepto de cliente interno es fundamental. Las áreas de ensamblaje dependen de los procesos previos para obtener componentes en equipo y documentación precisa. Cuando las relaciones entre departamentos se deterioran, aumentan los tiempos de espera, el sobreprocesamiento y la repetición del trabajo.

El ex técnico al ver mi enojo por demoras ajenas a nuestro departamento de ensamblaje, enfatizó la armonía relacional como un prerrequisito para el rendimiento. En términos Lean, el conflicto introduce variabilidad, y la variabilidad desestabiliza el flujo.

Este planteamiento coincide con los enfoques contemporáneos de gestión por procesos, donde se reconoce que los sistemas organizacionales funcionan dentro de estructuras sociales complejas. Cuando los trabajadores perciben los procedimientos como imposiciones externas o como una forma adicional de burocracia administrativa, pueden surgir diferentes formas de resistencia organizacional que afectan la eficacia de los procesos.

El respeto por las personas, que es un pilar fundamental del TPS, se extiende más allá de los subordinados directos e incluye a operadores de inventarios, planificadores logísticos, ingenieros y técnicos de calidad.

Otro indicador relevante en sistemas de manufactura es el throughput, entendido como la cantidad de unidades que un sistema es capaz de producir dentro de un periodo determinado. El throughput no depende únicamente de la capacidad técnica de las estaciones de trabajo, sino también de la coordinación entre procesos, la disponibilidad de materiales y la calidad de la comunicación entre departamentos. Cuando los proveedores internos —como logística, ingeniería o control de calidad— trabajan de manera coordinada con el área de ensamblaje, el flujo de materiales se vuelve más estable y el throughput del sistema mejora de forma natural.

En contraste, la falta de alineación entre estas áreas puede generar tiempos de espera, interrupciones en la línea y reducción del rendimiento global del sistema productivo. Por esto mismo la mejor estrategia es estar cerca de los ensambladores, entenderlos y tener como en Justo a tiempo las partes a ensamblar, los planos y las herramientas a la mano. Suena obvio, pero cuando el lenguaje es una barrera se tiene que romper esa barrera estando al pie del cañón. Con esto bajé el Tiempo perdido de espera de piezas de 45 – 60 minutos a casi cero. Comencé llegando 30 minutos antes de comenzar el turno para revisar que todo estuviera en su sitio, traer piezas y que los ensambladores no perdieran tiempo esperando piezas, lo que estratégicamente me dio la oportunidad de estar al lado explicando planos, torques y referencias técnicas. Ahora que ya creé un proceso de planeación ya no tengo que llegar temprano, y puedo pedir o traer las piezas durante el turno, tomarme el tiempo para consultar con los ingenieros las especificaciones técnicas del ensamblaje como torques, dudas, etc.

Gestión del Rendimiento y Complejidad Humana

En una de las conversaciones con el exentrenador surgió una lección de liderazgo particularmente desafiante que involucró a un delantero de fútbol de alto rendimiento que luchaba contra el alcoholismo. A pesar de sus deficiencias personales, su contribución deportiva influyó significativamente en los resultados del equipo. El jugador era vital para el equipo, hacia goles cada que lo ponían a jugar, por lo que el entrenador a pesar de las críticas de los otros jugadores lo ponía a jugar. El jugador fue remitido voluntariamente a un tratamiento de recuperación y sus compañeros de equipo fueron invitados para ayudarlo a salir de ese impase. Sin pensarlo, el equipo se unió más resultando en conversaciones técnicas entre el jugador y sus demás compañeros.

Este escenario refleja una compleja realidad del liderazgo manufacturero: una alta competencia técnica puede coexistir con desafíos interpersonales o de comportamiento.

El pensamiento Lean anima a los líderes a investigar las causas fundamentales en lugar de reaccionar superficialmente. El liderazgo de servicio, como lo describe Robert Greenleaf, prioriza la empatía, el desarrollo y el crecimiento a largo plazo por encima de la respuesta punitiva inmediata.

En entornos de ensamblaje, uno de los indicadores más utilizados para evaluar la calidad del proceso es el First Pass Yield (FPY), el cual mide el porcentaje de unidades que completan el proceso correctamente sin necesidad de retrabajo o correcciones.

Un alto FPY indica que los procesos están estables y que los operadores comprenden correctamente los estándares de trabajo. Por el contrario, una disminución en este indicador suele reflejar problemas de comunicación, instrucciones ambiguas o falta de alineación entre los equipos de trabajo. Como supervisor del área, no dejo mis ensambladores solos, siempre estoy allí. Ojo, recuerden que estoy viviendo en un país multicultural donde parte de mis ensambladores tienen barreras de lenguaje.

Desde una perspectiva Lean, el liderazgo efectivo contribuye indirectamente a mejorar este indicador al fomentar la claridad operativa, la cooperación entre operadores y la rápida identificación de problemas en el proceso. Por esto siempre estoy ahí presente en mi área.

Diversidad Cultural, Estandarización y Comunicación

Los entornos de fabricación canadienses incluyen empleados de diversos orígenes culturales y lingüísticos. Las diferencias en el estilo de autoridad, de comunicación, la percepción de órdenes y los enfoques de resolución de conflictos pueden generar malentendidos.

El método Lean enfatiza la estandarización, pero esta se aplica a los procesos, no a las personalidades.

La literatura sobre gestión organizacional también destaca la importancia de la cultura organizacional como factor clave para el éxito de los sistemas de gestión por procesos. Las organizaciones caracterizadas por altos niveles de confianza, comunicación abierta y colaboración suelen implementar mejoras operativas con mayor éxito que aquellas con estructuras rígidas o ambientes de trabajo poco participativos. En el fútbol, los pases efectivos, las tácticas y las jugadas preparadas mantienen el ritmo. En el ensamblaje, la comunicación precisa mantiene el rendimiento. Lo importante es embarcar e invitar a todos a seguir y construir la cultura organizacional independientemente del origen cultural de cada individuo mostrándolo como un camino al éxito de la organización. En pocas palabras, empujemos todos para el mismo lado independiente de barreras comunicativas y culturales.

Liderazgo de Servicio y Presencia en el Gemba

El liderazgo de servicio en la manufactura se materializa mediante la eliminación de obstáculos, el coaching y la presencia en el punto de creación de valor.

Los recorridos por el Gemba (la realidad) permiten a los líderes observar las realidades de los procesos, identificar barreras y reforzar el trabajo estandarizado.

Desde la perspectiva de la gestión por procesos, el liderazgo contemporáneo cumple una función facilitadora. Más que controlar estrictamente la ejecución de tareas, los líderes deben promover el aprendizaje organizacional, la cooperación interdepartamental y la mejora continua de los sistemas operativos.

La paciencia como mecanismo de estabilidad

Los entornos de manufactura de ritmo acelerado priorizan la velocidad. Sin embargo, la impaciencia en entornos multiculturales puede generar conflictos, reducir la moral y aumentar la rotación de personal. El énfasis del coach en la paciencia refleja una comprensión estratégica de que la seguridad psicológica mejora la fiabilidad del sistema. En los sistemas organizacionales, las personas estables contribuyen a la estabilidad de los procesos. No puedo negar que en momentos me sentí asfixiado y frustrado, pero respirar y tener paciencia es la clave para que el proceso siga adelante.

Lean Metrics in Multicultural Assembly Teams

En entornos de ensamblaje modernos, especialmente en plantas manufactureras con equipos multiculturales, el desempeño operativo puede evaluarse mediante indicadores Lean que reflejan tanto la estabilidad técnica del proceso como la efectividad de la coordinación humana dentro del sistema productivo. Tres de los indicadores más relevantes son el takt time, el first pass yield (FPY) y el throughput.

Para que tengan una imagen mas clara de como mejoro mi proceso, les puedo decir que además de reducir el Down Time a casi cero, lo que se hacia en tres días, se redujo a un solo día. Aun sigo utilizando el lenguaje de señas, pero he enseñado a mis ensambladores como decir en Ingles las herramientas, partes y todo lo relacionado con el área. También he aprendido comandos o palabras clave en los diferentes idiomas de donde son mis ensambladores para mejorar la comunicación o emergencia. Para aclararles las dudas, el idioma oficial es Ingles, pero los idiomas que se hablan en mi área son: Punjabi, Tagalo, Frances y Español. Hay algunos que no hablan Inglés, pero técnicamente son muy buenos. Mi área camina mejor y seguiremos mejorando como estipula Kaizen (Lean).

Conclusión

La excelencia en la manufactura requiere la integración de los sistemas técnicos y humanos. No importa si es el lenguaje es a punta de señas, lo que importa es el objetivo o meta final.

Las herramientas Lean optimizan los procesos, pero el liderazgo de servicio optimiza las relaciones. Los paralelismos entre el entrenamiento de fútbol y la supervisión de ensamblajes demuestran que la eficacia del liderazgo depende de la confianza, la comunicación y la inteligencia cultural. Desaprender para dejarse enseñar y así poder trabajar en armonía.

De manera consistente con los enfoques contemporáneos de gestión por procesos, los sistemas organizacionales alcanzan su máximo potencial cuando la excelencia técnica se complementa con una cultura organizacional que promueva la colaboración, el aprendizaje continuo y el compromiso humano.

Referencias,

• Greenleaf, R. (1977). Servant Leadership.

• Lewis, Santiago. K-Hart technical service engineer. Personal interview. March 15, 2026.

• Liker, J. (2004). The Toyota Way.

• McCulloch, O. (2020). Your Leadership Legacy: Becoming the Leader You Were Meant to Be.

• Ohno, T. (1988). Toyota Production System.

• Oudheusden, K. (2022). Selfless Leadership.

• Rother, M. (2010). Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results.

• Sanchez, Enrique. Former Soccer Coach. Personal interview. March 15, 2026.

• Santacruz, A. (2026). El factor humano en la gestión por procesos. YouTube.

• Womack, J., & Jones, D. (1996). Lean Thinking.

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Las empresas llegan a 2026 con paso firme y con el estandarte del aprendizaje vivido durante 2025, el cual dejó muy en claro que cada empresa depende de sus propios esfuerzos y estrategias para lograr sus objetivos, sin importar la tendencia que sus respectivas industrias estén presentando.

La industria mexicana, por décadas, ha mostrado una polaridad consecuencia de su evolución convirtiéndose en el principal socio comercial de Estados Unidos, el mercado más grande y atractivo en el planeta, una realidad que en el camino ha dado al país una gran cantidad de beneficios reflejados en tratados y acuerdos preferenciales pero, a la vez, en el espectro opuesto, la creciente dependencia comercial que expone a la economía nacional a sacudidas cada ocasión que el mercado americano pasa por transiciones.

El continuo desarrollo de la plataforma manufacturera nacional, apoyado en el eficiente desarrollo de especialidades en proveeduría y al esfuerzo de la academia para la formación de talento, ha refrendado en diversos escenarios la gran capacidad de la industria mexicana para adaptarse y superar expectativas a lo largo y ancho de las prácticas de calidad, manufactura, operaciones y contraloría de superávit, dando retorno a las inversiones recibidas.

Tenemos una nueva realidad comercial que a muchos les cuesta analizar dada la resaca vivida en 2025 por la incertidumbre global, pero aquellos que mantienen una salud en su estrategia y en sus operaciones financieras han sabido darle un ajuste preciso al rumbo de sus empresas con resultados positivos.

La incertidumbre global ha venido formando parte de las estrategias empresariales desde finales de 2024, cuando la euforia del efecto Nearshoring fue decayendo conforme diversos factores geopolíticos mostraron efectos tangibles en distintas direcciones para cada industria, y que en 2025 se reflejó en los cambios de estrategia en las cadenas de suministro extendidas.

Las cambiantes regulaciones y posturas políticas globales presentaron un desafío para muchas empresas, especialmente para aquellas que apostaron por invertir en México, siendo como resultado que muchas tuvieron que tomar decisiones de bajar el paso, mientras que otras optaron por redoblar esfuerzos.

Múltiples factores geopolíticos, sociales y de la misma economía internacional, transformaron un crecimiento en línea recta en una ecuación de 3er grado para cada empresa dentro de una misma industria, que requiere del análisis continuo de posibles soluciones y ajustar conforme se obtiene retroalimentación, dentro de un modelo de eterno retorno y estimando variables.

A mediados de 2025, en un texto publicado les platicaba del impacto tridimensional de las empresas, la economía muestra un comportamiento en diversas aristas de observación para cada caso relacional entre empresa, industria y mercado. La realidad que el mercado global muestra para 2026 hace más que evidente esta perspectiva.

Es esta combinación de factores lo que ha vuelto México todavía aún más atractivo para ser destino de inversiones, y ser el pivote de entrada y salida para el mercado norteamericano.

México es el portal comercial de mayores privilegios

La plataforma de inversión en México es la avenida de entrada a Estados Unidos, pero también es la salida de corporaciones americanas hacia el resto del mundo aprovechando la gran cantidad de tratados comerciales que Mexico tiene con 50 países en el mundo, por lo cual, también para los empresarios americanos, tener actividad presencial en México es un gran activo.

Ser parte de la base industrial mexicana es muy atractiva para los ojos de los mercados globales, para las empresas fuera del bloque norteamericanos, siendo que el actual escenario económico global, y su incertidumbre, inyecta un gran valor agregado el que alguna empresa internacional pueda contar con presencia física en México.  Los ajustes de la incertidumbre comercial global se han convertido en la mejor oportunidad para la industria mexicana de continuar siendo el pivote desde y hacia el mercado americano.

Crecimiento que presenta retos a la infraestructura mexicana

Sin embargo, los retos internos en México continúan siendo un factor que complican y convierten la llegada de inversiones en problemas importantes que pueden llegar a crear un colapso.

Disrupciones en la infraestructura de transporte en México se ha vuelto tema de cuestionamiento internacional, mientras algunos estados realizan esfuerzos notables para mantener ágil el flujo del transporte terrestre, los factores sociopolíticos en ocasiones antagonizan creando atorones en vías carreteras volviendo cuestionable la seguridad con la que la cadena de suministro puede cumplir con tiempos de entrega.

La saturación vial en las principales ciudades del país, consecuencia del rápido crecimiento industrial y del lento desarrollo urbano, presenta un desbalance demográfico en las ciudades que se refleja en los problemas para el reclutamiento de talento.

Inversión en estrategias libres de aranceles, llenas de competitividad

Desde la óptica internacional, el bloque norteamericano compuesto por México, Estados Unidos y Canadá, es atractivo para colocar productos y servicios, pero también ha empezado a cerrar sus puertas y admitir únicamente a empresas con demostrada capacidad operativa y buena solvencia financiera, pues el rápido crecimiento de las industrias y las importantes inversiones han creado nuevas oportunidades, pero también han requerido presencia técnica in situ.

El nivel de servicio requerido para las operaciones se ha elevado, volviendo desafiante el intentar vender y procurar desde la distancia. Los países norteamericanos han intensificado la aplicación de las regulaciones, sometiendo a las empresas a un estricto escrutinio, exigiendo tecnologías eficientes y la disponibilidad de un servicio técnico certificado, rápido y completo en el lugar de trabajo.

Colaborar con proveedores y clientes es fundamental para abordar estos factores, pero la infraestructura y solvencia financiera son clave para el éxito y la rentabilidad tanto para clientes como para proveedores. Contar con un socio sólido en el bloque norteamericano, contar con la capacidad de apalancarse con empresas establecidas para brindar productos y servicio técnico a nivel local, es la diferencia para una operación exitosa y libre de aranceles al ser parte de la economía interna del bloque.

La actividad de atracción de inversiones hacia México es fuerte, tanto por la federación, los estados y las empresas, pero estas últimas han extendido el esfuerzo hacia la atracción de inversiones en la modalidad de representaciones técnicas. Muchas empresas han evolucionado de importar componentes a ofrecer fabricarlos dentro del país para terceros, ofrecerlos bajo etiqueta y marca del proveedor internacional, respaldados con contratos de inversión progresiva contra retorno programado que abarcan desde el comisionamiento de maquila, representación de venta y servicios integrales postventa.

Fortalecimiento que requiere ser materializado y aprovechado

La industria mexicana se continúa fortaleciendo gracias a la incertidumbre global, ya que esta ultima ha guiado a las empresas que enfrentan los problemas de regulaciones, aranceles y transporte, a encontrar en México una solución tangible, pero, a la vez, el crecimiento de los estándares industriales del país ha obligado a los extranjeros a no solamente producir y vender, sino a llegar con estrategia completa para hacer frente a la competencia nacional.

La polaridad de la industria mexicana abre esas puertas de par en par, pues el T-MEC es un gran atractivo para el mercado global, pero, a la vez, la gran dependencia del mercado norteamericano que mantiene vulnerable a México ante los cíclicos puntos de inflexión y transformación de Estados Unidos. Un movimiento al inicio de una cuerda se convierte en un latigazo al final de esta, así es como la industria mexicana recibe esos momentos de cambio del consumo americano.

El camino de las innovaciones tecnológicas nacionales es el camino que puede en un futuro balancear la dependencia y reducir la polaridad de la industria en general. Hoy en día existen industrias que viven muy cerca de ese balance, cuyas empresas han trabajado en miras de su progreso y crecimiento como comunidad, mientras que otras viven en total dependencia de mercado y aislamiento.

El año 2026 será un año que requerirá a muchas empresas realizar recalibración de sus estrategias antes de ajustar sus objetivos, es importante observar los factores externos que afectan los mercados, de contar con escenarios de acción, y enfocar los recursos diligentemente.

Si el evidente fortalecimiento actual de la industria mexicana no es aprovechado por las empresas, la incertidumbre existente cobrará factura a muchas empresas y puede ser que incluso a industrias, por lo cual la materialización de las oportunidades se debe trabajar desde la estrategia para que sean aprovechadas al máximo por quien las trabaje. Lamentablemente hay empresas que siguen negadas en reconocer la nueva realidad y están dejando pasar estos momentos de oportunidad única.

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El año 2025 representó un periodo histórico en cuanto a actividades del Capítulo en Español de la Chemical Coaters Association International (CCAI), debido a la gran cantidad de eventos que se realizaron, su magnitud, y al marcado impacto en la industria que tuvieron.

Detrás de un año de grandes resultados, tras bambalinas de este capítulo encontramos a un consejo directivo de mucho respeto y admiración en la industria, integrado por profesionales que demuestran en cada idea, proyecto y acción su capacidad de trabajar en equipo, con lealtad y desinterés personal, al lograr para el CCAI lo que mejor saben hacer en sus respectivas empresas: crecimiento exitoso mediante colaboración propositiva con aportadores de valor agregado directo.

Durante 2025, se contó con la participación de más de mil participantes  en los eventos y  9 webinars que se celebraron en el transcurso del año, provenientes de México, Ecuador, España, Colombia, Estados Unidos, Canadá, Qatar, Venezuela, Argentina, Reino Unido, España, Portugal, Francia, Arabia Saudita, Puerto Rico, Costa Rica, Chile, Uruguay, Paraguay, El Salvador, Honduras, entre otros países.

En colaboración con el Capítulo del Norte de California, se realizó el primer curso de capacitación presencial en español para profesionales de la industria de los acabados en Estados Unidos, un evento que marca un hito en el marco de la colaboración entre capítulos.

En el evento de FABTECH México 2025, que se realizó en Monterrey, México, el CCAI Capítulo en Español se encargó de la promoción e impulso de la sección expositora de Acabados Superficiales, la cual tuvo un gran éxito en cuanto a la cantidad de asistentes y la calidad de los expositores.

Durante las fechas de FABTECH México 2025, el evento más influyente de la industria en México, el Capítulo en Español realizó su Junta presencial del Consejo Directivo, además impulso el evento anual del CCAI de capacitación presencial de Pintura en Polvo, el cual contó con más de 80 asistentes durante dos días del evento y, al final, realizó por segunda ocasión consecutiva un Summit presencial de líderes de la industria, en el cual se reunieron los profesionales más influyentes de la industria de los acabados superficiales en México, el cual contó con una asistencia que superó las expectativas de los organizadores.

Conscientes de que hay que atraer a los futuros profesionales de la industria estimulando el interés por la especialización profesional, se realizaron diversos eventos y actividades en varias Facultades de la Universidad Autónoma de Nuevo León (UANL), y otras instituciones de educación media y superior. El Capítulo en Español continúa trabajando en alianzas para llevar conferencias y cursos de entrenamiento a lo largo y ancho de Norteamérica, esto gracias a la gran influencia de sus miembros en la comunidad académica, gobierno y asociaciones.

Por segundo año consecutivo, varias integrantes del Capítulo en Español participaron en el exclusivo evento Women in Finishing 2025, evento que en esta ocasión se desarrolló en Grand Rapids, MI, Estados Unidos. La presencia de mujeres especialistas en la industria de acabados superficiales continua en ascenso, destacando el valor de ser agentes directos de valor agregado técnico en la industria.

La Junta Anual de la Chemical Coaters Association International, que se desarrolló en Sun Valley, Idaho, Estados Unidos, tuvo presencia del presidente del capítulo junto a varios de sus miembros, siendo una de las delegaciones que más representación tuvo. Durante la Junta Anual del CCAI, el consejo nacional se reúne para revisar los planes de la asociación en general y del apoyo a todos sus capítulos, así como la realización de conferencias de muy alto nivel y actividades para los asistentes, quienes son todos miembros.

El Capítulo en Español del CCAI recibió la invitación de la Cámara de Joyería Jalisco®️ para participar en el primer Taller “Brilla con Precisión”, que se desarrolló en las instalaciones de Expo Guadalajara, en Guadalajara, México, impulsando el evento activamente y asegurando el mismo se convirtiera en un éxito rotundo. El discurso en la ceremonia de inauguración fue dado por un miembro del consejo directivo del capítulo.

Para finalizar el año, en Noviembre, el Capítulo en Español respaldo los esfuerzos lidereados por Nordson de México junto a algunas de las empresas líderes de la industria de acabados superficiales en México, como TTX México, George Koch México, AkzoNobel, BASF Chemetall, Henkel México, Vitracoat y Helmut Fischer, para llevar a cabo el primer Seminario Práctico en Pintura en Polvo, que se desarrolló en Querétaro, México, en el Laboratorio más avanzado y completo de Latinoamérica.

Durante dos días, especialistas de diversas empresas compartieron sus conocimientos sobre pretratamiento, pintura en polvo, medición de espesores, diseño de sistemas y hornos, así como de toda la tecnología relacionada a las cabinas y equipos de aplicación. Este evento, al igual que todos los eventos del capítulo, fue cubierto y respaldado por medios especializados como La Revista del Color MX y Business 4.0®, cuyos editores son miembros activos del Capítulo Español y apoyan activamente sus iniciativas.

Los asistentes al evento se caracterizaron por pertenecer a empresas de gran prestigio en el país (empresas usuarias finales) y por ser los referentes especialistas de sus representadas, con participación proactiva y positiva, lo cual convirtió el seminario en un evento de muy alto nivel de especialización por la calidad de los temas expuestos, de las preguntas realizadas y del valor agregado en el networking que buscaba asegurar el éxito de todos los presentes.

El último webinar del año, realizado a finales de Noviembre, destacó la participación de un especialista de España que compartió con los asistentes la situación y requerimientos técnicos de la industria de acabados superficiales en Europa, lo cual permitió a los asistentes evaluar los requerimientos de sus lugares de origen, así como entender mejor los requerimientos tanto de los productos que mandan hacia el viejo continente como los requerimientos de sus clientes europeos. El webinar recibió muy buenos comentarios tanto por los asistentes como por miembros corporativos.

En términos de afiliación, el 2025 marcó un año histórico, ya que se logró duplicar el número de miembros colocando al Capítulo en Español, ya no solo como uno de los de más rápido crecimiento, entre los que tienen mayor membresía y actividad dentro del CCAI.

Los pilares que distinguen a los miembros del Capítulo en Español son el compromiso en favor de la industria, la colaboración activa y el mantener una actitud positiva ante los retos de la industria. El enfoque es resolver las necesidades de la industria, facilitar la factibilidad de las ideas que los miembros proponen, y asegurar un valor agregado directo en cada proyecto que impacte a los miembros del capítulo y usuarios de la industria.

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Hoy, asumo un nuevo rol de liderazgo en el área de ensamblaje. Allí, mi función consiste en coordinar, guiar y resolver problemas en el área. En empresas como K-Hart, que fabrican equipos agrícolas de alto rendimiento, la precisión en el ensamblaje es vital para garantizar la calidad y la durabilidad. Guiaré al equipo de ensamblaje, calidad y proceso. Es un nuevo capítulo, pero no empiezo desde cero. El enfoque de Lean en detectar y eliminar el desperdicio tiene aplicaciones en muchos tipos de operaciones comerciales y en una variedad de industrias.

Esto es lo que el recubrimiento en polvo me enseñó y que ahora llevo a mi nuevo puesto:

El proceso lo es todo. El recubrimiento en polvo es implacable. Si el metal no está limpio, la máscara no está sellada o el horno tiene una diferencia de temperatura de solo unos grados, se rechaza toda la pieza. Eso me enseñó el valor de los procesos disciplinados y repetibles. En el liderazgo, es lo mismo. Los buenos hábitos construyen equipos confiables. La comunicación clara, los registros diarios y las expectativas estructuradas son la cinta adhesiva y el horno del liderazgo. Si se omite el proceso, los problemas aparecen más tarde. Mi plan de acción será diagnosticar con la vista y un cuaderno. Antes de aplicar cualquier herramienta, dediqué varios días simplemente a observar y tomar notas:

– Cuánto tiempo se pierde buscando herramientas

– Dónde se forman los cuellos de botella

– Qué tareas generan más frustración entre los trabajadores

Usé papel, lápiz y cronómetro. Esta etapa me permitió identificar áreas de mejora sin necesidad de software ni sensores. El simple acto de observar con mentalidad crítica ya es una práctica Lean.

Los detalles importan más de lo que se cree, y cada error es un momento de aprendizaje. Un milímetro de exceso de pulverización. Una mota de polvo en el acabado. Un desajuste de color. Son cosas pequeñas, pero en el recubrimiento, las cosas pequeñas se convierten en grandes problemas. En la gestión de personal, los detalles también importan: cómo hablas, si escuchas, si reconoces el esfuerzo de alguien o detectas un error con amabilidad. El liderazgo no es ruidoso, es preciso. Hemos arruinado piezas antes. Todos lo hemos hecho. Pero los mejores equipos de recubrimiento con los que he trabajado no avergonzaban a la gente; usaban los errores para capacitar, ajustar y mejorar.

Como nuevo líder, quiero incorporar esa mentalidad. No somos perfectos, pero mejoramos juntos. El aprendizaje es parte del flujo de trabajo. La clave es empezar poco a poco, mejorar rápido y comunicarse siempre. Involucrar al equipo es vital; nada funciona si el equipo no está involucrado. Necesitamos estar juntos involucrando a los ensambladores en las decisiones, reconociendo las mejoras individuales en las reuniones semanales y mostrando los resultados con métricas simples (tableros «antes y después»). Esto transformó la actitud del equipo de quejas a sugerencias.

No se puede recubrir sin preparación. El recubrimiento solo funciona cuando el metal está correctamente preparado. El liderazgo solo funciona cuando las personas se sienten seguras, respetadas y apoyadas. Antes de dar instrucciones, debemos comenzar poco a poco, observando, analizando y preguntando. Lo que puedes hacer sin causar interrupciones es aplicar herramientas Lean sencillas como las 5S, Calcular el tiempo Takt y algunos estándares visuales.

Para empezar, debes controlar tu área, conociendo sus límites e identificando los recursos disponibles. Controlar tu área también significa crear un espacio ordenado, pequeño y seguro, que permita a todo el equipo detectar anomalías de inmediato. Ordenar tu espacio también te da la oportunidad de dar sentido a lo visible y hacer visible todo lo importante. La clave para el éxito de este proceso inicial son estas herramientas Lean de bajo coste que funcionan y te ayudan a mejorar tus procedimientos de ensamblaje.

5S: Orden que impulsa la eficiencia

Implementamos un programa básico de 5S (Clasificar, Ordenar, Limpiar, Estandarizar, Mantener) en estaciones clave. Comenzamos con:

– Etiquetado de herramientas

– Zonas designadas para componentes

– Una rutina de limpieza diaria de 5 minutos

Esto redujo el tiempo de búsqueda de herramientas y mejoró la moral del equipo. El lugar de trabajo se ve mas limpio y organizado. Las otras áreas comenzaron a hacer lo mismo con sus áreas.

Tiempo Takt Manual

Calculamos manualmente y a forma de ensayo el Tiempo Takt (el tiempo requerido por unidad según la demanda del cliente). Esto nos ayudó a visualizar si nuestro ritmo real y si se alineaba con la demanda. A veces, simplemente colocar un reloj en la pared puede marcar una gran diferencia.

Estándares visuales

Creamos pequeñas instrucciones basadas en fotos, códigos y nombres de las piezas en pequeños contenedores colocados en los bancos de trabajo. Esto redujo los errores comunes y ayudó a los ensambladores a adaptarse rápidamente.

DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) es una metodología cíclica que ayuda a mejorar los procedimientos y procesos existentes. El paso de control final implica volver a los pasos anteriores dentro del proceso para lograr una mejora efectiva. Al aplicar DMAIC a un cuello de botella, un problema recurrente fue el retraso de la recolección de las piezas para el ensamblaje, en el cual aún estamos trabajando en ello.

Los ensambladores son el eje y la parte principal de la línea y como buen líder, estoy en el proceso de evaluar rápidamente las fortalezas y debilidades de los miembros del equipo, aclarar los roles y las expectativas, y abordar los problemas de rendimiento con prontitud. Alinear los objetivos del equipo con la estrategia general garantiza que todos avancen en la misma dirección. Crear una cultura de responsabilidad y retroalimentación continua puede reforzar el rendimiento y el compromiso, sentando las bases para un éxito sostenido.

Hay tres cosas que el equipo necesita saber con certeza: dónde estamos, dónde queremos estar y cómo abordar las áreas confusas.

Según Rother en Toyota Kata, la formación de hábitos requiere tres elementos: una señal que active el comportamiento (por ejemplo, revisar la meta diaria al inicio del turno), una rutina concreta y una recompensa que refuerce la acción, como mejoras en flujo y menos retrasos tras solucionar problemas en equipo.

La verdadera mejora comienza donde se crea valor: en la planta de producción. Desde el recubrimiento en polvo hasta el proceso, este es solo el siguiente nivel.

Referencias

Liker, J. K. (2004). The Toyota way: 14 management principles from the world’s greatest manufacturer. McGraw-Hill.

Rother, M. (2009). Toyota Kata: Managing people for improvement, adaptiveness, and superior results. McGraw-Hill Education.

Womack, J. P., & Jones, D. T. (2003). Lean thinking: Banish waste and create wealth in your corporation (2nd ed.). Free Press.

La entrada Del recubrimiento en polvo al área de procesos de manufactura: Lo que el recubrimiento me enseñó sobre cómo liderar personas se publicó primero en Business 4.0.