Dado que el convertir una tecnología en un producto no es un proceso fácil, cuando se busca maximizar el beneficio de la tecnología se debe planear muy bien el valor en el mercado de esa tecnología en todas las etapas de su ciclo de vida. Este ciclo se puede dividir en 6 etapas:

Etapa 1. Desarrollo de la Tecnología

Esta etapa inicia cuando la investigación indica que existe una tecnología con un valor potencial interesante. El mayor reto es determinar si el desarrollo debe de continuar y esto sucede si:

• La tecnología tiene aplicación obvia en un mercado identificado que se alinea con la estrategia de la empresa.
• La compañía cuenta con los recursos financieros para desarrollar la tecnología (avanzar en su nivel de madurez) y esta es compatible con sus capacidades productivas y comerciales (modelo de negocio).
• La tasa de retorno proyectada del desarrollo es favorable.

La situación en esta fase en muchos casos no es tan clara. La tecnología puede tener varias aplicaciones que no se ven tan rápidamente o que no se vea tan claramente su alineación con los objetivos estratégicos, o que demanda más recursos de los que hay disponibles. Bajo estos escenarios, la compañía debe de plantear las siguientes preguntas:

• ¿Debería encontrar un socio que desarrollo la tecnología?
• ¿Debería buscar licenciarla?

Evidentemente si se decide por la ruta del licenciamiento desde etapas tempranas del desarrollo, pude existir una cierta incertidumbre por el desconocimiento de mercados y aplicaciones potenciales

Etapa 2. Aplicación de la Tecnología

En esta etapa del desarrollo es cuando la empresa puede incurrir en altos costos para lograr aplicar la tecnología a un nuevo producto. Las posibles aplicaciones de la tecnología serán más claras y su financiamiento más probable cuando haya avanzado en su nivel de madurez de la etapa de ideación a la demostración práctica (evolución en los niveles de madurez, TRL´s). De igual forma las posibilidades de un licenciamiento exitoso es más viable cuando ya se cuenta con prototipos o se ha llegado a una fase de pre-comercialización.

Etapa 3. Lanzamiento de la Aplicación

Esta etapa del ciclo de vida es el inicio del lanzamiento comercial y maximización del desempeño. Si una tecnología ha sido desarrollada hasta este punto sin tener en consideración a compradores potenciales, las decisiones de explotación se vuelven más complicadas.

Etapa 4. Crecimiento de la Aplicación

Esta es la etapa donde se da la “maximización de la venta” (Aberthanyy Utterback). El crecimiento en la demanda de una tecnología específica coincide con un gran interés de los competidores en su desarrollo

Etapa 5. Madurez de la Tecnología

En esa fase la tecnología ya ha sido modificada y mejorada no sólo por los creadores, sino también por la competencia.

Etapa 6. Degradación de la Tecnología

La etapa final del ciclo ocurre cuando la tecnología ha llegado al punto en que es exaltada por varios competidores.

Como conclusión puede decirse que la comercialización de la tecnología requiere:

• Desarrollo de una estrategia coherente para todo el portafolio de tecnologías desarrolladas.
• Toma de decisiones sobre la adquisición o no de las tecnologías.
• Conocimiento del valor de desarrollar tecnologías para su licenciamiento.
• Tener claridad de relación entre licenciar tecnologías o vender productos basados en la tecnología.
• Reconocer que el comprador de la tecnología tiene mayor idea de sus necesidades y oportunidades vs que el vendedor.

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Es reconocido que para transformar a una empresa innovadora hay que gestionar cuatro áreas fundamentales, mismas que son como las cuatro patas de una mesa. Si falta una, la mesa se tambalea. Estas 4 áreas son: la planeación estratégica, proceso de innovación, métricas y reconocimientos y resultados. Si un directivo desea que su empresa innove, las debe de abordar cada una de ellas por separado.

El modelo desarrollado por Trías y Kotler, no es un proceso de innovación, sino la relación de los roles fundamentales cuya presencia se ha validado en las empresas con las mejores prácticas de innovación en los últimos años. Los autores sugieren que, si una empresa desea innovar, debe definir y asignar estos roles en personas determinadas, dejar que interactúen libremente para configurar su proceso.

Los roles que se han identificado son los siguientes:

1. Activadores (Activators). Son los que inician el proceso de innovación, su misión es esencialmente el de iniciar el proceso.
2. Buscadores (Browsers). Son los especialistas en la búsqueda de información, su tarea no es de producir nada nuevo, sino proveer de información al grupo. Su misión es investigar a lo largo del proceso y obtener información relevante tanto en los inicios del proceso como a la hora de implementar las nuevas ideas.
3. Creadores (Creators). Son las personas que producen ideas para el resto del grupo, su función es la de idear nuevos conceptos y posibilidades, así como buscar nuevas soluciones en cualquier momento del proceso
4. Desarrolladores (Developers). Son los especialistas en convertir las ideas en productos y servicios; son quienes hacen tangibles las ideas y dan forma a los conceptos, el creador idea, mientas que el desarrollador inventa. Su función es la de concretar ideas y convertirlas en soluciones: inventar.
5. Ejecutores (Executors). Se encargan de todo lo que tiene que ver con la implementación y ejecución. Su función es la de implementar, trasladar al mercado y a la organización la innovación sobre la que se está trabajando.
6. Facilitadores (Facilitators). Son los que aprueban las nuevas partidas de gastos, inversiones que son necesarias a medida que avanza el proceso de innovación. También evitan que los proceso se atasquen. Su misión es la de instrumentar el proceso de innovación.

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La estrategia de innovación atiende tres elementos principales:

¿Cuánta innovación se necesita?

¿Dónde se debe de enfocar?

¿Qué tipo de innovación se necesita?

Hoy los directivos de las empresas están especialmente preocupados en este tercer elemento. Los líderes innovadores determinan donde tienen que hacer innovaciones modestas con innovaciones incrementales y donde requieren lograr resultados más significativos a través de innovaciones semiradicales y/o radicales que lleven a un mayor crecimiento.  Lo anterior se pudiera resumir en lo siguiente: innovación radical y semiradical guían el crecimiento, mientras que la innovación incremental mantiene los productos y servicios existentes. Se requieren de ambas, pero la mezcla adecuada depende del Modelo de Negocio.

Éste enfoque ayuda a entender que los diferentes tipos de innovación que una empresa escoja, ya no sólo depende de la novedad o la complejidad de la solución tecnológica, sino cómo esto empata con el modelo de negocio.

De esta manera, una clave  de éxito  en la innovación es un diagnóstico periódico para determinar con claridad las áreas que demandan especial atención. La siguiente lista presenta un resumen de los aspectos más importantes para el éxito de un proceso de innovación y que demanda la atención del grupo directivo:

1. Demostrar un sólido liderazgo sobre la estrategia de innovación y decisiones sobre el portafolio de proyectos; clara dirección desde los niveles directivos.
2. Integrar la innovación dentro de la mentalidad del negocio. La innovación debe de ser una pieza integral de como la organización opera todos los días.
3. Alinear la cantidad y tipo de innovación al modelo de negocio, debe de apoyar la estrategia del negocio y más no significa que sea mejor.
4. Gestionar las tensiones naturales entre la creatividad y la captura de valor; creatividad sin la capacidad de trasladarla a resultados tangibles no es más que diversión.
5. Neutralizar los anticuerpos organizacionales, la innovación necesita cambios en toda la organización.
6. Reconocer que base de la innovación es la creación de redes que incluye gente y conocimiento dentro y fuera de la organización.
7. Crear las métricas y reconocimientos, la gente reacciona a estímulos positivos y negativos. No se logrará el nivel de innovación requerido, si la gente no tiene métricas y motivadores adecuados.

Estas reglas de innovación son interdependientes; el dominar dos o más es un paso en la dirección correcta

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Un cliente me invitó a participar en su proceso de revisión y actualización de su plan estratégico 2019-2023 y la estrategia que seguí fue el desarrollar el mapa de valor conociendo los dolores/ preocupaciones y las necesidades y expectativas de la organización viendo hacia los próximos años.

La primera sesión fue con el Director General, quien con toda apertura y claridad me compartió sus inquietudes y planes y fue aquí donde la hice una sola pregunta: ¿qué foco había que darle a la innovación para sustentar el rumbo de la organización para lograr sus objetivos estratégicos?

Fue muy evidente que la organización se encontraba en una posición de muy alta eficiencia, explotando sus capacidades existentes y tomando muy pocos riesgos. Sin embargo, para poder  impulsar  las metas de crecimiento, era necesario el modificar el modelo de negocio, reforzando tanto sus recursos, como algunas actividades clave y se concluyó que había que atender las siguientes áreas de foco estratégico:

• Rentabilidad
• Eficiencia
• Crecimiento
• Desarrollo Organizacional
• Innovación

Estas últimas dos áreas no habían sido consideradas en ejercicios de planeación anteriores. Estas áreas se validaron con el equipo directivo y se logró un alineamiento de los objetivos de las diferentes áreas con los nuevos objetivos estratégicos de la organización.

Hoy la organización se encuentra en el proceso de avanzar y consolidar los objetivos relacionados con el desarrollo organizacional, que con seguridad le permitirá crear un sólido andamiaje para logar sus metas de crecimiento.

Esta experiencia fue una prueba clara del valor que tiene el empatizar con cliente y en base a entender sus preocupaciones y expectativas poder definir un plan congruente que guíe la toma de decisiones estratégicas y la actualización de su modelo de negocio.

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El TRLs (Technology Readiness Level) ha sido  utilizado de manera exitosa para medir los niveles de madurez de la tecnología. Originalmente los TRLs fueron usados para evaluar el nivel de madurez de una sola tecnología y esto ha llevado reconocer  que los TRLs presentan limitaciones especialmente cuando se considerala integración de sistemas más complejos, por lo que es necesario el usar los TRLs en el contexto correcto.

Los beneficios por usar los TRLs incluyen:

• Brinda elementos por medio de los cuales los grupos de interés (stekeholders) pueden evaluar los componentes de una tecnología.
• Brinda un mecanismo a través del cual el proceso puede ser fácilmente replicado.
• Es fácil de entender y usar.
• Brinda una gran cantidad de información sobre el estatus del proyecto y su riego relativo en el ciclo  de vida de un proyecto/tecnología.

Limitaciones de los TRLs incluyen:

• No aborda la incertidumbre (complejidad) en el desarrollo de la tecnología su aplicación y como coordinar mejor los esfuerzos de IYD con el estudio de conceptos avanzados.
• Brinda una evaluación subjetiva del nivel de madurez y falta una guía estandarizada para su implantación.
• La evaluación de varias tecnologías puede volverse muy complicada sin el uso de una método sistemático para su implantación.
• Carece  de foco  en la integración de sistemas, dado que el TRL se focaliza sobre un elemento particular de la tecnología.
• Captura sólo una pequeña  porción  de la información  que los grupos de interés necesitan para tomar decisiones.

En línea con anteriores  autores como Forben y Berends (Technology Managment at Roll Royce . Industrial Research Institute  Marcha- April 2010)  encuentran que menos atención es puesta en la gestión de tecnología de manufactura, aunque muchas organizaciones compiten sobre las bases de sus capacidades de manufactura. En un reporte de la General Accounting  Office (GAO)  del Gobierno de Estado Unidos en 2010, concluyó que un mejor resultado de la manufactura puede ser alcanzado por la estandarización de la forma que los riesgos en la manufactura son administrados. De ahí surgió una herramienta que permitiera evaluar  la madurez de una tecnología  asociada con el proceso de manufactura, denominado MRL (Manufacturing Readiness Level). Una medida usada para medir el nivel de madurez  de la tecnología, teniendo el mismo propósito que tiene el TRL´s para medir  el nivel de madurez de una tecnología (ver tabla 1)

Tabla 1.  Niveles de MRL (Manufacturing Readiness Level)

El propósito delos MRLs es brindar a los tomadores de decisiones a todos los niveles, un entendimiento común  sobre la madurez relativa y riesgos asociados con la tecnología de manufactura, producto, proceso. La identificación  de los riegos de manufactura debe de iniciar  desde las etapas tempranas de desarrollo y admisntración de la tecnología y continuar durante  cada etapa del desarrollo. MRL´s han sido reconocidos en sectores como el aeronáutico y automotriz por brindar un  lenguaje común  y estándar para:

• Evaluar el nivel de madurez  de la manufactura de una tecnología producto para su futura maduración.
• Comprender el nivel de riesgo en la manufactura.

La tabla 2, muestra la relación entre los niveles de TRLs con los MRLs

Tabla 2. Relación de TLS y MRLs

Como otro ejemplo de una herramienta integradora para una mejor gestión de la tecnología, la NYSERDA  del Estado de Nueva York, ha desarrollado un calculador en Excel para apoyar a empresas emergentes y en crecimiento a determinar el nivel de madurez técnica y comercial de sus productos/innovaciones. Este calculo de TRL y CRL (Commercialization Readiness Level)  está basado en la herramientas desarrollada por la NASA y otras por el Departamento de Defensa de EUA y ha sido desarrollado para  proyectos/tecnologías en el sector de energía limpias, aunque su aplicación bien pudiera ser general. Esta herramienta contempla las siguientes categorías: tecnología, desarrollo del producto, diseño/ definición del producto, ambiente competitivo, equipo de trabajo, salida a mercado, manufactura/ cadena de suministro. En base a una serie de definiciones muy claras y especificas este calcular determina en nivel  de TRL y de CRL  basado en las respuestas a las preguntas y soporte de información.

Contar con técnicas y herramientas robustas son necesarias para evaluar de forma precisa el nivel de madurez de una tecnología y brindar información precisa sobre los riesgos que puedan llevar a sobrecostos, retrasos en el desarrollo e implementación y problemas de desempeño de una tecnología.

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Para ser más efectivo en el planteamiento y selección de ideas, dentro de muchas, dentro de muchas herramientas y metodologías que ya existen, a continuación se presenta una serie de preguntas que habría que buscar contestar:

¿La idea tiene potencial de ventas, ahorro en costos u obtener lo márgenes esperados?

Si no, habría que revisar/ replantear el modelo de negocio

¿La idea se aliena con los procesos de la organización?

Si no, ¿la organización tiene la apertura de desarrollarlos?

¿La idea se aliena con el capital humano?

Si no, ¿la empresa está  dispuesta a contratar gente nueva con nuevos conocimientos, habilidades y perfiles?

¿La idea se alinea con la estrategia?

Si no, ¿cómo se puede afinar la idea para lograrlo?

¿La idea se aliena con el presupuesto y recursos financieros?

Sino, ¿se puede optimizar la inversión requerida o buscar fuentes externas de financiamiento?

¿La idea se alinea con los clientes?

Si no, ¿cómo se pude llegar a este nuevo grupo objetivo?

¿La idea se alinea con la marca?

Si no, ¿se puede introducir una nueva marca?

Si el número de respuestas Si son 6 o 7,  se tiene una oportunidad de construir una buen caso de negocio. Si por otro lado, las respuestas positivas son menos de 6, en el mejor de los casos tendría una caso de negocio dudoso.

De lo anterior, se pueden desprender dos conclusiones:

• Dentro del proceso de ideación hay que construir una serie de criterios objetivos que sean relevantes para la organización y que permitan evaluar el valor de las ideas.
• En todo momento hay que buscar alienar las nuevas ideas con el modelo de negocio o ver como la idea puede modificarlo o crear una modelo de negocio nuevo.

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Por otro lado, los enfoques de los esfuerzos de investigación y desarrollo tecnológico han sufrido una evolución desde la primera generación (1900-1940), en donde el enfoque  era dar un salto en el conocimiento a uno nuevo, con una prioridad baja en su aplicabilidad, a la cuarta generación a partir de finales del siglo XX  que va dirigida a la creación de nuevos conocimientos y tecnologías que permitan dar respuesta a necesidades latentes y problemáticas nuevas, en donde ya es necesario la integración  más activa de los clientes y otros socios  en la concepción integral de estas nuevas soluciones.

Bajo este  entorno cambiante, las organizaciones debieran  incorporar en sus estrategias el concepto de innovación abierta desarrollado por el Dr. Henry Chesborough (Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from Tecnology. Harvard Business School Press, 2006), y en donde plantea  la necesidad de aprovechar el uso de flujos  internos y externos de conocimiento  para acelerar la innovación interna y expandir  los mercados por el uso de innovación externa.

Sin embargo, este nuevo paradigma presenta una serie de importante retos:

• Las organizaciones  deben de reconocer que no cuentan con todo el talento, conocimiento, recursos, infraestructura, etc, para desarrollar los productos y servicios que los mercados están demandando.
• Que pueden hacer uso  tanto de ideas internas, como externas y ser capaces de desarrollar rutas internas y externas  para llevar la innovación al mercado.
• Entender que la innovación no es acerca de ideas, sino de soluciones a problemas reales.
• Mejorar la colaboración entra la industria y la academia, no sólo evaluando  la calidad de los resultados de los proyectos de investigación y desarrollo, sino en su impacto en la competitividad.

En base a todo lo anterior y para poder estar preparadas y habilitadas para dar respuesta a nuevos dolores y problemas y a nuevas necesidades y expectativas  de los clientes y mercados, las empresas  deberían considerar la necesidad de desarrollar alianzas estrategias  con socios tecnológicos, pero para que estas alianzas sean efectivas, hay que  desarrollar una estrategia de alianzas que permita identificar y seleccionar  a los mejores socios  para asegurar la creación de valor conjunto, administrar la colaboración y compartir  las ganancias para incentivar  la colaboración.

Estas alianzas estratégicas  deben de tener las siguientes características:

• Que la estrategia de negocio dirija la alianza.
• Diseñar la alianza para que se alinee con la estrategia.
• Crecer la relaciones.
• Definir una constelación de alianzas.
• Organización interna para cooperar con otros.

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Todo el mundo tiene miedo a los desconocido y la innovación siempre está acompañada de  dos características: ambigüedad  e incertidumbre. No hay una sola solución a las oportunidades que se presentan y el éxito no está asegurado. Así, es común  que  frases como estas, continúen siendo parte del diálogo dentro de las organizaciones cuando se toca el tema de innovación:

“Todo lo nuevo no cambiará las cosas”

“No tenemos el valor y la actitud  para tomar riesgos”

“Nuestros líderes no están verdaderamente comprometidos”

¿Cómo  se puede  vencer esta resistencia? No hay recetas mágicas. Lo  que si  se ha demostrado a nivel global  es que la innovación no radica en el desarrollo de un solución tecnológica, sino más bien en el desarrollo de una cultura  y es esto lo que representa el mayor reto y la mayor oportunidad para los empresarios y emprendedores mexicanos.

Una cultura de innovación, la  ventaja invisible, se construye sobre los siguientes  pilares:

1. Compromiso directivo. Para mantener a la organización  fuera de su zona de confort, compartir el sentido de urgencia  para actuar  de forma efectiva ante las oportunidades que se presenten y alinear  los recursos humanos, financieros, infraestructura para crear un modelo de negocio sostenible.
2. Definir que significa la innovación en la organización.  Para orientar el talento y los procesos a resolver problemas reales de clientes de una manera creativa y creando diferenciación.
3. Proveer procesos y herramientas en su lugar. Para habilitar a la organización con herramientas y procesos  de clase mundial y  desarrollar una capacidad de solución de problemas.
4. Involucramiento de todos. Desarrollo de una competencia organizacional para  un trabajo en equipo multifuncionales efectivos y empoderados.
5. Fallar rápido, seguido y barato.  Motivar el cuestionamiento de los procesos y la experimentación en la búsqueda de soluciones  diferenciadas.

La capacidad de las organizaciones  de generar nuevas ideas, la flexibilidad al cambio y la ampliación de perspectivas de negocio, esto es parte  de una cultura innovadora. Innovar consiste en mirar hacia adelante y  mantener esta mirada.

“La única ventaja competitiva que perdura  es aquella  que nace de una cultura organizacional de alta confianza, centrada en principios, con personas comprometidas y en sintonía con una visión común. Sus competidores  copiarán su publicidad, sus productos, sus sistemas, su estructura, su estrategia, pero no podrán reproducir la ventaja única de la confianza, del espíritu de equipo y del desempeño de la gente” Steven Covey  en su libro Las 4 Disciplinas de la Ejecución, Conceta 2012.

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