¿Te ha pasado que una pyme empieza con buen empuje comercial —vendedores entusiastas, producto prometedor— pero al poco tiempo se estanca, crece despacio, los procesos se desordenan y las ventas no se disparan como en sueños? Esa historia es muy común. Y llama la atención, porque muchas veces lo que falla no es el esfuerzo, sino la falta de una infraestructura comercial que soporte la estrategia y la oferta de valor.

¿Por qué el talento del vendedor no basta?

Imagina un chef extraordinario, con ingredientes de primera y recetas brillantes, pero sin cuchillos afilados, sin horno eficiente, sin espacio ordenado ni utensilios adecuados. ¿Qué tan lejos podrá llegar? Lo mismo sucede en ventas. Tener vendedores capacitados, carismáticos, con experiencia es un activo enorme, pero si:

• La propuesta de valor de la empresa no está bien definida.
• La estrategia comercial no considera los puntos fuertes reales del negocio.
• Los sistemas de gestión y soporte internos no funcionan.

…entonces ese talento corre el riesgo de desperdiciarse.

Autores como Frank Cespedes señalan que muchas empresas invierten grandes cantidades en su fuerza de ventas, pero los resultados reales muchas veces llegan a solo un 50-60 % de lo que la estrategia prometía, precisamente por esa desconexión entre lo que se planifica y lo que efectivamente se ejecuta. (Frank Cespedes, The importance of Alingning Strategy and Sales)

El triángulo estratégico: oferta de valor, competencias, estrategia comercial

Para que el proceso comercial sea efectivo, tres elementos deben estar alineados:

1. Oferta de valor clara y diferenciada

¿Qué hace tu negocio realmente diferente? ¿Por qué un cliente debería elegirte a ti y no al competidor? Esa proposición no solo se comunica en marketing, también debe permear venta, servicio, postventa.

1. Competencias del negocio bien entendidas

No solo habilidades del vendedor: capacidades operativas, logísticas, de servicio, calidad, tiempo de entrega, innovación, costos, etc. Conocerte bien para no prometer lo que no puedes cumplir.

1. Estrategia comercial coherente

Una hoja de ruta: segmentos de mercado, canales, mensajes, precio, posicionamiento, tiempos, objetivos claros. Esta estrategia debe ser construida considerando lo anterior, y debe adaptarse cuando cambian el mercado o las capacidades internas.

¿Qué entendemos por infraestructura comercial?

Cuando hablamos de infraestructura comercial nos referimos a todo lo que hace posible que la estrategia funcione en la práctica, de forma ordenada, escalable y sostenible. Algunos de sus componentes críticos:

• Sistemas de atracción y gestión de leads

Tener cómo captar clientes interesados, evaluarlos, priorizarlos, alimentarlos hasta que estén listos para comprar.

• Información centralizada de clientes

CRM u otra base de datos útil: historia, interacciones, preferencias, reclamos. Sin datos consistentes, cada vendedor “recrea la rueda”.

• Protocolos de comunicación y seguimiento

Tiempos y métodos de contacto, cuándo hacer seguimiento, quiénes intervienen, qué se documenta. Protocolos claros reducen fugas en la negociación.

• Esquemas de rendición de cuentas

KPIs, metas, seguimiento periódico. No se trata de vigilar, sino de alinear responsabilidades: quién debe hacer qué y con qué resultado esperable.

• Arquitecturas de incentivos

Que no sólo premien cerrar ventas, sino la calidad de la venta (margen, satisfacción del cliente, repetición, fidelidad). Incentivos mal diseñados motivan lo contrario a lo que la estrategia busca.

• Capacidades operativas de delivery

Que lo que se promete se cumpla: producto/servicio bien entregado, soporte, servicio postventa, tiempos. Si no, la reputación sufre y el ciclo de ventas debe empezar otra vez con cada cliente nuevo.

• Organización comercial autónoma

Equipos que pueden tomar decisiones basadas en información, responder rápido al cliente o al mercado, proponer mejoras, adaptarse. Esto reduce cuellos de botella y acelera ciclos.

Cómo se orquesta todo: el proceso comercial en práctica

Para que la infraestructura funcione bien, el proceso comercial podría estructurarse así:

1. Diagnóstico interno: definir oferta de valor + identificar competencias diferenciales + reconocer limitaciones.
2. Segmentación del mercado: no todos los clientes son iguales; escoger a quiénes llegar mejor según lo que ofreces y lo que puedes cumplir.
3. Diseño o ajuste de estrategia comercial: canales, precios, mensajes, rutas de venta, roles de los vendedores.
4. Implementación de la infraestructura: herramientas, sistemas, protocolos, equipos, incentivos.
5. Alineación continua: revisiones periódicas para asegurarse de que lo prometido se cumpla, que los vendedores lo vivan, que los clientes lo perciban.
6. Adaptación y mejora: mercados cambian, capacidades también; es vital ajustar oferta, procesos, infraestructura.

Autores como Trish Bertuzzi, en The Sales Development Playbook, destacan la importancia de construir pipelines repetibles, roles especializados, mensajes coherentes y entrenamiento constante para poder escalar y acelerar el crecimiento sosteniendo eficacia. También el libro Sales Management for Start-ups and SMEs (Anderson Hirst) ofrece una guía paso a paso para levantar una organización de ventas que esté diseñada para crecimiento sostenible y que pueda adaptarse.

Lo que suele fallar si no hay buena infraestructura

• La estrategia queda escrita pero no se vive: los vendedores improvisan, usan tácticas desalineadas, mensajes inconsistentes.
• Fugas de leads: clientes potenciales que se pierden por falta de seguimiento, porque no se sabe quién los atiende o porque no hay sistema que avise.
• Desorden operativo: retrasos, incumplimientos, errores —y esos costos internos que destruyen margen y reputación.
• Motivación desordenada: incentivos que premian cantidad sobre calidad, lo urgente sobre lo estratégico, lo fácil sobre lo rentable.
• Escalación difícil: cuando creces, multiplicas errores. Sin protocolos y sistemas robustos, lo que funcionaba a pequeña escala deja de hacerlo.

Un ejemplo para compartir

Hace unos años trabajé como coach con una pyme de servicios digitales en Monterrey. Tenían buen posicionamiento local, clientes contentos, un par de vendedores muy talentosos. Decidieron expandirse. Diseñaron una estrategia de salida a nuevos municipios, incrementaron precios ligeramente, contrataron más vendedores.

Al principio, subieron ventas. Pero pronto, los clientes de fuera se quejaron que los tiempos de entrega eran mucho más largos, que las expectativas del servicio no se cumplían como en la ciudad. Los vendedores prometían lo que el equipo técnico no estaba preparado para entregar. Los clientes se sintieron engañados. Hubo devoluciones, rechazo, mala fama.

Lo que faltaba era infraestructura: mejor logística, protocolos de comunicación con clientes, información centralizada, seguimiento claro, representación de costos reales al diseñar precios, incentivos alineados no sólo con cerrar contratos, sino con satisfacción, margen, fidelización.

Tras un par de meses de ajuste —redefinir lo que se ofrecía en región, alinear mensajes internos, ajustar expectativas, capacitar vendedores en lo que de verdad podían cumplir, montar un sistema CRM básico, definir roles de seguimiento—, no solo se estabilizó la expansión, sino que las ventas fuera de la ciudad crecieron más del 30 % anual y los costos imprevistos se redujeron mucho.

¿Qué hacer si estás en este punto?

1. Pregúntate: ¿Tengo claro qué ofrecemos?, ¿qué podemos hacer bien y en qué somos sobresalientes? ¿Cómo lo percibe el cliente?
2. Evalúa si tu estructura comercial lo permite: ¿liderazgo claro?, ¿herramientas?, ¿datos?, ¿protocolos de seguimiento?, ¿capacidad de entregar lo que prometes?
3. Si detectas brechas, no basta con motivar más a los vendedores: hay que construir infraestructura, no todo de golpe, pero escalando partes clave primero.

Y algo más: nadie hace esto solo. Tener asesores, mentores, ya sea externos o internos, aporta una visión distinta, experiencia acumulada, evita errores que se ven difíciles desde adentro. Cada negocio es distinto: lo que le funcionó a esta pyme de Monterrey no necesariamente aplica palabra por palabra a la tuya. Pero el éxito está en la creatividad de aprovechar herramientas, diseñar tu infraestructura de forma inteligente, alinear lo que haces con quién eres y con lo que prometes al cliente.

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Cada trimestre, cientos de empresarios en México abren sus reportes de ventas y gastos con la misma intención: saber si su negocio va bien. Pero muy pocos se detienen a mirar más allá de los datos en crudo.

¿Los números subieron? ¿Eso es bueno? ¿O simplemente costaron más?

¿Hubo utilidad? ¿A qué precio personal o del equipo?

¿Estamos creciendo, o solo sobreviviendo con la ilusión de avanzar?

En mi experiencia como consultor y mentor de pequeñas y medianas empresas, he visto una constante: el problema no es tener pocos datos, sino no saber interpretarlos con sentido estratégico y humano.

Este artículo no trata de fórmulas financieras ni de indicadores complejos. Trata de cómo escuchar la historia que tu negocio te cuenta a través de sus números. Una historia que muchas veces grita… pero no siempre se quiere oír.

Los números también cuentan historias

Ventas y gastos. Dos columnas que lo dicen todo… o nada, si se leen sin contexto. La mayoría de los empresarios analiza sus datos de manera muy puntual:

• ¿Subieron las ventas?
• ¿Bajaron los gastos?
• ¿Hay utilidad?

Pero esto es como ver solo la punta del iceberg.

Porque los números no viven en el vacío. Son el resultado de decisiones pasadas, procesos, emociones, momentos de intuición y también de descuido. Cada variación en una celda de Excel puede estar reflejando algo mucho más profundo:

• Una decisión estratégica que funcionó (o que salió cara).
• Un equipo que operó con eficiencia (o que se desbordó).
• Un impulso de crecimiento que trajo ingresos… pero erosionó el margen.

Lo importante no es si tus cifras suben o bajan, sino entender por qué lo hacen. Ese es el verdadero valor de una lectura consciente del negocio.

¿Estás creciendo… o te estás agotando?

Un error común entre PYMEs es asumir que más ventas equivalen a más éxito. Pero el crecimiento también puede ser frágil o, peor aún, engañoso.

Piénsalo así:

• Si vendes un 30% más pero tu gasto operativo sube un 40%, no estás creciendo. Estás empujando más fuerte sin avanzar realmente.
• Si tus ingresos aumentan, pero cada trimestre dependes de ti mismo para sostener la operación, no estás escalando. Solo estás acelerando tu desgaste.

Este fenómeno, conocido como la trampa del volumen, es más común de lo que se cree. Negocios que crecen “en ventas”, pero que en el fondo están consumiendo más recursos humanos, financieros y personales de los que pueden reponer.

Aquí es donde muchos empresarios se sienten atrapados: facturan más, pero no descansan más, no tienen más claridad, ni más libertad.

¿No será momento de redefinir qué significa “ir bien”?

Tres indicadores clave que sí valen la pena

Sin complicarte con métricas financieras avanzadas, hay tres indicadores simples pero poderosos que cualquier PYME puede analizar cada trimestre para tener una lectura más honesta de su rumbo:

1. Tasa de crecimiento real (ventas y gastos)

No se trata solo de si creciste en ventas, sino de cuánto creciste en relación con tus gastos. Si vendiste un 10% más pero gastaste un 15% más, hay algo que ajustar.

2. Margen operativo

Calculado como (Ventas – Gastos) / Ventas. Este porcentaje refleja cuánto te queda libre después de cubrir los costos. Si este margen se reduce aunque vendas más, estás generando esfuerzo sin rentabilidad.

3. Capacidad de sostener la operación sin intervención directa

No es un número, pero sí un indicador vital. ¿Cuánto de tu operación diaria depende de ti? ¿Podrías ausentarte una semana sin que el negocio se detenga? La respuesta a esta pregunta dice mucho sobre la madurez de tu empresa.

La lectura emocional del negocio

Hay algo que no aparece en ningún reporte contable: el impacto emocional y personal del trimestre.

En cada cierre de ciclo, además de revisar las finanzas, te invito a hacer estas preguntas:

• ¿Qué tanto me costó emocionalmente lograr estos resultados?
• ¿Estoy operando desde el entusiasmo o desde el cansancio?
• ¿Mi equipo está alineado con este crecimiento o está agotado?
• ¿Estoy sacrificando calidad, bienestar o visión de largo plazo por resultados de corto plazo?

Si la respuesta te incomoda, no es para alarmarte, sino para tomar conciencia.

La sostenibilidad de un negocio no solo se mide en utilidad. También se mide en el bienestar del fundador, del equipo y en la coherencia con la razón por la cual se emprendió en primer lugar.

Dejar de operar en automático

Muchos empresarios revisan sus números cada mes o trimestre, pero lo hacen de forma técnica, fría, e incluso con cierto desdén. La contabilidad se convierte en un trámite más, en lugar de ser una herramienta de conciencia y estrategia.

¿Qué pasaría si cambiáramos el enfoque?

• Si viéramos los reportes financieros no como exámenes, sino como mapas.
• Si nos detuviéramos a hacer pausas de evaluación cada 90 días para ver hacia dónde va realmente el negocio.
• Si usáramos los datos no solo para “saber” sino para decidir mejor.

No se trata de volvernos financieros expertos, sino de desarrollar una relación más inteligente con nuestros números.

Lo que no se ve, también cuenta

Tu negocio tiene una voz. A veces es clara, otras veces se esconde detrás de un margen reducido, una venta que no se repite, o una carga operativa que ya no puedes sostener solo.

Escuchar esa voz requiere más que revisar cifras. Requiere interpretar, reflexionar, y actuar con intención.

Si sientes que tus números no te están hablando claro, o que tú no sabes bien qué están diciendo, es probable que no necesites más información, sino más acompañamiento.

Como consultor, he aprendido que muchas veces el cambio no empieza con una decisión financiera… sino con una conversación diferente.

¿Ya tuviste esa conversación contigo mismo este trimestre?

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El falso mito de que “eso no es para nosotros”

Durante mucho tiempo, el término “inteligencia empresarial” parecía reservado para grandes corporativos, departamentos robustos y herramientas inalcanzables. Palabras como automatización, inteligencia artificial, análisis predictivo o CRM parecían parte del lenguaje de otro mundo… no del día a día de una pequeña empresa que lucha por llegar a fin de mes.

Pero eso ya cambió.

Hoy, muchas de las herramientas que antes eran exclusivas de empresas globales están al alcance de negocios familiares, emprendimientos en crecimiento y PYMEs locales. No se trata de volverse una empresa tecnológica de la noche a la mañana, sino de integrar inteligencia al negocio, entendida como:

• Mejor uso de los datos
• Mejores decisiones con menos desgaste
• Automatización de tareas repetitivas
• Y sobre todo: una mentalidad más estratégica

La buena noticia es que ya no se necesita una gran inversión para empezar. Lo que se necesita es abrir la mente. Y quizá dar el primer paso.

¿Qué entendemos por “inteligencia” en una PYME?

La palabra inteligencia puede sonar abstracta. En este contexto, podemos pensarla en tres grandes dimensiones:

1. Inteligencia de negocio. Se refiere a la capacidad de recopilar, analizar y aprovechar información para tomar decisiones más efectivas. No es algo reservado a especialistas. Hoy existen plataformas accesibles para convertir datos simples en información útil: ventas, costos, tiempos de entrega, comportamiento del cliente, etc.  Ejemplo: usar una hoja de cálculo con paneles visuales o una herramienta como Power BI para identificar qué productos rotan más o qué cliente tiene mayor frecuencia de compra.
2. Inteligencia artificial (IA). La IA está dejando de ser ciencia ficción para convertirse en una herramienta cotidiana de productividad. ChatGPT, por ejemplo, puede ayudarte a redactar correos, generar ideas de contenido, traducir documentos o incluso simular escenarios de negocio. Ejemplo: usar una IA para analizar opiniones de clientes en redes sociales y detectar patrones de mejora en tu servicio.
3. Inteligencia estratégica. Tiene que ver con elevar la mirada del día a día. Salir del modo “apagafuegos” para pensar con visión de futuro. Implica estructurar procesos, medir lo que importa, delegar con intención y tomar decisiones con enfoque. Ejemplo: establecer indicadores trimestrales claros y reunirte con tu equipo para analizarlos y planear con base en datos reales, no en suposiciones.

Estas tres inteligencias son compatibles. Y cuando se aplican en conjunto, pueden transformar un negocio de manera sorprendente.

Áreas clave donde una PYME puede empezar a aplicar inteligencia (sin grandes presupuestos)

1. Área comercial y atención al cliente. Es uno de los primeros lugares donde aplicar inteligencia puede traer impacto inmediato.

¿Qué puedes hacer?

• Utilizar herramientas como ChatGPT para redactar mensajes de seguimiento, respuestas frecuentes o incluso guiones de venta.
• Integrar formularios en línea que capturen datos clave y los organicen automáticamente.
• Usar versiones gratuitas o económicas de CRMs como HubSpot, Trello o Notion para dar seguimiento a prospectos.
• Automatizar respuestas en redes sociales o WhatsApp Business.

Beneficio tangible: Ahorras tiempo, das una imagen más profesional y reduces errores por seguimiento manual.

2. Contabilidad y control de gastos. No necesitas un sistema contable sofisticado para tener una lectura clara de tu flujo de efectivo. Lo que sí necesitas es método y herramientas que reduzcan el caos.

¿Qué puedes hacer?

• Usar plataformas como QuickBooks, Bind ERP o Alegra (todas adaptadas a PYMEs mexicanas).
• Establecer categorías automáticas para tus gastos y ventas.
• Programar reportes semanales o mensuales que lleguen a tu correo.

Beneficio tangible: Mayor control financiero sin depender totalmente de terceros o de “memoria operativa”.

3. Comunicación interna y procesos. Una de las fuentes de desgaste más comunes en PYMEs es la repetición de instrucciones, la falta de claridad en procesos y la pérdida de información.

¿Qué puedes hacer?

• Crear una pequeña “wiki” o manual digital usando Notion, Google Docs o Canva Docs.
• Documentar los pasos más repetitivos para poder delegar mejor.
• Usar asistentes como ChatGPT para redactar procedimientos, políticas internas o capacitaciones.

Beneficio tangible: Reduces la dependencia de ti como dueño y das más autonomía al equipo.

4. Planeación y reflexión estratégica. No basta con operar. Necesitas pensar. Pero muchas veces, no sabes por dónde empezar. La buena noticia es que hoy también puedes apoyarte en tecnología para pensar mejor.

¿Qué puedes hacer?

• Usar plantillas inteligentes de planificación trimestral.
• Pedirle a una IA que te ayude a formular escenarios estratégicos (por ejemplo: ¿qué pasaría si duplico ventas, pero también suben los costos?).
• Registrar aprendizajes y decisiones de cada ciclo operativo.

Beneficio tangible: Te haces cargo del negocio como sistema, no como operación suelta.

Barreras que no lo son tanto

Cuando hablo con empresarios sobre este tema, casi siempre aparecen estas ideas:

• “Eso es para empresas grandes.”
• “Yo no soy muy tecnológico.”
• “No tengo tiempo de aprender herramientas nuevas.”
• “Ya lo hago a mi modo y me ha funcionado.”

Y aunque todas son comprensibles, también son barreras mentales más que reales. Hoy muchas herramientas:

• Son gratuitas o tienen versiones básicas suficientes.
• Tienen interfaces intuitivas.
• Requieren más decisión que capacidad técnica.

La inteligencia no está en saber usar todas las herramientas, sino en identificar cuál hace sentido para ti hoy. Y estar dispuesto a probar.

Un cambio de mentalidad que vale más que cualquier software

Más allá de las herramientas, el salto más importante es mental. Es pasar de:

• Una lógica de control a una lógica de conciencia.
• De apagar fuegos a construir sistemas.
• De saber todo, a saber pedir ayuda.
• De operar desde el cansancio, a operar desde la intención.

La inteligencia, en este sentido, no depende del tamaño de tu empresa, sino de tu disposición a ver el negocio con otros ojos.

Y la buena noticia es que no tienes que hacerlo solo. Hay plataformas, herramientas, comunidades… y también personas (como consultores, mentores o aliados estratégicos) que pueden ayudarte a integrar esta nueva forma de trabajar a tu ritmo y según tu contexto.

Inteligencia para avanzar sin romperte

Aplicar inteligencia a tu PYME no significa dejar de ser humano, cercano o artesanal. Significa que dejas de depender solo de tu esfuerzo individual para que el negocio funcione. Significa que aprendes a usar lo que ya tienes a favor. Significa que elevas tu perspectiva, sin perder tus raíces. Y, sobre todo, significa que tomas decisiones con más claridad, más apoyo, y más futuro.

La inteligencia ya no es un privilegio corporativo. Hoy es una herramienta de supervivencia y evolución para cualquier negocio. Y está más cerca de ti de lo que imaginas.

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Estos niveles se establecen en una escala del 1 al 9 y  tendremos el ejercicio de analizarlos y valorarlos de una manera coloquial, en la presente aportación. Los 9 niveles corresponden a:

Si vemos de manera coloquial los 9 niveles planteados, estos se conforman desde la generación de una idea, hasta que está se ejecuta en un entorno real, algunas veces se puede confundir con alcanzar etapas de pre comercialización o comercialización del producto, sin embargo, como se plantea en la primera parte de esta aportación, la madurez de la tecnología no va directamente ligado a su grado de comercialización e incluso de uso de dicha técnica, pues esta puede usarse independientemente de su nivel de madurez. Tomando en cuenta estos comentarios, nos enfocaremos en la esencia de esta metodología, el poder valorar de manera concreta una tecnología, de acuerdo a un contexto de conceptualización, valoración, desarrollo, validación e implementación.

• TRL 1: Investigación Tecnológica Básica. La investigación científica comienza a ser traducida a investigación aplicada y desarrollo, se plantean los primeros estudios sobre las propiedades básicas de cierta tecnología. Se considera que la tecnología está en una parte de observación y se reportan principios básicos. En el contexto industrial, corresponde al nivel más bajo en cuanto al nivel de maduración tecnológica. Comienza la investigación científica básica. Se comienza la transición a investigación aplicada. En cuanto al esfuerzo de negocio, no hay ninguna actividad.
• TRL 2: Comienza la invención. Una vez que los principios básicos han sido observados, se pueden comenzar a inventar aplicaciones prácticas, tales invenciones son especulativas dado que puede no haber prueba o análisis detallado para dar soporte a los supuestos, es decir se inician los estudios analíticos. En este nivel inicia el concepto de la tecnología o formulación de la aplicación. Se tienen como evidencia publicaciones que describen una aplicación y que puedan proveer de un análisis para confirmar el concepto. El paso del nivel 1 al 2 consiste en la movilización de las ideas de la ciencia pura a la ciencia aplicada. En cuanto al contexto de negocio, se comienzan a formular posibles usos o aplicaciones de la tecnología. El tema de propiedad intelectual cobra interés sobre ventajas competitivas en el mercado y sobre el derecho de explotación y/o no infracción por uso de la tecnología.
• TRL 3: Comienza la investigación activa y desarrollo. Incluye estudios analíticos y de laboratorio para validar físicamente las predicciones analíticas de los elementos individuales de la tecnología, los componentes aún no se han integrado o no son representativos. De manera práctica corresponde a la prueba de concepto. Se incluyen pruebas de laboratorio para medir parámetros y comparación con predicciones analíticas de subsistemas críticos. El trabajo ha evolucionado de un artículo científico a trabajo experimental que verifica que el concepto funciona como esperado. Los componentes de la tecnología son validados, pero aún no hay una intención de integrar componentes a un sistema completo. Modelado y simulación pueden ser usados para complementar los experimentos físicos. Tomando en cuenta el aspecto de negocio, se inicia la validación de la idea de aplicación – posible producto – posible mercado.
• TRL 4: Los componentes tecnológicos básicos están integrados para mostrar que los elementos individuales funcionan bien en conjunto. Existe una validación de componente y/o disposición de los mismos en entorno de laboratorio. Este nivel es el primero para determinar si los componentes individuales trabajarán juntos como un sistema. Un sistema de laboratorio muy probablemente será una mezcla de equipo manual y componentes que requieran manejo especial, calibración o alineación para que funcionen en conjunto. En cuanto al aspecto de negocio, se plantea el diseño del producto.
• TRL 5: Los componentes tecnológicos básicos se integran con elementos de apoyo razonablemente realistas de manera que puedan someterse a pruebas en un ambiente simulado. Se considera la integración de componentes en laboratorio, los componentes tecnológicos básicos son integrados a manera de que la configuración del sistema sea similar a una aplicación final en casi todas sus características. Se dan pruebas a escala en laboratorio y un sistema operativo condicionado. La diferencia mayor entre el nivel 4 y 5 es el incremento en la fidelidad del sistema y su ambiente hacia la aplicación final. El sistema probado es casi prototipo, por lo que en el contexto de negocio, se puede considerar el desarrollo del prototipo comercial.
• TRL 6: El modelo o sistema prototipo se prueba en un ambiente relevante. Esto representa un gran progreso respecto al nivel demostrado de desarrollo de una tecnología. Prototipo piloto con ingeniería con condiciones de escalamiento que le permitirán a la tecnología llegar a un sistema operativo. El prototipo debe ser capaz de desarrollar todas las funciones requeridas por un sistema operativo. En el ámbito del negocio se inicia la demostración de mercado – “early adopters” – Pruebas «Beta».
• TRL 7: El prototipo está en nivel planeado de operación o cerca. Hay un avance mayor respecto a TRL 6 pues requiere que se demuestre el funcionamiento de un prototipo del sistema en un ambiente operacional. Se ha demostrado que la tecnología funciona y opera, identificando las cuestiones de la fabricación y operaciones finales. Se han resuelto cuestiones tecnológicas menores. La evaluación del ciclo de vida y la evaluación económica se han perfeccionado, por lo que en el contexto de negocio se realiza la primer corrida piloto y pruebas finales reales.
• TRL 8: Tecnología demostrada. La tecnología se ha completado y calificado a través de pruebas y demostraciones. En muchos casos significa el final del desarrollo del sistema. Todas las cuestiones operativas y de fabricación han sido resueltas. Se han elaborado documentos para la utilización y mantenimiento del producto. Se ha demostrado que la tecnología funciona a nivel comercial a través de una aplicación a gran escala.
• TRL 9: Forma final de aplicación de la tecnología. La tecnología ha sido probada mediante operaciones exitosas. Se habla de producto completamente desarrollado y disponible para la sociedad, sistema probado con éxito en entorno real. En lo que corresponde al tema de negocio, se entrega de producto para producción en serie y comercialización.

Como podemos apreciar, existe una línea definida entre cada uno de los niveles de madurez de la tecnología, sin embargo, para tanto para el investigador, como para los miembros del equipo y para la empresa, siempre podrá existir un factor de optimismo, en este aspecto, se recomienda mantenerse de manera reservada en un nivel inferior, hasta cubrir todas las variables, principios y características que se deben cubrir, con la estrategia de que el avance de la tecnología, va cubriendo los elementos necesarios y propios para que se defina de manera sólida su madurez y por ende el análisis adecuado.

La presente aportación permite valorar de manera coloquial una metodología planteada para identificar los niveles de madurez de la tecnología. Es una invitación a las empresas a utilizarla y de esta manera valorar de una manera estándar la tecnología que está en desarrollo, así mismo, de tener una información del estado actual de sus innovaciones que le permita de manera práctica y certera el identificar fondos, apoyos o esquemas de colaboración para continuar los desarrollos tecnológicos comprometidos.

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1. Análisis del entorno: Evaluar factores internos (fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas) a través de herramientas como el análisis FODA.
2. Definición de la misión y visión: Establecer el propósito fundamental de la organización (misión) y la imagen futura deseada (visión).
3. Establecimiento de objetivos: Definir metas específicas, medibles, alcanzables, relevantes y con un plazo determinado (SMART).
4. Desarrollo de estrategias: Diseñar acciones y tácticas que permitan alcanzar los objetivos establecidos.
5. Implementación: Ejecutar las estrategias definidas, asignando recursos y responsabilidades.
6. Evaluación y control: Monitorear el progreso y ajustar el plan según sea necesario.

Este proceso ayuda a las organizaciones a adaptarse a cambios en el entorno, aprovechar oportunidades y mejorar su competitividad.

Misión

La misión de una organización es una declaración que define su propósito fundamental y su razón de ser. Responde a preguntas clave como:

• ¿Qué hacemos? (los productos o servicios que ofrecemos)
• ¿Para quién lo hacemos? (nuestros clientes o beneficiarios)
• ¿Cómo lo hacemos? (nuestros métodos y valores)

Una buena declaración de misión es clara, concisa y proporciona un sentido de dirección. Sirve como guía para la toma de decisiones y ayuda a alinear a todos los miembros de la organización hacia un objetivo común. Por ejemplo, la misión de una empresa puede enfocarse en brindar soluciones innovadoras en un sector específico, mejorar la calidad de vida de sus clientes o contribuir al desarrollo sostenible.

Visión

La visión de una organización es una declaración que describe el futuro deseado y aspiraciones a largo plazo. Responde a la pregunta:

¿Qué queremos ser en el futuro?

La visión es inspiradora y motiva a los miembros de la organización, proporcionando una imagen clara de hacia dónde se dirigen. Debe ser ambiciosa y reflejar los valores y principios de la organización.

Una buena declaración de visión suele incluir:

• Objetivos a largo plazo: Las metas que se quieren alcanzar en el futuro.
• Impacto deseado: Cómo la organización espera influir en su entorno, clientes o comunidad.
• Cultura organizacional: Los valores que guiarán su desarrollo.

Por ejemplo, la visión de una empresa podría ser convertirse en líder en innovación en su industria o ser reconocida por su compromiso con la sostenibilidad.

Oferta de valor

La oferta de valor es la propuesta única que una organización presenta a sus clientes, destacando cómo sus productos o servicios satisfacen necesidades específicas mejor que la competencia. Es un elemento clave en la estrategia de marketing y se centra en los beneficios que el cliente obtendrá.

Elementos de una oferta de valor:

1. Beneficios: Lo que el cliente ganará al elegir tu producto o servicio (por ejemplo, ahorro de tiempo, mejora en la calidad de vida).
2. Diferenciación: Aspectos que hacen que tu oferta sea única en comparación con la competencia (innovación, calidad superior, servicio al cliente excepcional).
3. Segmento de mercado: El público objetivo al que se dirige la oferta y cómo se adapta a sus necesidades y preferencias.
4. Prueba de valor: Evidencias que respalden las afirmaciones sobre los beneficios y la diferenciación (testimonios, estudios de caso, datos de rendimiento).

Una oferta de valor efectiva debe ser clara, convincente y fácil de entender, ayudando a los clientes a tomar decisiones informadas sobre por qué elegir tu producto o servicio.

Ejemplos de metas clave

1. • 120 mil pesos de venta mensual promedio.
   • 40% costo de venta.
   • 12% de utilidad antes de impuestos.
2. 1. 120 garrafones por día (capacidad operativa)
   2. Cotizaciones en 24 horas.
   3. Respuesta a clientes en 5 minutos o menos.
3. ORGANIZACIÓN.
   1. 2 talleres de formación empresarial.
   2. 3 procedimientos por establecer.
   3. Política de atención a cliente establecida.
   4. Certificación XXX obtenida.
4. 1. Lograr una cartera de 30 clientes.
   2. Generar 10 cotizaciones por semana.
   3. Alcanzar un ticket promedio de 120 pesos por cliente/visita.

Definición de proyectos (Smart)

Un proyecto SMART es un enfoque que utiliza el acrónimo SMART para definir objetivos claros y alcanzables. Cada letra representa un criterio que ayuda a formular metas efectivas. Aquí tienes el desglose:

S: Específico

El objetivo debe ser claro y concreto. Debe responder a preguntas como:

– ¿Qué quiero lograr?

– ¿Por qué es importante?

M: Medible

Debes poder medir el progreso hacia el objetivo. Esto implica definir indicadores de éxito que te permitan evaluar si estás avanzando. Preguntas clave incluyen:

– ¿Cuánto?

– ¿Cómo sabré que he alcanzado el objetivo?

A: Alcanzable

El objetivo debe ser realista y alcanzable dentro de las capacidades y recursos disponibles. Pregúntate:

– ¿Es posible lograrlo?

– ¿Cuento con los recursos necesarios?

R: Relevante

El objetivo debe ser importante y alinearse con otras metas más amplias de la organización o proyecto. Considera:

– ¿Por qué es relevante?

– ¿Cómo se relaciona con mis objetivos a largo plazo?

T: Temporal

Debe haber un plazo definido para alcanzar el objetivo. Esto ayuda a mantener el enfoque y la urgencia. Preguntas que considerar son:

– ¿Cuándo quiero lograrlo?

– ¿Qué plazos intermedios puedo establecer?

Ejemplo de un proyecto SMART

Objetivo: «Aumentar las ventas en un 20% en los próximos seis meses mediante la implementación de una campaña de marketing digital enfocada en redes sociales.»

– Específico: Aumentar ventas.

– Medible: 20% de incremento.

– Alcanzable: Basado en análisis de mercado y recursos disponibles.

– Relevante: Contribuye al crecimiento de la empresa.

– Temporal: Plazo de seis meses.

Utilizar el enfoque SMART ayuda a aumentar la claridad y efectividad en la gestión de proyectos y la consecución de objetivos.

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1. Analiza el contexto y las circunstancias actuales

Antes de establecer una meta, es importante conocer bien la situación actual de tu negocio. Evalúa el rendimiento de ventas en los últimos meses, el mercado, las tendencias, la competencia y los recursos disponibles (equipo, presupuesto, etc.). Esto te permitirá tener una visión realista y evitar establecer metas demasiado ambiciosas o demasiado conservadoras.

2. Define la meta SMART

Asegúrate de que tu meta cumpla con el criterio SMART, que significa:

• S (Específica). La meta debe ser clara y concreta. Ejemplo: «Aumentar las ventas de productos X» en lugar de «Mejorar las ventas». Incluso puedes plantear por segmento, por mercado o por clientes en específico. Ver la meta no solo por la necesidad específica de cubrir una cuota, sino de una estrategia global de negocio.
• M (Medible). Debes poder cuantificar el progreso hacia la meta. Ejemplo: «Incrementar las ventas de productos X en un 15% en los próximos tres meses».
• A (Alcanzable). La meta debe ser realista. No es útil fijar una meta inalcanzable, ya que esto puede desmotivar al equipo. Usa datos históricos y capacidades actuales para determinar qué es razonable.
• R (Relevante). La meta debe alinearse con los objetivos generales de la empresa. Pregúntate si realmente contribuirá al crecimiento o mejora del negocio.
• T (Tiempo). Establece un plazo claro para alcanzar la meta. Ejemplo: «Alcanzar un 15% de aumento en ventas para el final del primer trimestre del año».

3. Desglosa la meta en objetivos intermedios

Una meta de ventas puede parecer abrumadora si se mira en su totalidad. Es útil desglosarla en metas más pequeñas o intermedias. Por ejemplo:

• Establecer metas mensuales o semanales.
• Dividir las metas por segmento de producto o cliente.
• Establecer metas por vendedor o equipo de ventas.

Esto te permitirá monitorear el progreso de manera continua y ajustar las tácticas si es necesario.

4. Evalúa los recursos disponibles

Asegúrate de que tienes los recursos necesarios (como personal, herramientas de ventas, presupuesto de marketing, etc.) para alcanzar la meta. Si notas que hay una brecha, será necesario considerar cómo optimizar o conseguir los recursos adecuados.

5. Monitorea y ajusta

Establecer la meta es solo el primer paso. Es vital monitorear el desempeño de las ventas de manera constante. Usa herramientas de análisis de ventas, informes de CRM o software especializado para evaluar si se están cumpliendo los objetivos intermedios. Si algo no está funcionando, ajusta las estrategias o el enfoque según sea necesario.

6. Involucra al equipo

Si tienes un equipo de ventas, asegúrate de que todos entiendan la meta y cómo pueden contribuir a ella. La motivación del equipo es clave, así que comunícales la meta de manera clara y explícita, y establece incentivos o recompensas para quienes alcancen o superen los objetivos.

7. Revisa y aprende de los resultados

Al final del período establecido para la meta (mensual, trimestral, anual, etc.), analiza los resultados. Si la meta se alcanzó, identifica qué tácticas funcionaron y cómo puedes replicarlas en el futuro. Si no se alcanzó, revisa qué factores impidieron el éxito y qué ajustes puedes hacer en el futuro.

Ejemplo práctico de meta de ventas

Meta principal: Aumentar las ventas de la línea de productos X en un 20% durante el primer trimestre del año.

Objetivos intermedios:

• Incrementar las ventas mensuales de enero, febrero y marzo en un 6% cada uno.
• Atraer al menos 50 nuevos clientes a través de campañas publicitarias.
• Aumentar la tasa de cierre de ventas del equipo en un 10% mediante capacitación y mejores técnicas de ventas.

Con estos pasos, puedes establecer metas de ventas claras, alcanzables y alineadas con las necesidades de tu negocio, y asegurar que tanto tú como tu equipo tengan un camino claro hacia el éxito.

La entrada ¿Cómo establecer una meta de ventas efectiva? se publicó primero en Business 4.0.

En una aportación en Linkedin de uno de mis contactos, Mario Morales, Director de Strategy & Innovation en EY, y cuyas contribuciones son muy atinadas planteaba expresamente: “Las empresas de consumo masivo creen que están innovando porque lanzan al mercado nuevos sabores o nuevas presentaciones de sus mismos productos.  Estos ejecutivos se llenan de orgullo al decir que el año pasado lanzaron 20 nuevos productos al mercado.  Sin embargo, la realidad es que cada uno de esos lanzamientos contribuye muy poco a las ventas y las utilidades de sus empresas.  Típicamente, estos productos tienen una vida muy corta y deben ser retirados entre 3 a 6 meses luego de su lanzamiento.  Todo esto sin considerar que los estantes de los supermercados no son infinitos, por lo que por cada producto nuevo que se introduzca se tiene que sacar un producto de la empresa que generalmente tenía un margen de rentabilidad más alto, provocando pérdidas para la empresa.  Adicionalmente, la mayoría de las veces la fuerza de ventas no apoya estos lanzamientos, ya que prefieren llegar a su cuota de ventas vendiendo lo viejo y conocido: el sabor a vainilla. Lo que las empresas requieren es lanzar productos realmente disruptivos que creen nuevas categorías o las reinventen y que realmente tengan un impacto en las ventas y utilidades de la empresa.”

En lo personal, y apegado a mi formación profesional, me conduce a una situación similar en un ámbito tecnológico, la automatización. Cuántas veces he escuchado la pregunta o la reflexión: ¿Cómo puedo justificar esta automatización? Y la respuesta es obvia, la automatización no debe justificarse, la automatización es una herramienta para lograr un objetivo, lo que se debe justificar de alguna manera son algunos de los siguientes puntos, pero no la automatización por sí misma.

• Retorno de inversión
• Impacto con el cliente
• Nivel de seguridad a alcanzar
• Impacto al medio ambiente
• Cumplimiento de normativas
• Impacto o apoyo a objetivos relevantes de la organización

En este sentido, la automatización no es un fin, sino un medio para lograr un objetivo. De la misma manera es la innovación, la innovación no es un fin, sino un medio para alcanzar un objetivo. De esta manera, caemos en un punto clave: ¿están sus objetivos organizacionales correctamente planteados? Si su objetivo directo es aumentar la venta, debo aclarar que estoy en contra de la sensatez de su objetivo. La meta de ventas es un planteamiento global de todas las organizaciones y conozco a muy pocas que su meta sea disminuir sus ventas o ¿acaso debo decir ninguna? Entonces ¿Cómo debo plantear los objetivos? La respuesta más simple es: Identifique que le duele a su organización, no quiera comenzar corriendo si aun no logra establecer una institucionalidad, una estructura y un orden que le permita aprovechar la sinergia de las áreas. Sin embargo, esto no implica que no pueda arrancar iniciativas de mejora, proyectos de impacto, innovación, etc. En pro de lograr un beneficio, sólo es importante considerar que siempre será más provechoso un resultado entre más estable esté su organización.

¿Cómo saber que le duele a mi organización? Lo que no se mide no se puede controlar, en su organización debe haber indicadores, ya sean KPI o de valoración secundaria, cuál de ellos es el más relevante para el objetivo a cubrir, no con ello implica que lo tenga controlado o no, ni implica si es transversal a toda la organización o es de un sólo departamento, lo que sí es relevante es que sea importante su mejora para acercarnos al objetivo relevante de la empresa e insisto no es tácitamente ventas, sino también pueden ser el motivo de por qué no se logran.  Este paso es el más difícil, pues es reconocer un mal, un error o un área de oportunidad, como lo queramos ver, es algo que en la mayoría de los seres humanos no nos gusta hacer, auto reconocer. En el caso de que los indicadores no estén presentes puede hacer sesiones de lluvia de ideas tanto de manera interna como externa, o el uso de otros mecanismos de diagnóstico, pero fuese cual fuese la herramienta, debe haber una aceptación de que está presente ese problema.

Ceguera de taller, este término es muy común expresarlo cuando definimos que la rutina, el día a día o la operación cotidiana nos impiden identificar áreas de oportunidad en procesos, personas, sistemas y métodos. Cuando esto ocurre, es posible aprovechar herramientas como: benchmarking, consultores, “coaches”, instrumentos diagnóstico, intercambio de roles, análisis de causa – efecto, etc. Existen también debates en que si los instrumentos tradicionales, están obsoletos para nuestra modernidad, lo que debemos de identificar es lo que mejor apoye a la dinámica de nuestra organización. Por ejemplo, me ha tocado escuchar de doctores o especialistas comentarios como: “la planeación estratégica está obsoleta, lo mejor es un modelo canvas” o “la manufactura esbelta nada tiene que brindar contra las herramientas de six sigma”, indudablemente estoy en desacuerdo de este punto, incluso hacer ejercicios para identificar los originalmente 7 desperdicios sigue siendo una herramienta muy poderosa para poner los pies en la tierra.

Entonces, en esta maraña de opciones y elementos por donde comenzar, mi recomendación comprende tres elementos:

1. Conciencia, tener la certeza y conocimiento de mi producto, proceso o servicio que ofrezco, su alcance y capacidad, su potencial, su realidad, su naturaleza. Debo tener una conciencia de lo que hacemos y ofrecemos como empresa, nuestra oferta de valor, objetivo y propuesta. Como podemos ver, hay varios caminos, cualquiera que le sea funcional es válido, pero lo que no es válido es que su equipo de trabajo y en especial su grupo de decisión no estén en la misma sintonía.
2. Enfoque, saber hacia dónde vamos. Imagine que quiere jalar una caja muy pesada y tiene tantas cuerdas como líderes, direcciones o gerencias haya en su organización, ahora bien, haga que todos jalen en direcciones distintas, absurdo. Entonces, debemos asegurarnos de que todos se enfoquen a buscar un objetivo común, sumando responsabilidades y sobre todo resultados.
3. Personalidad, conjunto de rasgos y cualidades que configuran la manera de ser de una persona y la diferencian de las demás. Pero vamos a extrapolarlo a su organización, la personalidad de su organización y el éxito de los dos puntos previos, así como de proyectos actuales, nuevos y futuros, radica en la capacidad de su personal. Sin embargo, vamos a plantear un esquema: “Persona correcta en el lugar correcto”. Como responsables de un área antes de valorar a una persona debemos de establecer los lugares, asientos, puestos y roles que debemos de tener para operar de manera correcta o satisfactoria. Tiene bajo su responsabilidad los lugares correctos y necesarios para operar de manera satisfactoria, si no los tiene, por ahí debe iniciar e insisto, sin pensar en el personal con el que cuenta actualmente, de lo contrario estará haciendo puestos de acuerdo con el personal con el que cuenta y no con lo que necesita. Una vez definido los asientos, valore uno a uno su personal, para contar con la persona correcta, apoyándose en el ejercicio de las 3T: Tolere, Transforme o Termine.

Ahora bien, ¿en dónde está la innovación? Si recordamos el planteamiento de esta contribución, la innovación no es un fin, sino un medio, y aún más en una etapa de estructuración o bases de la organización como la que usamos como ejemplo. Usted puede innovar en los mecanismos para definir los asientos o roles, puede innovar en la manera de seleccionar o clasificar a su personal para definir si es la persona correcta, puede innovar en el ejercicio para encontrar los obstáculos, en la definición de indicadores o en su forma de presentarlo, etc. Estos mecanismos o esquemas que la organización va descubriendo e incorporando van sentando las bases para ser una institución innovadora, y así cuando la innovación disruptiva o aquella que sea evidente para los clientes se presente su aprovechamiento será accesible, incluso los instrumentos y herramientas de innovación serán implementados en terreno fértil, pues tendrá personal correcto en el lugar correcto y con acciones de innovación preliminares.

La presente aportación aborda de una manera elemental el cuestionamiento de innovar o no innovar, planteando esta valoración desde el esquema de que la innovación es un medio y no un fin por sí mismo. La exigencia de un líder por innovar no basta con un decreto, sino es una transformación de la organización, conformada como un todo, es la evolución de la empresa para sobrevivir en los nuevos ecosistemas de negocio.

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La innovación y la tecnología no quedan atrás, planteándose también escenarios y niveles para conocer su grado de madurez, que tan innovador o que tan tecnológico es el producto, proceso o servicio. En la valoración de desarrollos y en el hecho de evaluarlos desde un criterio más objetivo, se han planteado niveles que permita hacer una selección de aquellos que son relevante para la organización, institución o equipo de trabajo que hace este ejercicio y que permite mediante una clasificación estándar, plantear escenarios claros, objetivos y transparentes para la toma de decisiones.

Los niveles de madurez de la tecnología, más conocidos por sus siglas inglesas originarias TRLs o Technology Readiness Levels, se han usado con mayor frecuencia en convocatorias o fondos, tanto europeas como en otros países de vanguardia tecnológica, siendo de igual manera adoptados en México a través del CONACYT (Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología), en sus distintas convocatorias. Estos niveles se establecen en una escala del 1 al 9 y  tendremos el ejercicio de analizarlos y valorarlos de una manera coloquial, a través de dos aportaciones.

Los niveles de Readiness Technology fueron originalmente concebidos en la NASA en 1974 y formalmente definidos en 1989. La definición original incluía siete niveles, pero en la década de 1990 la NASA adoptó la escala actual de nueve niveles que posteriormente ganó amplia aceptación.

Original NASA TRL Definitions (1989).

• Nivel 1. Principios básicos observados y reportados
• Nivel 2. Solicitud potencial validada
• Nivel 3. Prueba de concepto demostrada, analítica y/o experimentalmente
• Nivel 4. Laboratorio de componentes y/o tableros de prueba validado
• Nivel 5. Componente y/o tablero de pruebas validado en entorno simulado
• Nivel 6. Adecuación del sistema validada en entorno simulado
• Nivel 7. Adecuación del sistema validada en el espacio

La metodología TRL fue originada por Stan Sadin en la sede de la NASA en 1974. En ese momento, Ray Chase era el representante de JPL Propulsion Division en el equipo de diseño de Jupiter Orbiter. A sugerencia de Stan Sadin, Chase utilizó esta metodología para evaluar la disponibilidad tecnológica del diseño JPL Jubiter Orbiter de la nave espacial propuesta. Más tarde, Chase pasó un año en la sede de la NASA ayudando a Sadin a institucionalizar la metodología TRL.

Chase se unió a ANSER en 1978, donde utilizó la metodología TRL para evaluar la disponibilidad tecnológica de los programas de desarrollo de la Fuerza Aérea propuestos. Publicó varios artículos durante los años 80 y 90 sobre vehículos de lanzamiento reutilizables que utilizan la metodología TRL. Estos documentaron una versión ampliada de la metodología que incluía herramientas de diseño, instalaciones de prueba y preparación para la fabricación en el programa “Air Force Have Not”. El gerente del programa Have Not, Greg Jenkins, y Ray Chase publicaron la versión expandida del TRL metodología, que incluía diseño y fabricación. Leon McKinney y Chase utilizaron la versión ampliada para evaluar la disponibilidad tecnológica del concepto de Transporte Espacial Altamente Reutilizable («HRST») del equipo ANSER. ANSER también creó una versión adaptada de la metodología TRL para los programas propuestos de la Agencia de Seguridad Nacional.

Estos inicios de la herramienta, tiene como toda metodología una diversidad de caminos, anécdotas y planteamientos, hasta llegar al esquema más utilizado en nuestros tiempos de 9 niveles. El propósito principal del uso de niveles de preparación tecnológica es ayudar a la administración a tomar decisiones sobre el desarrollo y la transición de la tecnología. Debe verse como una de las varias herramientas que se necesitan para gestionar el progreso de la actividad de investigación y desarrollo dentro de una organización.

Entre las ventajas de los TRL:

• Proporciona una comprensión común del estado de la tecnología.
• Gestión de riesgos.
• Favorece la toma de decisiones sobre financiamiento de tecnología.
• Favorece la valoración para tomar decisiones sobre la transición de la tecnología.

Algunas de las características de los TRL que limitan su utilidad:

• La preparación no necesariamente se ajusta a la idoneidad o madurez tecnológica.
• Un producto maduro puede poseer un mayor o menor grado de preparación para su uso en un contexto de sistema particular que uno de menor madurez.
• Se deben considerar numerosos factores, incluida la relevancia del entorno operativo de los productos.

Los modelos actuales de TRL tienden a ignorar los factores negativos y obsoletos, enfocándose en un contexto de valoración de la madurez de la tecnología.

La presente aportación permite conocer de una metodología de valoración de los niveles de madurez de la tecnología, permitiendo en una segunda aportación la oportunidad de conocer uno a uno los 9 niveles que la conforman actualmente. Es una invitación a las empresas a utilizarla y de esta manera valorar de una manera estándar la tecnología que está en desarrollo, así mismo, de tener una información del estado actual de sus innovaciones que le permita de manera práctica y certera el identificar fondos, apoyos o esquemas de colaboración para continuar los desarrollos tecnológicos comprometidos.

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Siendo el porcentaje tan bajo de los representantes de este perfil investigador – emprendedor, con respecto a la población, se puede considerar que es prácticamente un garbanzo de a libra. Y ese mismo pensamiento tuve cuando escuche hace unos meses, una iniciativa gubernamental para darle fondos a investigadores de México, para que a partir de dicha estrategia se puedan crear negocios y empresas de base tecnológica, considerando que los investigadores cuenten con desarrollos, patentes o planteamientos que permita un semillero de empresas potenciales. Sin embargo esta iniciativa, ¿no iría en contra de que son contados los innovadores con éxito?, ¿no sería acaso mejor invertir el recurso en otro tipo de programas? ¿Existe entonces una rivalidad entre el perfil del investigador vs el emprendedor?

Es indudable que existen modelos de innovación, herramientas para toma de decisiones y diversos esquemas, pero valoremos esta dualidad desde un punto de vista práctico y lúdico. Identifiquemos a Michael Jordan, considerado el mejor basquetbolista de todos los tiempos, y que no logró obtener campeonatos hasta no conformar un equipo alrededor de él. Un ejemplo más palpable lo tenemos en Lionel Messi, jugador de futbol, en donde en su equipo ha logrado enormes éxitos, sin embargo en su selección no ha podido sobresalir, en este último ejemplo podemos valorar que en su equipo, los jugadores funcionan para permitir que Messi brinde su potencial al máximo, mientras que en su seleccionado, no se integran jugadores para permitirle su mismo desenvolvimiento, lo que crea una disociación de objetivos vs competencias y habilidades. Entonces, en este sentido, deseo invitarles a reflexionar que la dualidad investigador – emprendedor no es únicamente de las competencias y habilidades del individuo que tiene el rol de visionario, sino del equipo que soporta esa visión, existiendo actores, ejecutores, integradores y emprendedores, además de ello, se debe establecer en un marco de estrategia.

Existe en cada historia de estos innovadores – emprendedores una contraparte o estructura de apoyo, quizá no tan brillante o protagónica, pero sí importante. Existiría un Steve Jobs sin un Steve Wozniak (Cofundador de Apple). La intención no es demeritar la visión y la capacidad de estos personajes, sino la de contemplar en los distintos roles que nos toque conformar en un proceso de innovación, la importancia de nuestras actividades, y la ejecución de las mismas, sin celos protagónicos y sí, con una convicción y compromiso por un proyecto, por ello, se vuelve sumamente importante el establecer el sueño con metas y objetivos, plantear un mapa de desarrollo que enmarque el contexto de la innovación y darle su valor a cada uno de los actores, en el marco legal, comercial, social, económico, empresarial, etc.

La invitación de esta aportación está en darnos la oportunidad de reconocer nuestras propias capacidades y competencias, de aceptar los alcances de nuestras habilidades y de identificar el bien común, que permita la ejecución y desarrollo de innovación, su consolidación, maduración y comercialización, que nos permita crear el perfil innovador y emprendedor, quizá no en un solo individuo, sino en algo más sólido, un equipo de trabajo. «Reunirse es un comienzo, permanecer juntos es el progreso y trabajar juntos es el éxito«. Henry Ford.

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Se han puesto a pensar si existe la posibilidad de aprender ingeniería sin matemáticas o si un bebé corre antes de caminar o si los grandes inventores alcanzaron su objetivo antes de una serie de fracasos.

El contexto actual de negocios disruptivos, sistemas inteligentes o modelos divergentes, se visualizan como los siguientes escenarios de la innovación e incluso muchos debatirán a que son ya escenarios actuales. Ahora bien, imagínense a un emprendedor, negocio o empresa con el deseo de trascender y que al hacer un punto de reflexión no identifican si lo que están haciendo será útil o en qué contexto lo están desarrollando o quieren cambiar pero no saben a qué modelo o no logran ponerle nombre a su modelo, todo ello es equivalente a llevar a un niño a la dulcería y pedirle que solo seleccione un dulce, ¿Cuál creen que elegirán? En la mayoría de los casos nos harán la pregunta y ¿puedo tomar otro?

La función de nosotros los consultores no es llevar a las empresas a una dulcería, ni darle a probar el dulce que más conocemos, sino permitir el reconocimiento de las capacidades propias de la organización y de asimilar que la experiencia, desarrollos y camino que ya se ha recorrido, da la pauta para descubrir que se ha innovado y cómo podemos sacar provecho a dicha innovación. Es muy importante comprender que un evento disruptivo, detona una serie de puntos pasados y no es que se genere algo de cero y en microsegundos, imaginen esa idea de cuando a Isaac Newton le cae la manzana en la cabeza y fue por el golpe que pudo asimilar el concepto de la gravedad.

Existe en nuestras organizaciones un cúmulo de ideas, hechos y actividades que son en sí mismas una innovación, pero, el siguiente punto es que sólo queremos reconocer una innovación si nos genera una remuneración y en la mayoría de las veces ligadas a un bien monetario y tristemente, aunque esto ya sea posible, requerimos el reconocimiento de otros para aceptar que hemos innovado.

La invitación de esta aportación está en darnos la oportunidad de reconocer nuestras propias mejoras, de aceptar lo que hemos avanzado y de identificar a aquellos actores que nos puedan ayudar a sumar, mediante el reconocimiento y una exigencia estructurada, similar al entrenador, coach o mentor, que con claridad y compromiso, nos brinda las pautas, herramientas y argumentos que nos permiten reconocer que hemos innovado.

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