El compromiso laboral y los empleados como motor de éxito organizacional

Por años, los estudios de Gallup han dado motivos suficientes para migrar a culturas centradas en el compromiso y satisfacción de los empleados que certifican incrementos en productividad, atención, servicio y rentabilidad, todos ellos optimistas casos de éxito que nos abaten la motivación al conocer los bajos porcentajes de compromiso. En México apenas un 12 por ciento, porcentaje que comienza a verse aún más afectado en la era de la hiperconectividad y el trabajo híbrido o remoto. ¿Acaso la forma en cómo se llevan a cabo las transformaciones y que consistentemente – aunque con desgastes operativos y humanos – han probado resultados es el camino largo y sinuoso? ¿Qué pasaría si los líderes organizacionales comenzaran a cambiar esta visión tradicional por una que tome de inicio un diseño, teniendo al humano como centro: primero ser más para después tener más?

Los malos entendidos del compromiso laboral y cómo generarlo naturalmente

De manera generalizada, al buscar ejemplos de acciones que incentiven el compromiso laboral podremos encontrar planes de carrera diseñados acorde a una estructura organizacional, vacaciones, actividades recreativas y convivios fuera de oficina, premios y reconocimientos por diferente índole. Todas ellas, acciones efímeras y en su mayoría, sin una conexión con el colaborador y ahora con una complejidad para continuar ejecutando de esta forma: el distanciamiento social y la cada vez más popular tendencia a mantener el trabajo remoto o híbrido, entonces ¿cómo desarrollar e implementar acciones con efecto prolongado y que generen una conexión significativa sin importar el espacio de trabajo? La respuesta es poniéndose en los zapatos de los colaboradores y siguiendo la regla de las 4C’s: Carrera, Competencia, Cuidado y Confianza.

Generar planes de Carrera pensados en los deseos y talentos naturales de las personas y no solo siguiendo el mapa de posiciones organizacionales, ayudará a impulsar la Competencia; cuando las personas ponen en acción sus talentos naturales y como organización los ayudamos a entender por qué actúan como actúan y a partir de esto desarrollar una marca personal, los colaboradores tendrán claridad grupal del valor que cada uno trae a la mesa y cómo sacar el máximo provecho en lo individual y como equipos. Acciones como estas muestran el genuino Cuidado que la organización y sus líderes tienen con y por el talento de las personas que hacen posible el día a día del negocio.

La neurociencia y la construcción de confianza

Cincuenta y cinco por ciento de los CEO’s en el mundo consideran que la falta de Confianza es una amenaza para el crecimiento de su empresa, sin embargo, pocas son las acciones que realizan para asegurar su existencia y el motivo, en su mayoría, es que no saben cómo hacerlo. En comparación, las personas en compañías donde la confianza es un valor fuerte y arraigado presentan 74% menos estrés, 76% más compromiso, 50% más productividad y hasta 100% más energía en su día a día. ¿Cómo generarla? Los estudios en neurociencias nos han dado información muy valiosa para mejorar la gestión del liderazgo organizacional y el rol de Recursos Humanos en su responsabilidad e impacto en la generación de confianza.

El cerebro humano está constantemente adaptándose al entorno por lo que cuando tenemos una cultura de trabajo de colaboración y apoyo estamos creando ambientes psicológicamente seguros. La seguridad nos ayuda a sentirnos en confianza, estamos más creativos y procesamos mejor la información, algo así como llevar una buena dieta, tomar agua y dormir lo suficiente. En el lado contrario, cuando las acciones organizacionales activan nuestra alarma cerebral de ambientes amenazantes comenzamos a consumir energía para salvaguardarnos, disminuyendo la productividad, motivación y por ende la confianza. Una buena pregunta de reflexión sería, de manera homogénea y sin preferencias o discriminación de ningún tipo ¿los líderes de mi organización transmiten seguridad o tienen comportamientos amenazantes?

Marca Empleadora como proceso integrador del compromiso

La Marca Empleadora es un proceso que se utiliza para diferenciarte de tu competencia como empleador y se ha convertido en el método por excelencia para la atracción y retención de talento, posicionamiento externo de la cultura de la empresa y estrategia de comunicación de la oferta y beneficios hacia el colaborador, y aunque tiene impactos en el compromiso laboral éste no es su objetivo primario.

En Relind, utilizando un proceso de diseño centrado en personas, hemos definido e implementado exitosamente con nuestros clientes un método de Marca Empleadora cuyo fin es incrementar el desempeño y fortalecer el compromiso laboral en la era digital y de esquemas híbridos y remotos, el cual contempla cinco medios de transformación organizacional: Cultura basada en las 4Cs del compromiso laboral, Flexibilidad laboral basada en eficiencia operativa, Reclutamiento 4.0 diseñado para la hiperconectividad, Ciencias del comportamiento para un liderazgo humano y de servicio y Ciencias de datos para la toma de decisiones. Este modelo nos ha llevado a mejorar los índices de productividad y ventas, formar equipos centrados en la generación de valor con y para los distintos stakeholders e impulsar la aceptación y posicionamiento del liderazgo organizacional.

Y retomando la pregunta inicial: ¿Acaso la forma en cómo se llevan a cabo las transformaciones y que consistentemente han probado resultados es el camino largo y sinuoso? Si la transformación no considera de primera mano el principal activo del cambio: las personas que ejecutarán y sostendrán las acciones, es muy probable que los esfuerzos por cambiar terminen en un cajón o enrutados en una larga y desgastante jornada. Cuando pensamos en términos de gente, los esfuerzos por conectar se vuelven más claros y sólidos a través del tiempo, y de las pantallas.

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Como estratega de negocios y administradora del cambio, he tenido la fortuna de trabajar con empresas de distintos tamaños y alcances operativos; casi todas ellas tenían las problemáticas operativas a resolver más o menos identificadas, pero ninguna tenía considerado el elemento base para impulsar el crecimiento del negocio y generar cambios sostenibles: las creencias que permean en la conciencia colectiva del negocio.

Primera creencia engañosa: La gente tiene creencias, el negocio no. 

Pero, al final, es la gente quien toma las decisiones, y no importa qué tan bien estructurado tengas tu sistema de indicadores o si la señal viene de dirección general. Es en los cómos para lograr los objetivos, que las creencias salen a la luz; el resultado operativo lo mueve quien está en el campo de batalla con el producto en la mano y el cliente en frente.

Tal como me ocurrió con un cliente de la industria de consumo, con operación multinacional, a quien tuve la oportunidad de acompañar un par de años; teníamos un proyecto de una envergadura muy robusta con una alta inversión en financiera, tecnológica y humana. Los ojos y recursos estaban, como suele suceder, en los equipos y clientes que representaban el mayor ingreso; por lo que, naturalmente, el equipo que atendía a los clientes de menor ingreso, pero era un alto volumen, no tenía tanta atención ni recursos, pero sí la misma exigencia de cambio. Estaba liderado por una persona con un alto dominio de su territorio, sus clientes y tenía la lealtad de su equipo. La creencia del líder y del equipo: nuestros clientes no son importantes para el negocio. La creencia directiva: nuestros mejores recursos a nuestros clientes premium. Esta creencia mal entendida había desembocado en un mando medio con un poder desmedido(resultado de una buena intención organizacional de sopesar la falta de recursos y atención) y en empleados con un bajo compromiso a la organización asentado en acciones que respondían a la estrategia del negocio (nuevamente, buscando “el bien”) lo que mermaba los resultados y amenazó el crecimiento unificado.

Segunda creencia engañosa: Nuestra estrategia para la generación de demanda está fallando

Cierta ocasión me encontraba en una sesión de prospección y ante la pregunta ¿para qué estás buscando apoyo? La respuesta fue contundente: tengo el mejor producto del mercado, al mejor precio y, aun así, prefieren a mi competencia. En efecto, las aseveraciones eran ciertas. Entonces, ¿cuál era el problema? Estaban convencidos de que se trataba de un problema de generación de demanda. Y después de un análisis profundo en diferentes frentes, la respuesta fue: sí, necesitas ser más activo en la generación de tu demanda y te diré cómo, pero el principal problema no es ese; la gente en esta organización cree que le está haciendo un favor a los clientes y la demanda natural que tienes se está perdiendo. No habría capacitación de atención y servicio al cliente que resultara altamente afectivo mientras no se cambiara este mindset que provocaba una cultura arrogante hacia el cliente y entre los mismos equipos de trabajo. Fue un trago amargo de pasar, sobre todo porque era una creencia generalizada en todos los niveles y donde estaba teniendo su mayor impacto era en las decisiones tácticas que se estaban tomando para generar la demanda y atender a los clientes.

Tercera creencia engañosa: Si tenemos muchos clientes significa que somos exitosos

Esta creencia es quizá la más popular pues la mayoría de los mercados están en un océano rojo y la matemática simple nos dice que a mayor volumen más ingresos, pero esta visión no siempre viene acompañada de un análisis de cuanto está costando hacer la entrega del producto o del servicio a esa escala, dejando de lado estrategias de negocio que cuestionan cuál es el costo de oportunidad de ese capital que estamos invirtiendo; porque al generar ingresos por volumen estamos orillados a competir por precio.

Esta es una problemática a la que nos hemos encontrado con más de un cliente y que apunta directamente a la estrategia del negocio. Además, se suma otra creencia común: “resulta obvia la forma en cómo se debe llegar al indicador”. Es imperativo estar siempre conscientes de que las personas no tienen los mismos diccionarios, aun cuando manejemos los mismos términos de negocio; adicional, existen preguntes básicas que deben estar consensuadas entre el equipo directivo para evitar provocar una desconexión en las acciones esperadas y las acciones ejecutadas: ¿cómo queremos competir en el mercado? ¿qué implicaciones operativas tiene esta decisión? ¿podemos encontrar un punto medio? ¿qué indicadores están midiendo mi camino al éxito? ¿mis indicadores miden el crecimiento del negocio o son un objetivo? Finalmente, ¿momento de llamar al psicólogo organizacional? Preferentemente, momento de tomar un liderazgo consciente.

Cada una de estas creencias engañosas se trabajó: a) sumando ajustes en procesos operativos; b) pasando todos los indicadores por una prueba de ácido (¿me ayudan a medir o pueden volverse tóxicos?); c) con un proceso de cambio personalizado para los mandos medios; d) coaching para el c-suite enfocado en líderes conscientes y de alto desempeño. Esto nos permitió alinear el sistema de creencias, partiendo desde las fortalezas humanas de la organización y de sus deficiencias operativas –y no al revés(otra creencia popular de la cual hablaré en otro artículo). Además, también pudimos fijar un plan de acciones tangibles para el bienestar financiero y cultural del negocio.

¿Algunos ejemplos de resultados alcanzados por el ajuste al sistema de creencias? Incremento del 12% en el ratio de conversión a venta, mejoras del 30% en los tiempos operativos, crecimientos a más del doble en el desempeño de indicadores comerciales.

Nuestras organizaciones son sistemas cuya base de éxito está en la mente de las personas que las dirigen y operan.

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