Las Fortalezas de cada Enfoque

Los enfoques de mejora continua de procesos como Lean, Six Sigma y TOC se han aplicado para ayudar a las organizaciones a mejorar su eficiencia y rentabilidad. Sin embargo, es importante hacer notar que cada una de estos enfoques presenta ventajas y desventajas, algunas de las cuales son inherentes a la propia metodología y otras agravadas por deficiencias en la interpretación y aplicación de practicantes inexpertos. Cada una de esas metodologías trae una contribución única para cualquier organización enfocada seriamente en el mejoramiento continuo (E. C. Moura & A. Barnard, 2010):

• La Teoría de Restricciones (TOC – Theory of Constraints) desarrollada por Goldratt y explicada magistralmente en su famoso libro La Meta (1984), a través del enfoque en el problema central o restricción que impide el desarrollo organizacional, contribuye para aumentar la prosperidad financiera en las empresas.
• A través del enfoque en la eliminación de todo tipo de desperdicios en el flujo del proceso para la creación de valor, ninguna metodología contribuye tanto para reducir el “lead time” y el “time-to-cash” como el Lean Thinking (o Sistema Toyota) de Producción, resultado de décadas de observación y reflexión liderados principalmente por Taichi Ohno y Shigeo Shingo (1996).
• Con Six Sigma la prioridad está en la reducción de la variabilidad de parámetros clave de productos y procesos, ninguna metodología contribuye tanto para aumentar la satisfacción del cliente como esta, siendo así la legítima heredera del movimiento mundial por la Calidad Total deflagrado por Deming, Juran e Ishikawa (para citar apenas los principales nombres).

Haciendo referencia al estudio de Diego Augusto de Jesús Pacheco “TOC, lean and six sigma: The missing link to increase productivity?” de 2015, en donde Arnheiter y Maleyeff (2005) afirman que Lean como Six Sigma implementan una cultura de mejora continua en todos los niveles dentro de la compañía. Y la ventaja del enfoque radica en el uso de la calidad científica y cuantitativa integrada proporcionada por elementos estadísticos soportados por Six Sigma, en relación con las técnicas de Lean. Los proyectos de Six Sigma, también conocidos como Kaizens, centran sus esfuerzos en reducir la variación del proceso bajo estudio, que a veces puede no estar centrada en los requisitos de los clientes, sino solo en un ejercicio de reducción de costos. Por lo tanto, se sugiere adoptar simultáneamente la vista de flujo de Lean (Bendell, 2006).

“El uso de un enfoque aislado puede no ser efectivo, y pueden crear dos subculturas dentro de la empresa, luchando por los mismos recursos humanos y financieros, lo cual es común y causa confusión en su proceso de aplicación y priorización”, Harrison (2006)

Sinergias entre los Enfoques

Dettmer (2001) indicó los puntos de similitud entre los enfoques TOC y Lean: tienen el objetivo común de aumentar los beneficios; el valor es definido por el cliente; el factor de calidad es esencial para ambos; apoyan la producción en lotes más pequeños, apuntan a un flujo continuo y una mayor capacidad, buscan minimizar el inventario y la participación en la fuerza laboral juega un papel importante en el despliegue exitoso del método y las herramientas. Para Scheinkopf y Moore (1998), los puntos comunes entre TOC y el enfoque Lean son:

1. La percepción de valor desde la perspectiva del cliente: el valor Lean está claramente definido en TOC y las percepciones de valor del cliente son un factor clave para aumentar la ganancia del producto,
2. Value Stream: Lean adopta el término de flujo de valor y TOC adopta el término de valor agregado para aclarar que el valor percibido por el cliente está definido por una cadena de interdependencias entre la fábrica y los proveedores
3. Producción de flujo y arrastre o “pull”: ofrecen técnicas para controlar el flujo utilizando el concepto de atraer la demanda del mercado. Lean tira secuencialmente, ya que no se espera que la característica produzca hasta que se reciba la señal de flujo descendente de recursos (kanban). El concepto de “pull” es la esencia de DBR (Drumm-Buffer-Rope) para sincronizar el cuello con la demanda del mercado y promover la liberación de material en el sistema,
4. La búsqueda de la perfección: según Goldratt (1984), la única forma en que una empresa lo hará prosperar después de un cambio es la mejora continua. Esta idea se expresa en el Paso 5 Enfoque en el Proceso de TOC y la filosofía Lean Kaizen.

Las Limitaciones de cada Enfoque

El enfoque Six Sigma identifica los proyectos impulsados por la reducción de defectos en el proceso y las mejoras operacionales. Sin embargo, no involucra completamente a los operadores y carece de una visión sistémica para comprender cómo estos proyectos afectarán el desempeño general del sistema. Según Husby (2007), este aspecto puede conducir no solo a la priorización de proyectos sin impacto financiero para la empresa, sino también a la eliminación de los impactos positivos en otros procesos.

“A pesar de las contribuciones únicas de cada metodología y sus herramientas, ni TOC, ni Lean, ni Six Sigma, pueden, por si mismas, resolver eficientemente todos los problemas de un sistema de negocios” Eduardo C. Moura (2014)

Para Moura, estas son las principales limitaciones que actualmente presentan estas tres metodologías:

• TOC. Involucra apenas a la gerencia en el desarrollo de las soluciones, no contando con medios para involucrar a los demás colaboradores de forma más amplia y participativa. Además, toma la variabilidad como un hecho, proponiendo soluciones que apenas compensan la variación, en lugar de actuar sobre sus causas raíces. Finalmente, tiende a tener un enfoque estrictamente financiero, sin considerar, por ejemplo, la cuestión de los valores y demás elementos de la cultura empresarial.
• Lean. Tiende a enfocarse apenas en los flujos de valor internos de la empresa. No toma en cuenta las restricciones de mercado, lo que puede llevar a la empresa a dedicarse a “kaizens” cada vez más refinados en sus procesos internos, cuando tal vez la prioridad es vender más.
• Six Sigma. Tiende a sobrevalorar el análisis estadístico buscando situaciones que involucran medición y análisis de datos numéricos y dejando de considerar situaciones donde la mejora viene más rápido por medios más simples. Típicamente tiene la reducción de costos como objetivo de los proyectos de mejora, desviándose del propósito central de asegurar la satisfacción del cliente.

La Implementación Colaborativa de los Enfoques

Las implicaciones para la implementación de TOC, Lean y Six Sigma, de acuerdo con la investigación de Atunes (1998), la lógica propuesta por TOC y Lean tienen un alto grado de acuerdo como visión propuesta del sistema de producción como un todo. Las principales similitudes son:

1. TOC y Lean tienen una visión de un sistema abierto con respecto al diseño de sistemas de producción y están vinculados al Paradigma de Mejora de Procesos. En este tema, es necesario decir que Six Sigma también busca la mejora continua al reducir la variabilidad;
2. Six Sigma, Lean y TOC utilizan el método científico para la solución de muchos problemas relacionados con la gestión de producción y ejecutan una lógica deductiva para desarrollar soluciones técnicas específicas para la mejora;
3. Los tres enfoques privilegian la gestión de las mejoras del subsistema, dan prioridad al mejoramiento de la gestión del subsistema y la gestión de la innovación;
4. El objetivo principal de las tres propuestas es buscar la mejora continua de los indicadores. En TOC, esto se hace monitoreando los Indicadores Globales y Locales (KPI). Lean usa la lógica de Costo objetivo y Costo Kaizen. Six Sigma usa Oportunidades por Defectos por Millón (Defects per Million Opportunities – DPMO).

Los resultados comentados sugieren que TOC, Lean y Six Sigma tienen muchos elementos complementarios que se superponen a los puntos divergentes y hay un gran espacio de investigación por explorar sobre este tema y mejorar la teoría y la práctica sobre ingeniería industrial para aumentar la productividad de los sistemas de producción (Pacheco, D., 2015).

La Evolución hacia el TLS

Para llegar una buena aplicación de estas metodologías, es importante entender los puntos de convergencia y exclusión entre los tres enfoques. En general se descubrió que hay más puntos de superposición entre los tres enfoques que la exclusión y que es viable pensar en la construcción de un sistema integrado de mejora continua de procesos que mejorará la competitividad. Sin embargo, hay factores críticos que deben considerarse al construir modelos al integrar los tres enfoques sin los cuales el desarrollo de un modelo holístico perderá su fuerza. Entre los principales factores críticos, es importante que la empresa defina con precisión cuál es su prioridad: reducir la variabilidad o reducir las pérdidas o mejorar el flujo o eliminar las restricciones; para ello, diagnóstico correcto de cultura, objetivos, fortalezas y debilidades de la organización también debe considerarse como un aspecto de la integración de los tres enfoques y los elementos de construcción de un modelo deben estar necesariamente alineados con la estrategia y los objetivos de la compañía.

En su publicación “Continuous Improvement Trio: The top elements of TOC, lean and six sigma (TLS) make beautiful music together.” publicada en el APICS Magazine en 2006, Pirasteh y Farah describen los resultados de un experimento para comparar los resultados de los proyectos de mejora de procesos utilizando Lean, Six Sigma, un enfoque integrado utilizando TOC, Lean y Six Sigma también conocido como “TLS”.

En el artículo relatan cómo desarrollaron y aplicaron una metodología de mejora de procesos que integró la Teoría de Restricciones (TOC), Lean y Sigma. Llamaron a este enfoque integrado TLS. Los pasos de TLS que definieron son:

• Identificar restricciones existentes o potenciales

• Usar la filosofía de TOC para preparar una descripción del problema.

• Aplicar los primeros cuatro pasos de Lean

• Especificar el valor.

• Identificar el flujo de valor.

• Generar un flujo de valor sin interrupción.

• Aplicar 5S: Ordenar, simplificar, eliminar, estandarizar y mantener.

• Permitir que el cliente defina y obtenga el valor del proceso.

• Aplicar los pasos 5 y 6 de Lean

• Perseguir la perfección.

o  Utilizar el enfoque Six Sigma DMAIC.

o  Se puede incluir DOE (Design Of Experiments)

• Implementar con agilidad.

o  Implementar dispositivos a prueba de errores con poka yoke.

o  Aplicar Control Estadístico de Procesos.

o  Establecer un proceso de auditoría posterior.

El Experimento y la Validación del Éxito del TLS

En el estudio Pirasteh y Farah (2006), se relata cómo se completaron 101 proyectos total en 21 plantas, 11 plantas con enfoque hacia Six Sigma, 4 plantas aplicando Lean y 6 plantas usando el enfoque integrado de TLS . Donde, el personal de cada planta y los capacitadores no conocían el estudio comparativo, asimismo los factores clave para la selección de proyectos incluyeron la entrega a tiempo, los costos de garantía, las devoluciones de los clientes, la reducción de inventario, la reducción del tiempo de ciclo y los gastos de desecho.

La figura de APICS Magazine: 31-36 (2006), muestra claramente que TLS contribuyó con ahorros de costos considerablemente mayores para la compañía. Después de 2 años de estudio en las 21 plantas, se midió el impacto en el resultado final de estas iniciativas. Encontraron que Six Sigma representaba el 7% de la mejora total en el resultado final, Lean representaba una mejora del 4% en el resultado final, mientras que TLS representaba el 89% de los ahorros en costos reportados. Este resultado apoya las siguientes conclusiones:

Pirasteh y Fox (2011) afirman que su enfoque integrado TOC, Lean y Six Sigma “usa TOC para garantizar que los esfuerzos de mejora se centren en las áreas que generan los mayores beneficios globales”.

Sproull y Nelson (2012) afirman que “existe evidencia convincente de que TOC ha resultado en beneficios enormemente mayores, pero mayormente ignorados, que los enfoques más conocidos y popularizados, como Lean y Six Sigma”.

Con base en los estudios anteriores, se puede concluir que es mejor buscar una integración holística de las metodologías en los contextos que refiere a cada empresa, considerando un uso adecuado de cada una de las herramientas. TLS proporciona diferentes herramientas para manejar diferentes situaciones. Mientras que TOC trata sobre el enfoque y la alineación sistemática, Lean trata sobre la reducción de desperdicios y Six Sigma trata sobre la reducción de la variación. Cada escuela de pensamiento, Lean, Six Sigma y TOC, ha demostrado su eficacia, de lo contrario, simplemente no existirían, pero en combinación, son formidables. Por ello, es importante seguir con el proceso de mejora continua en la capacitación de los profesionales de implementación de proyectos, no solo limitarse a ser un Black Belt (Six Sigma) o un Lean Thinker o un Jonah (TOC), sino buscar una capacitación en los tres escuelas, incluso agregando el poder del PMP (Project Management Professional) del PMI, para hacer una integración adecuada de las habilidades de comunicación y seguimiento del proyecto, además de considerar los puntos de vista de los diferentes interesados (stakeholders) en el resultado positivo del mismo.

La entrada Evolución de procesos de Mejora Continua: de TOC, LEAN y Six Sigma al “TLS” se publicó primero en Business 4.0.

Primeramente, el inventario es una variable dependiente basada en los insumos de muchos factores incluyendo: variabilidad de la demanda y la demanda, tiempo de entrega de la oferta y variabilidad del tiempo de entrega, diseño de la cadena de suministro, capacidades de fabricación frente a las características de compra del cliente, modos de transporte y niveles de servicio deseados. Con el fin de lograr una reducción sostenible del inventario mientras se mantiene o mejora el servicio al cliente, las variables que impulsan el inventario deben mejorarse. Con demasiada frecuencia, el inventario se ajusta para cumplir con las metas financieras, sin las correspondientes mejoras en las variables que impulsan los niveles de inventario.

Una sintomatología que comúnmente encuentro en las empresas, es que ni siquiera se toman el tiempo de medir la calidad del pronóstico. Hablan horas y horas de calidad en el producto y el proceso, pero la calidad de información con la que toman decisiones operativas (léase: el pronóstico, las órdenes del cliente, demanda, etc.) tiene cero relevancia y la dejan olvidada; simplemente buscan reaccionar siempre a cualquier cambio, con lo que generalmente crean más inventario “por si acaso”… disminuyendo su rentabilidad y eficiencia en el proceso.

La clave para las reducciones sostenibles es centrarse en las variables de entrada. Sin olvidar, el objetivo general de la organización es maximizar los beneficios a largo plazo. Cualquier intento de reducir el inventario debe estar en armonía con este objetivo.

1. Inventarios ABC (Haga un Pareto de su inventario)

Concentré el total de las ventas y el inventario en dólares por artículo. Construya dos gráficos de Pareto. Para el primer gráfico, clasifique sus artículos en A, B, C y D (80%, 15%, 5%, 0%) en función de las ventas. A continuación, calcule su inventario para cada grupo. ¿Sus artículos A representan el 50% de su inventario? Si no, puede que no tenga inventario suficiente para estos artículos. Una cantidad significativa de inventario en artículos de baja demanda, puede indicar problemas con la pérdida de productos, las transiciones, la gestión de cambios de ingeniería e inventario obsoleto.

Para el segundo gráfico, clasifique sus artículos según el inventario. A continuación, calcule las ventas de cada grupo. Una vez más, ¿sus artículos de inventario representan al menos el 50% de sus ventas? Si no, el inventario puede estar fuera de balance. Estos gráficos son una excelente manera de comenzar a ver su inventario. Después de reunir esta información, usted tiene los ingredientes de un almacén de datos de la cadena de suministro para su posterior análisis.

2. Reducir los plazos de reabastecimiento (Lead Times)

Esto puede ser importante para el tiempo de entrega de la materia prima o los plazos de entrega entre los niveles internos de distribución. Romper este plazo en tres componentes: el período de revisión, el tiempo de fabricación y el tiempo de transporte. El período de revisión es el tiempo desde el momento en que se identifica la necesidad hasta el momento en que se envía la orden hacia arriba. El tiempo de fabricación es el tiempo desde que se envía el pedido hasta que el producto esté disponible para enviar. El tiempo de transporte es el tiempo que tarda la disponibilidad para enviar hasta que el material es recibido y disponible para su uso en la siguiente ubicación. Averigüe cuánto tiempo, y cuán variable, estos tres componentes son.

¿Hay alguna manera de reducir el período de revisión? ¿Debe esperar hasta el final del mes para realizar un pedido? Los periodos de revisión largos pueden estar condicionados por limitaciones del sistema; ¿Pueden superarse estas limitaciones? ¿Se pueden reducir los ciclos semanales a diario? Frecuentemente, un proveedor tendrá requisitos mínimos de pedido que obliga a dosificación de muchos productos con necesidades de reposición. ¿Se puede reducir este mínimo para que la orden pueda ser enviada antes?

El tiempo de fabricación incluye un período de revisión para su proveedor en la parte superior del tiempo real de fabricación. Generalmente, el tiempo de revisión es más largo que el tiempo de fabricación. ¿Puede trabajar con sus proveedores para ayudarles a reducir sus plazos de entrega? Comprender sus limitaciones. Las soluciones posibles incluyen: notificación anticipada de las necesidades futuras, un pronóstico a más largo plazo y reposición del ciclo fijo.

Para el tiempo de transporte: use modos de transporte más rápidos o alivie los cuellos de botella en el envío / recepción. Los plazos de entrega más cortos y menos variables requieren menos inventario. Si lleva material de seguridad, la reducción será la raíz cuadrada del tiempo reducido. Una reducción del tiempo de entrega del 25% equivale a una reducción del stock de seguridad del 13%. Cualquier reducción de transporte también crea una reducción adicional directa del stock de tránsito. Un día menos en el transporte equivale a un día menos inventario en su tubería.

3. Revisar ciclos / cantidades o tamaños de orden

Las cantidades de pedido más pequeñas y más frecuentes se traducen en menos inventario. ¿Hay capacidad suficiente para aumentar los cambios requeridos por ciclos más frecuentes? ¿Se puede compensar la pérdida de capacidad con la ejecución de piezas de baja demanda con menos frecuencia? ¿Habrá alguna pérdida de eficiencia en el transporte moviéndose a lotes más pequeños? ¿Qué significa esto para la carga laboral en los centros de distribución? La determinación de frecuencias de órdenes es una de las variables clave de su cadena de suministro. Puede afectar casi todos los aspectos de su cadena de suministro. Debe tener un conocimiento profundo de los costos y capacidades de su cadena de suministro antes de emprender esta estrategia.

Las opciones incluyen: reducir el tiempo y los costos de instalación, reevaluar el costo de mantener el inventario, entender los procedimientos de almacenamiento del almacén y comprender los costos de trabajo, transporte y costos de inventario. Si bien el objetivo es reducir el inventario, puede descubrir que lo contrario es cierto; Aumentar las cantidades de pedidos en algunos artículos puede generar un ahorro sustancial en general.

4. Mejore su pronóstico. Sí, estamos hablando de asertividad!

A muchas personas no les gusta la palabra “pronóstico”. Pero enfrentémonos a hechos – cada empresa sea MTO o MTS pronostica, con cierto grado de formalidad. Incluso si sus reglas de producción son “hacer lo que vendimos ayer” o “reponer hasta x”, una visión de futuro de la demanda está implícita en la determinación de cuánto comprar y mantener a la mano. Aunque todo el mundo sabe que el pronóstico siempre estará mal, es posible que se haga menos mal. A menudo, los esfuerzos de mejora comienzan con el método de pronóstico matemático, por ejemplo, – la suavización exponencial o el método Winters. Eso debería ser el último paso. Como dice el refrán, “prefiero ser aproximadamente correcto, que precisamente incorrecto.” Piense en la mejora de pronóstico en tres segmentos:

¿Son los datos de entrada los impulsores relevantes de la demanda? Si la comercialización o las ventas influyen en la demanda a través de la actividad de precios y promoción y no se tiene en cuenta, la fórmula de pronóstico no importa. Usted debe entender y recoger los insumos que impulsan la demanda.

Los datos deben ser exactos. Si se pronostica de los envíos, pero los envíos no reflejan la cantidad y las fechas reales de la orden del cliente (en función de la indisponibilidad y los pedidos pendientes), los datos del envío están contaminados: basura, desechos. Acérquese lo más posible a la verdadera demanda.

Revise el método de pronóstico. Si tiene las entradas correctas y los datos están limpios, los métodos básicos de pronóstico producirán buenos resultados. Si tiene recursos limitados, invierta el esfuerzo en los dos primeros pasos para obtener los mejores resultados.

5. Eliminar existencias obsoletas

Si no se ha vendido en el tiempo estándar, promociónalo! Pero convierte ese inventario en flujo de efectivo! ¿Cuánto stock obsoleto se mantiene a mano en sus instalaciones? ¿Se está guardando porque nadie quiere poseerlo? ¿O es porque la empresa no puede “pagar” un gasto golpeó este trimestre para cancelar el stock obsoleto? Deshacerse de sus almacenes de inventario obsoleto es una buena política, y las buenas políticas operativas resultarán en buenos resultados financieros a largo plazo. Aquí, las reglas de contabilidad pueden conducir malas reglas de operación. Si no se ocupa de existencias obsoletas ahora, sólo seguirá creciendo. Por lo tanto, poseer hasta acciones obsoletas, sacarlo de los libros, y utilizar ese espacio de almacén para el inventario productivo.

6. Centralizar su inventario

En total, los almacenes distribuidos requieren más inventario que instalaciones centralizadas. El factor clave del inventario aumentado es el stock de seguridad. La regla de oro es: A medida que aumenta el número de instalaciones, aumenta la cantidad de acciones de seguridad por la raíz cuadrada de la instalación. Aumentar las instalaciones por un factor de cuatro aumentará el stock de seguridad por un factor de dos.

Si la centralización es posible, puede ser posible una reducción en las cantidades de pedido. Al ordenar a un solo lugar, es posible que pueda aumentar la frecuencia de su pedido, reduciendo así la cantidad total de pedidos.

Aunque es posible que tenga la capacidad de centralizar algunos elementos, la centralización a gran escala puede no ser posible. El análisis centralizado vs. distribuido es una decisión importante de la cadena de suministro y requiere un extenso análisis de los requisitos de los clientes a las capacidades de los proveedores. Sin embargo, es posible que pueda aprovechar la centralización de forma fragmentada. ¿Puede retener la mayoría de las reservas de seguridad de manera centralizada y permitir reabastecimientos diarios en instalaciones distribuidas? ¿Pueden las partes de recambio ser sostenidas centralmente y aceleradas en situaciones de emergencia? ¿Los clientes aceptarán diferentes plazos en algunos artículos, permitiendo así la centralización?

7. Baje su nivel de servicio

Herejía! Probablemente…, así que permítanme re-plantear la frase: Entender a sus clientes. ¿Qué tipo de servicio, en términos de tiempo de entrega y disponibilidad, requieren sus clientes? Por ejemplo, ¿sus clientes necesitan todo su pedido a la vez? ¿Podría bajar inventario por ser capaz de enviar la mitad de la orden de inmediato, la mitad después de esta semana? ¿Los clientes solicitan plazos de entrega cortos sólo porque pueden, no porque lo requieran? La mejor manera de satisfacer las necesidades de sus clientes es entender sus necesidades. ¿Cómo utilizan su producto? ¿Cuándo saben que necesitan su producto? La comprensión de sus necesidades le ayudará a satisfacerlas. Sin embargo, en el entorno competitivo de hoy en día, sólo puede encontrar que usted tiene que acortar los plazos de entrega y aumentar la disponibilidad sólo para mantenerse al día con los competidores. Sea cual sea el caso, la comprensión de las necesidades de sus clientes es fundamental para su éxito.

Recuerdo el caso de una empresa, cuya estrategia para mejorar el servicio era detectar a los clientes “incómodos”, esos que no pagan y que tienen mil exigencias, que no necesariamente se traducen en utilidades… y su lema era: “Déjalos ir, para que vayan y hagan daño a la competencia”, con ello liberamos capacidad y asignamos esos recursos a los clientes rentables. Quizá sea agresivo, pero en algunos contextos puede ser muy útil.

8. Reduzca los recuentos SKU

Primer pregunta a responder: ¿Es necesario tener tantos SKU’s?, si la respuesta es afirmativa, continuemos: ¿Tiene un número específico de SKU para cada cliente? ¿Se empaquetan y almacenan de manera diferente productos idénticos? El aplazamiento es el acto de empujar la personalización hasta el último momento posible. Si puede almacenar el elemento base y personalizarlo sólo cuando tenga el pedido, puede reducir considerablemente el inventario. Esto puede requerir operaciones de embalaje o montaje en el centro de distribución, pero los ahorros bien pueden valer la pena. Incluso puede ser capaz de responder más rápidamente a los pedidos de los clientes.

¿Hay una parte sustancial de productos identificados bajo un mismo código o existe una proliferación SKU? ¿Existen los paquetes de 2, 4, 6 y 8? Trabajando con ventas y marketing, usted puede ser capaz de obtener acuerdo de que la eliminación de uno de los paquetes no afectará a las ventas en absoluto. Cualquier reducción de pieza ayudará a liberar espacio en el almacén, facilitará la planificación de la producción y reducirá el inventario.

9. Reducir la variabilidad de la demanda y la capacidad

Aplicando SixSigma?… Una tarea difícil… Veamos algunas maneras de reducir la variabilidad de la demanda. ¿Es posible reducir o eliminar las grandes compras de fin de período (que sólo cumplían las cuotas)? Romper esta adicción al final del período es muy doloroso. Se necesitará un cuarto de dos de disminución de las ventas y los beneficios a medida que los clientes utilizan su exceso de inventarios. Además, la gestión de la holgura resultante en la cadena de suministro es costosa. Este es un hábito extremadamente difícil de romper y requiere apoyo hasta el final de su organización.

¿Hay otras maneras de suavizar los pedidos de los clientes? Estudie los mayores aumentos en su demanda histórica. ¿Qué los causó? Si puede alterar estos patrones en el futuro, su volatilidad será mucho menor. O, ¿puede planificarlos por separado si son impulsados por eventos discretos?

En el lado de la oferta, ¿tiene proveedores que puedan comprometerse a plazos ajustados? Un plazo de tiempo medio más largo con menos variabilidad puede ser mejor que un tiempo de ejecución promedio corto con mucha variabilidad. Generalmente, usted tendrá que planear para el final largo del espectro, de todos modos.

La variabilidad está altamente correlacionada con el tiempo de espera; Los plazos más cortos generalmente tienen menos variabilidad. Identificar la volatilidad y descubrir la causa reducirá la variabilidad en la cadena de suministro y los inventarios más bajos.

10. Alinee sus métricas

Decía un maestro, “es el sentido común el menos común de los sentidos”… Este es un paso crítico (y difícil). ¿Su organización tiene métricas departamentales que están en desacuerdo entre sí? Tal vez no lo creas. Incluso las métricas “buenas” pueden producir sub-optimización por departamento. Por ejemplo, el gerente de la planta obtiene su bonificación basada en la eficiencia. Cuanto menor sea el costo unitario, mejor, ¿no? El gerente de la planta le gusta las corridas largas y estables para que pueda obtener su equipo tarareando. El gestor de planificación de inventario obtiene su bonificación basada en inventario de productos terminados. Le gusta el bajo inventario en los almacenes. Bueno para la organización, ¿no? Y el gerente de ventas quiere todo en el almacén así que cuando él vende esa enorme nueva orden, todo está disponible, porque su bonificación es su comisión. Aumento de las ventas, bueno para la organización?

¿Qué sucede en nuestra organización hipotética? El gerente de la planta no tiene en cuenta los ciclos de producción cortos y produce el excedente de existencias para obtener su utilización. El gestor de inventario no aceptará las mercancías en el almacén porque no quiere que el inventario de productos terminados suba, por lo que se almacena en la planta o en remolques. El gerente de ventas firma un acuerdo, pero el stock no está disponible en el almacén, por lo que se acelera desde la planta. La línea de fondo: todo el mundo obtiene su bono, pero la cadena de suministro es todo menos eficiente. Cuidado con las métricas – lo que la gente se paga para hacer, lo harán.

El inventario es el referente de medición de toda su cadena de suministro. Refleja la agilidad de su cadena de suministro. La única manera sostenible de reducir el inventario es mejorar los procesos de la cadena de suministro. Para ello, su organización necesita una visión de extremo a extremo de toda la cadena. Con esta base, tendrá que empezar a romper los “silos” a través de su cadena de suministro extendida con la comunicación y la comprensión. Comienza internamente y luego avanza río arriba y río abajo. Por último, recuerde que la gestión de la cadena de suministro es un proceso: No hay línea de meta.

La entrada Diez técnicas para reducir el inventario, sin afectar el servicio se publicó primero en Business 4.0.

A medida que esta disrupción progresiva continúa desplazando a las modelos tradicionales, la opción hacia la era digital está reconfigurando poco a poca a sectores industriales y de servicio, junto con un diluvio de datos en curso, está afectando a todos los elementos de la cadena de suministro y la cadena de demanda, alertando a los líderes de la organización a repensar estrategias para mantener vigentes sus negocios. Para ello, es importante considerar de las bases mismas del diseño de estos procesos modelos de diseño de indicadores que ayuden a facilitar su implementación, como los detallados en el Supply-chain operations reference (SCOR) model, incluso en el Balanced Scorecard (Bolstorff & Rosenbaum, 2012; Kaplan & Norton, 2000).

Para maximizar el valor de la tecnología digital, es esencial comprender lo que abarca una cadena de suministro digital. Las cadenas de suministro digitales se basan en capacidades y competencias habilitadas para web. Aprovechan al máximo la conectividad, la integración del sistema y las capacidades de producción de datos de los componentes inteligentes, generalmente a través de Internet of Things (IOT).

El Diccionario APICS define a IOT como “un entorno en el que a los objetos, animales o personas se les proporcionan identificadores únicos y la capacidad de transferir datos a través de una red, sin requerir interacción de persona a persona o de persona a computadora”.

El Internet of Things permite que los materiales en todos los procesos sean detectados y controlados remotamente a través de la infraestructura de red existente, creando oportunidades para una integración más directa entre el mundo físico y los sistemas basados en computadora. Las empresas que busquen mejorar su valor y los ingresos a través de IOT, tendrán que trabajar en el desarrollo de nuevos modelos comerciales y la mejora de la productividad, así como la explotación de análisis para la innovación y la transformación de su fuerza de trabajo. Para ello, es importante la capacitación y la generación de fundamentos adecuados de acuerdo al nivel de madurez de cada organización.

El estudio de Mahajan, Saha & Macias (2017) titulado Analytics: Laying the Foundation for Supply Chain Digital Transformation publicado por Grupo Hackett, proporciona datos interesantes sobre la creciente importancia del uso de la analítica para mejorar el rendimiento de la cadena de suministro. Entendiendo por analítica o el análisis de datos, como el descubrimiento, la interpretación y la comunicación de patrones significativos en los datos. Especialmente valioso en áreas ricas en información grabada, el análisis se basa en la aplicación simultánea de estadísticas, programación de computadoras e investigación de operaciones para cuantificar el rendimiento (Kohavi, Rothleder & Simoudis, 2002). El reporte ilustra cómo la aplicación de la analítica está permitiendo en entendimiento dinámico de los objetivos comerciales en una amplia gama de industrias. Proporciona los puntos clave que deben tenerse en cuenta al crear una hoja de ruta para implementar una analítica avanzada de la cadena de suministro que conduzca a la transformación digital. Es una lectura interesante y perspicaz sobre cómo los análisis están revolucionando las cadenas de suministro en 2018 y más allá. Los puntos relevantes de estudio incluyen:

“El 66% de los líderes de la cadena de suministro dice que el aplicación de analítica avanzada en la cadena de suministro es de vital importancia para las operaciones de su cadena de suministro en los próximos 2 o 3 años”

Mahajan, Saha & Macias (2017) reportaron que la mayoría de los líderes de la cadena de suministro tienen un sentido de urgencia para implementar análisis avanzados de la cadena de suministro y contribuir a las operaciones actuales y futuras. La mayoría ve el valor de tener análisis avanzados que pueden escalar a través de toda su red de proveedores.

“Mejorar la precisión del pronóstico, optimizar el rendimiento del transporte, mejorar el seguimiento y la rastreabilidad del producto y analizar el rendimiento del producto son las aplicaciones que ofrecen el mayor potencial para el crecimiento de la aplicación de la analítica en las cadenas de suministro”

Cada uno de estos casos, son áreas de oportunidad y desarrollo para las empresas que buscan integrarse en este camino, en el siguiente gráfico se muestra la relación entre fallas de información y conocimiento en los procesos en los que la analítica avanzada de la cadena de suministro puede aportar como solución. Como referencia para la toma de decisión para implementar esta tecnología, se establece un análisis costo-beneficio, considerando que en cuanto mayor sea la complejidad y el costo del cumplimiento de los estándares de calidad e informes obligatorios a nivel de negocio, mayor será el potencial de los análisis avanzados para revolucionar el desempeño de la cadena de suministro.

“La optimización de la producción y el abastecimiento para reducir los costos totales de desembarque (56%) es el caso de aplicación más importante en el uso avanzado la analítica de la cadena de suministro en los próximos 2 o 3 años”

Mahajan, Saha & Macias (2017) incluyeron casos de aplicación en las cuatro categorías de reducción de costos, mejora de la calidad, mejora del servicio y mejora del capital de trabajo (optimización del inventario). Los encuestados clasifican la mejora del capital de trabajo (optimización del inventario) con el puntaje agregado de importancia crítica más alto del 39%, seguido de la reducción de costos (29.5%), la mejora del servicio (28.6%) y la mejora de la calidad (25.75%).

“El 44% de los líderes de la cadena de suministro están mejorando la funcionalidad y la integración de sus sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP) para obtener una mayor visibilidad de la cadena de suministro y de las empresas”

Los encuestados confían en los sistemas ERP heredados como sus principales sistemas de registro para la gestión de las operaciones de la cadena de suministro, y la integración de analítica avanzada de la cadena de suministro para obtener visibilidad de la red de suministro de extremo a extremo. El 94% de los encuestados considera que las plataformas virtuales de colaboración para uso interno y externo son la iniciativa tecnológica de mayor prioridad que pueden lograr en los próximos 2 o 3 años.

La mayoría de las compañías están operando en las etapas 1 y 2 del modelo de madurez analítica de la cadena de suministro del Grupo Hackett. Un pequeño porcentaje se encuentra en el nivel de madurez de la etapa 3 de acuerdo con los resultados del estudio. Las operaciones y el rendimiento de la cadena de suministro amplían el modelo a medida que se implementan los procesos y flujos de trabajo para mejorar la calidad de los datos, proporcionar datos consistentes en tiempo real y contar con un sistema estable de registro que puede ofrecer visibilidad analítica de la cadena de suministro de principio a fin. La integración con datos externos adquiere una importancia crítica a medida que las redes de suministro proliferan a nivel mundial, al igual que la necesidad de impulsar una mayor precisión en el análisis predictivo.

Como conclusión preliminar a este proceso, es importante recordar que al construir una cadena de suministro digital, las organizaciones se enfrentan a desafíos que no siempre están equipados para superar solo con capacidades internas. Una vez más, deben asociarse con las partes interesadas (stakeholders) clave para encontrar soluciones. Dichos modelos de colaboración requieren que las empresas sean ágiles con sus procesos, sistemas y marcos de conocimiento o referencia. Como resultado, la analítica aplicada a la cadena de suministro y su consecuente digitalización no solo proporciona visibilidad de la cadena de extremo a extremo, sino que también transforma los procesos manuales y de toma de decisiones, generando las famosas 3 V’s que menciona APICS, donde mayor Visibilidad y mayor Velocidad, minimiza la Variabilidad, entendida esta última como inventarios y fallas en el servicio o stockouts.

Finalmente, la colaboración es esencial durante este cambio, ya que las tecnologías ofrecen un nivel extraordinario de coordinación entre los integrantes del equipo, independientemente de su ubicación. Al brindar a estos equipos acceso a información y datos en tiempo real, se tomarán decisiones más precisas y oportunas. Lo mejor de todo es que muchos de estos planes pueden automatizarse para garantizar que la cadena de suministro se comporte como una entidad única, coherente y optimizada, siendo la plataforma sobre la que se podrá construir de manera inteligente y planeada una sociedad más sustentable. 

La entrada Analítica: la clave en la evolución de la Cadena de Valor 4.0 se publicó primero en Business 4.0.

El modelo PPT de Personas, Procesos y Tecnología (PPT) ha sido ampliamente reconocido como la agrupación de los tres elementos clave para el proceso de mejora continua. Este enfoque holístico consideraba que para mejorar la organización en general, los esfuerzos deben centrarse en estas tres áreas. Esta metodología de transformación empresarial se enfoca en desarrollar competencias organizacionales críticas en torno a la transformación de la cultura organizacional y la mejora de procesos; resultando en un esfuerzo de cambio más efectivo y sostenible.

También hay casos en los que se quería mejorar el modelo PPT. Por ejemplo, el modelo de Pearson (2009), incluye una cuarta dimensión: información. Pearson ve la información independiente de la tecnología. Otro caso ha sido presentado por Buttles-Valdez, Svoulu y Valdez (2008), quienes ven en la Cultura Organizacional la otra dimensión importante a considerar en la transformación. Esto se debe a que la Cultura Organizacional es el entorno en el que el proceso, las personas y la tecnología interactúan. Y finalmente, la estrategia es una de las dimensiones de algunas empresas toman seriamente para alinear su visión y su alineación operativa.

Incluso, al analizar las raíces de los problemas que muchas empresas enfrentan hoy en día, hay algunas que parecen no haber sido tocadas por PPT (Prodan et al., 2015):

• No saber qué quieren los clientes o si las expectativas han cambiado hacen que los clientes vayan a un proveedor diferente. Un mayor enfoque en la satisfacción del cliente y en la colaboración mejorará la calidad del servicio y hará que los clientes sean leales;
• Un nivel de innovación sin precedentes está trastornando industrias enteras, especialmente en las áreas de tecnología. Las empresas deben mantenerse por delante de la competencia, por lo que deben ser más innovadoras que nunca;
• Los retos como: enfrentar la incertidumbre, las regulaciones, la falta de capacidad de resolución de problemas podrían enfrentarse desde una mejor posición a través de un mayor enfoque sobre cuán eficiente es la gestión. Se podrían eliminar muchos desechos y los recursos se pueden usar para actividades valiosas. Por es importante considerar, de acuerdo al nivel de madurez y contexto de cada empresa, otras tres áreas: Atención al cliente, Innovación y Funciones de gestión.

En este nuevo esfuerzo de la humanidad hacia la Cuarta Revolución Industrial (Industry 4.0) donde la transformación digital está ocurriendo a un ritmo sin precedentes en diversos campos y áreas de índole social, económico y político. Es un impulsor clave del cambio radical en el mundo, la mejora de las vidas de las personas y la creación de un mundo más conectado. También abre nuevas oportunidades para que las empresas crezcan y creen valor.

Las empresas están utilizando nuevas tecnologías, como internet de las cosas (IoT), robótica, inteligencia artificial (IA), análisis de Big Data, medios móviles y redes sociales para construir nuevos modelos comerciales, mejorar las experiencias de los clientes e impulsar nuevas eficiencias. Si bien las aplicaciones tienen un gran potencial, solo unas pocas organizaciones están listas para aprovecharlas al máximo, lo que está alimentando un debate sobre el impacto de la productividad de las inversiones digitales. Las organizaciones deben identificar dónde aprovechar mejor la digitalización e invertir en las actividades que tendrán el impacto más positivo y acelerar su desempeño a largo plazo.

“La mayoría de los líderes empresariales entienden el efecto potencial de la transformación digital en los negocios y la sociedad. Sin embargo, muchos no ven un camino claro para cerrar las brechas que inevitablemente ocurren cuando la innovación se mueve más rápido que los marcos organizativos y sociales existentes. Esto crea una brecha entre la intención digital estratégica del liderazgo y su ejecución operacional. Este es uno de los principales inhibidores para desbloquear el valor de la digitalización y para la Cuarta Revolución Industrial”

De acuerdo con el Foro Económico Mundial (2018) en Maximizar el rendimiento de las inversiones digitales, hay cinco facilitadores clave para maximizar el rendimiento de las inversiones digitales surgidas de las discusiones con los líderes de la industria:

1. Liderazgo ágil y con conocimientos digitales. Mantener una visión estratégica, un propósito, habilidades, intención y alineación a través de los niveles de gestión para garantizar un proceso ágil de toma de decisiones sobre la innovación
2. Agenda de habilidades orientadas hacia el futuro. Infundir una mentalidad digital en la fuerza de trabajo haciendo de la innovación el foco de los programas de capacitación y contratación
3. Pensamiento del ecosistema. Colaborar dentro de la cadena de valor (por ejemplo, con proveedores, distribuidores, clientes) y fuera (por ejemplo, empresas de nueva creación, el mundo académico)
4. Acceso y gestión de datos. Impulsar la competitividad a través de una sólida infraestructura de datos y capacidad de almacenamiento combinada con las herramientas de análisis y comunicación adecuadas.
5. Preparación de la infraestructura tecnológica. Construcción de la infraestructura tecnológica necesaria para garantizar capacidades sólidas en la nube, seguridad cibernética e interoperabilidad Además, los líderes de la industria también enfatizaron que la ejecución exitosa de estos habilitadores requeriría que las empresas establezcan una propiedad clara de la transformación digital, inviertan en casos de uso (vs tecnologías individuales) y seguir un enfoque basado en resultados que sea ágil y flexible para permitir la falla a un costo mínimo.

La razón de este enfoque triangular se reduce a un hecho muy importante: la eficiencia operativa requiere un enfoque que optimice las relaciones entre las personas, los procesos y la tecnología. Sin embargo, de acuerdo a Knoster, T. (1991) no se deben dejar de lado elementos valiosos como son los recursos, indicadores, incentivos y la estructura que soporta a la visión de la organización con la cultura de trabajo de su equipo.

“Al centrarse solo en una o dos áreas, se crea un desequilibrio. Tomemos una nueva tecnología, por ejemplo, muchas compañías creen que, al instalar una nueva herramienta, todos sus problemas desaparecerán. Pero lo que no ven es que la tecnología es tan buena como los procesos que se implementan a su alrededor, y los procesos son tan buenos como las personas que los ejecutan. Por lo tanto, la tecnología no puede verse como la bala de plata”

Pero, ¿cómo se consigue el equilibrio perfecto?

1. Siempre comience con las personas

Las personas existen en el corazón de cada cadena de suministro. Las conexiones entre personas son especialmente críticas para la empresa. Personas dedicadas, que sin dudar dedican horas extra a su trabajo. Las personas en la mayoría de los casos, asisten a su trabajo con la mejor intención de hacer bien las cosas; harán el trabajo independientemente de si la tecnología puede satisfacer sus necesidades. Es por eso que Excel es tan popular. Sin embargo, sentimos una paz en la conciencia, cuando un comprador o un programador logran escapar de los grilletes de una función VLOOKUP, para comenzar a tomar decisiones basadas en la información que tienen delante. Los mejores planificadores son personas que nunca están satisfechas, y siempre tratamos de mantenerlos felices. Ese es el valor de las personas. Para empezar a desarrollar esta dimensión en su equipo, recuerde:

• Identifique a sus jugadores clave y entienda lo que cada uno de ellos trae a la mesa.
• Confirme que tiene la aprobación de la administración superior (desde el principio), porque sin ella fallará.
• Asegúrese de que su equipo esté formado por las personas adecuadas con las habilidades, la experiencia y la actitud correctas para ayudarlo a resolver este problema.

2. Una vez que su gente esté comprometida con la causa, considere el proceso

Pasar la responsabilidad de una parte de la organización a la otra sin fricciones, caídas o tropiezos es lo que se busca para evidenciar una inteligencia de acciones coordinadas entre las áreas funcionales. Hacer que lo complicado parezca simple es una tarea difícil, pero vale la pena. Irónicamente, este es el corazón de un proyecto de sistemas exitoso. Cuando las personas con las herramientas y conocimientos necesarios invierten tiempo en el proceso, los resultados empiezan a generarse de manera sistemática. No somos perfectos, hemos perdido nuestras oportunidades en el camino. Pero cada vez que luchamos, resulta que deberíamos haber pasado más tiempo en el proceso antes de saltar a la solución. Espere un momento, pase un minuto extra en el diagrama de flujo y en el diseño de los indicadores adecuados. El equipo te lo agradecerá más tarde. Para empezar a desarrollar esta dimensión en su equipo, recuerde:

• Un proceso se define como una serie de acciones o pasos tomados para lograr un fin en particular. Entonces, con eso en mente, formule la pregunta: ¿Qué procesos necesitamos para resolver este problema de negocios?
• Un buen lugar para comenzar es identificando los grandes pasos clave. Una vez que estén en su lugar, puede enfocarse en un nivel más detallado observando las variaciones del proceso, las excepciones, las interdependencias y los procesos de soporte.
• Ahora revise estos procesos con sus partes interesadas. Asegúrese de que estén al tanto de lo que se espera de ellos y permítales guiarlo con respecto a posibles lagunas y problemas.

3. Finalmente seleccione la tecnología

Las nuevas tecnologías, especialmente las que están basadas en la nube y soportan a la Industria 4.0, son altamente configurables y flexibles. Y eso hace que los trabajos sean mucho más fáciles, ¿verdad? Bueno, en realidad, los hace más difíciles. Cuando se eliminan las barreras tecnológicas, el enfoque en las personas y el proceso se vuelve mucho más claro. Debes unir a la gente y procesar, y luego ajustar la tecnología a su alrededor. Cuando se hace bien, nunca se dará cuenta de la tecnología que estaba allí en primer lugar. Para empezar a desarrollar esta dimensión en su equipo, recuerde:

• Con su gente y procesos implementados, ahora puede ver las tecnologías que los respaldarán.
• Nunca es una buena idea forzar una tecnología y luego intentar adaptar las personas y los procesos a su alrededor.
• La tecnología siempre debe ser la consideración final una vez que el problema se entienda claramente y los requisitos de la solución se hayan definido claramente.

La entrada Estrategia de la transformación digital: primero las personas, después los procesos y al final la tecnología se publicó primero en Business 4.0.

Es importante entender que en los últimos años se han desarrollado plataformas económicas cuyo soporte tecnológico, las ha mantenido vigentes en sus respectivos periodos de tiempo y en constante evolución. Una plataforma económica tiene tres motores: Energía, comunicaciones y movilidad. Durante el siglo XIX, se tenía como soporte energético a la máquina de vapor; en lo referente a comunicaciones, tuvimos el telégrafo y como medios de transporte la locomotora y el sistema ferroviario. A principios del siglo XX la plataforma económica soportó su modelo energético en electricidad y petróleo; su proceso de comunicaciones se apoyó en la radio y la televisión; finalmente, la movilidad y sistema de transporte tuvo como base al motor de combustión interna y al automóvil. Para finales de este siglo e inicios del siglo XXI, el motor energético evoluciona paulatinamente a la energía renovable, las comunicaciones al internet y la movilidad a los vehículos autónomos y los drones automatizados.

En retrospectiva, se puede comprender como la plataforma económica con enfoque capitalista desarrollaba a la innovación tecnológica para optimizar a las empresas en productividad y a disminuir el costo marginal con la intensión de generar ganancias. En los últimos 100 años y derivado de la adaptación y propagación de tecnología y conocimientos, ahora el propio modelo capitalista se ve amenazado por la economía colaborativa (también conocida como Sharing Economy) que cada vez avanza de forma más contundente en la sociedad soportado por la misma tecnología que pasa a ser parte de la vida cotidiana de las personas. Desde el internet, que durante finales de los 90’s emergió como una tecnología disruptiva para los periódicos y las revistas en la industria de la información); evolucionando a smartphones y computadoras más económicas y free-books – música “gratis” con el iTunes. Los consumidores evolucionaron a prosumers – que producen y comparten productos y servicios, dando libertad de comunicación y comercialización para fomentar el consumo colaborativo.

Considerando los antecedentes y contextualizándonos en nuestra realidad, debemos reconocer que estamos al borde de una revolución tecnológica que alterará fundamentalmente la forma en que vivimos, trabajamos y nos relacionamos unos con otros. Debido a su escala, alcance y complejidad, la transformación será diferente a todo lo que la humanidad haya experimentado antes. Todavía no sabemos cómo se desarrollará, pero una cosa es clara: la respuesta debe ser integral y exhaustiva, involucrando a todos los actores de la política global, desde los sectores público y privado hasta la academia y la sociedad civil.

Aunque la Cuarta Revolución Industrial (Industry 4.0) se anunció públicamente en Davos en 2016 durante el Foro Mundial de Economía, existen varios elementos relacionados que evidencian que este movimiento lleva gestándose durante casi más de una década.

El término recibió amplia publicidad cuando la canciller alemán Ángela Merkel destacó en la Feria de Hannover en 2011, la aparición de la Industria 4.0 para hacer que la fabricación alemana sea más competitiva.

Como se ha documentado, la Primera Revolución Industrial utilizó la energía del agua y el vapor para mecanizar la producción. La Segunda Revolución usó energía eléctrica para crear producción en masa. La Tercera Revolución utilizó electrónica y tecnología de la información para automatizar la producción. Ahora, la Cuarta Revolución Industrial se basa en la Tercera, la revolución digital que se viene produciendo desde mediados del siglo pasado. Se caracteriza por una fusión de tecnologías que está difuminando las líneas entre las esferas física, digital y biológica, introduciendo los conceptos de “sistemas ciberfísicos” y “fábricas inteligentes”.

Todo el concepto de la Cuarta Revolución Industrial o Industry 4.0 se basa en seis principios de diseño. Estos principios ayudan a las empresas a identificar y aplicar escenarios de implementación (Schlick, Stephan, Loskyll, & Lappe, 2014):

• Interoperabilidad. Se refiere a la capacidad de interconexión de todos sus elementos, materiales y humanos mediante el uso del Internet de las Cosas y sus servicios.
• Virtualización. Permitir a las fábricas inteligentes tener representaciones virtuales y en tiempo real que muestren toda la información de los sensores y sus sistemas, además de modelos de simulación.
• Descentralización. Derivada de la conectividad y parametrización de las máquinas, las fabricas inteligentes deberán de tener capacidades de decisión autónoma con base en pen indicadores o aprendizaje de las propias maquinas
• Capacidad en tiempo real. Proveer la facilidad de captura de datos o variables para análisis y toma de decisiones en el momento para incorporar la inteligencia de negocio necesaria.
• Orientación al servicio. Tener la capacidad de ofrecer un catálogo de servicios que permita y fomente la interacción y la creación de nuevas aplicaciones, por ende mayor valor añadido por parte de usuarios.
• Modularidad. Permitir la flexibilidad máxima en los sistemas de producción inteligentes, para la adición, sustracción y sustitución de cualquiera de sus elementos.

Estos principios básicos permitirán a la industria del futuro: personalizar la fabricación, sin dejar atrás la producción en masa; así como posibilitar el autodiagnóstico, auto ajuste y auto optimización de los procesos productivos. Sin dejar de lado, el poder asistir a los trabajadores en la mejora de sus condiciones laborales y la realización de sus actividades.

En este contexto, se desarrollarán escenarios donde las fábricas inteligentes estructuradas modularmente y los sistemas cibernéticos monitorean los procesos físicos (en inglés, cyber-physical system, abreviadamente CPS), crean una copia virtual del mundo físico y toman decisiones descentralizadas basadas en parámetros establecidos o de evolución dinámica soportada en el aprendizaje generado de estos algoritmos de decisión o Machine Learning. A través de Internet de las cosas, los sistemas cibernéticos se comunican y cooperan entre sí y con los seres humanos en tiempo real, ya través de Internet enfocado a servicios, tanto los servicios internos como los organizativos son ofrecidos y utilizados por los participantes de la Cadena de Valor.

De acuerdo Klaus Schwab presidente del Foro Mundial de Economía (2016), hay tres razones por las que las transformaciones de hoy representan no solo una prolongación de la Tercera Revolución Industrial, sino más bien la llegada de un Cuarto y distinto: velocidad, alcance e impacto de los sistemas. La velocidad de los avances actuales no tiene precedentes históricos. Cuando se compara con las revoluciones industriales anteriores, el Cuarto evoluciona a un ritmo exponencial en lugar de lineal. Además, está alterando casi todas las industrias en todos los países. Y la amplitud y la profundidad de estos cambios anuncian la transformación de sistemas completos de producción, gestión y gobernanza.

Por un lado, tenemos los sistemas productivos potenciados por la tecnología y por el otro lado, las posibilidades de miles de millones de personas conectadas por dispositivos móviles, con poder de procesamiento, capacidad de almacenamiento y acceso al conocimiento sin precedentes, son ilimitadas. Con estas posibilidades se multiplicarán los avances tecnológicos emergentes en campos como inteligencia artificial, robótica, Internet de las cosas, vehículos autónomos, impresión en 3-D, nanotecnología, biotecnología, ciencia de materiales, almacenamiento de energía y computación cuántica; así como los modelos de negocios de tipo independiente y de enfoque emprendedor que harán contra peso a las instituciones gubernamentales, financieras, académicas y las empresas de modelo tradicional, dando a los propios usuarios libertad e independencia en sus transacciones y adquisidores, incluso dando cabida a unidades monetarias transacción independiente y descentralizadas como las criptomonedas.

Sobre esta nueva plataforma de consumo tecnificada, se soporta la nueva cadena de demanda (Demand Chain Management); donde los clientes esperan obtener una respuesta a sus preguntas o requerimientos en cualquier momento, en cualquier medio que elijan. Ya sea que twitteen, envíen correos electrónicos, chateen o llamen, quieren un servicio personalizado e instantáneo. Las nuevas generaciones de consumidores son provistas de tecnologías que los rodean evolucionan, traen consigo nuevas expectativas para los clientes.

Hace 20 años, empresas como Google, Alibaba, Facebook, Twitter, YouTube, Uber, Airbnb, Salesforce, Snapchat, Instagram, Fitbit, Spotify y WeChat no existían. Ahora, los servicios que ofrecen estas compañías han elevado el concepto de experiencia del cliente. Los usuarios están acostumbrado a la velocidad de interacción en las redes sociales y esperan respuesta a cualquier pregunta es una búsqueda de Google a cualquier distancia.

La generación milenial (o generación Y) nacidos en las décadas de los 80’s y 90’s, crecieron con tecnología digital y ahora representan más de la mitad de la fuerza de trabajo. Como consumidores, esperan que las empresas anticipen sus necesidades y proporcionen soporte personalizado.

Los clientes actuales, ya sea como individuos (Business-to-Consumer, B2C) o como empresas (Business-to- Business, B2B), están cada vez más soportadas en lo que se conoce como economía digital, que es una forma elegante de decir que la economía está basada en tecnologías digitales y basadas en Internet. Ahora para tener éxito, las empresas deben pasar de un modelo transaccional, centrado exclusivamente en la venta de productos, a un modelo de relación, basado en la venta de servicios y la creación de conexiones más profundas con los clientes, dando mayor relevancia al conocimiento de las dinámicas de consumo de los clientes y el análisis de estos datos (Business Analytics) de manera descriptivo, predictivo y prescriptivo, más allá de solo basar sus decisiones de suministro y producción en modelos de pronósticos basados en datos históricos o el seguimiento a órdenes de compra de los clientes.

Actualmente, la inteligencia artificial ya rodea a la sociedad, desde autos y drones autónomos hasta asistentes virtuales y software que traducen o invierten. Se ha logrado un progreso impresionante en la innovación tecnológica en los últimos años, impulsado por aumentos exponenciales en el poder de la computación y por la disponibilidad de grandes cantidades de datos, desde el software utilizado para descubrir nuevas medicinas, hasta los algoritmos utilizados para predecir intereses culturales o hábitos de consumo. Ingenieros, diseñadores y arquitectos están combinando el diseño computacional, la manufactura aditiva o la impresión en 3-D, la ingeniería de materiales y la biología sintética para monitorear indicadores en tiempo real sobre salud en los pacientes (Health 4.0), el consumo de productos que e incluso los edificios y las ciudades modernas (Smart-City).

Finalmente, se debe de entender que ni la tecnología, ni la disrupción que conlleva es una tendencia sobre la cual los humanos no tienen control. La humanidad tiene que hacerse responsable de guiar su evolución, con base en las decisiones que se toman a diario los ciudadanos, consumidores e inversores. Por lo tanto, se debe de aprovechar la oportunidad y el poder con que se cuenta para dar forma a la Cuarta Revolución Industrial y dirigirla hacia un futuro que refleje objetivos y valores comunes.

Se debe desarrollar una visión integral, humana y globalmente compartida de cómo la tecnología está afectando a la sociedad y proponer la reconfiguración los entornos políticos, económicos, sociales y culturales que pueden ser afectados por esta mega tendencia. Nunca en la historia de la humanidad, ha habido un momento de mayor promesa, o uno de mayor peligro potencial. Al final, todo se reduce a las personas y sus valores. Es importante dar forma a un futuro que funcione para todos, al poner a las personas primero y empoderarlas para aprovechar de manera consiente los beneficios de la innovación. En su forma más pesimista y deshumanizada, la Cuarta Revolución Industrial puede tener el potencial de «robotizar» a la humanidad y perder elementos importantes que caracterizan nuestra condición mortal. Es importante desarrollar las mejores partes de la naturaleza humana con creatividad y empatía, para elevar a la humanidad a una nueva conciencia colectiva y moral basada en un sentido compartido del destino, dejando un sólido legado para las próximas generaciones que habrán de habitar este u otros planetas dando paso a la Quinta Revolución de la Humanidad.

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De acuerdo con Henry Mintzberg (1994), se establecen dos tipos de estrategia: la estrategia deliberada y la estrategia emergente identifican la intención de acción en una empresa. Cualquier negocio puede apoyarse en una de ellas y aplicarla en sus operaciones diarias. Sin embargo, es más probable que ocurran en grandes corporaciones. Ambas abordan un enfoque en el contenido. Para entender el concepto de estrategia emergente, antes es necesario conocer el de estrategia deliberada.

Estrategia deliberada

La estrategia deliberada o formal proporciona enfoque y un plan. La organización explora el contexto, sabe por qué quiere lograr el objetivo final, comprende los pasos que debe seguir para llegar a donde quiere llegar. Sin embargo, corre el riesgo de ser víctima de su rigidez y sucumbir a los empujes de un entorno cambiante.

Muchas organizaciones trazan un plan estratégico a partir del cual se desarrolla el plan anual. Por lo general, aquí es donde el equipo ejecutivo contribuye a la estrategia o, en algunos casos, ejecuta un ciclo en el que el siguiente nivel de gerentes desarrolla sus partes de la estrategia y estas se integran en el plan anual (Porter, 1991).

De cualquier forma, hay una evaluación anual de la organización, sus entornos, sus Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA), seguida del desarrollo de nuevas estrategias y planes.

Método 1: estrategia deliberada.

• Un período de análisis estratégico, seguido de un diseño y planificación detallados.
• Esta estrategia luego se comunica y ejecuta.
• La ejecución generalmente se lleva a cabo durante uno o dos años (posiblemente más), hasta que la estrategia caduque.
• En este punto, vuelve a analizar y planificar nuevamente.

Este es el enfoque clásico de la estrategia.

El problema es que la estrategia deliberada tiene un enfoque: PREDICTIVO y asume que, al ponerla en marcha, se dispone de toda la información y se tiene el control total del destino marcado. No contempla cambios o imprevistos que perturben la ruta marcada, a través del mercado, hacia un punto elegido.

Estrategia emergente

Por definición, una estrategia emergente es un conjunto de acciones que forman un patrón involuntario que inicialmente no fue anticipado o previsto en la fase de planificación inicial. Por ejemplo, aunque no sea intencional, la adopción de una estrategia emergente puede ayudar a una empresa a adaptarse de manera más flexible a los aspectos prácticos de las cambiantes condiciones del mercado. Este enfoque sigue siendo estratégico, aunque no deliberado (Mintzberg, 1994).

Con esta estrategia no se asume un punto de destino ni una planificación. Por el contrario, el enfoque es que la estrategia surgirá y se desarrollará a medida que la organización avance. El proceso consiste en aprender y sentir el camino a seguir. La visión cambia con la realidad. No hay un enfoque correcto, sino que se prueban formas de avanzar, tiene un enfoque: ADAPTATIVO.

Método 2: estrategia emergente

Tratar la estrategia como un proceso continuo de evaluación y aprendizaje.

• Se crea una hipótesis inicial sobre el mercado.
• Se prueba, se prueba rápidamente y se evalúa la retroalimentación.
• A partir de eso, se realizan cambios en la estrategia o en la forma en que se ejecuta.
• A medida que se recopilan comentarios, se revisan los planes y presupuestos, se comunican los refinamientos de la estrategia y se supervisa su ejecución.
• La organización aprende rápidamente sobre la estrategia y su ejecución.
• A medida que se aprenden las lecciones, tanto la estrategia como la organización evolucionan.

Este es el aprendizaje estratégico. Aprender de su estrategia a medida que se implementa y ejecuta.

La estrategia surge a medida que se descubre más sobre el medio ambiente y se evalúan los puntos de vista sobre el mundo, las necesidades de los clientes, propuestas e intenciones. Es un proceso de aprendizaje y adaptación. Este planteamiento también requiere mayor colaboración de los integrantes en la organización (ej. equipos scrum, sprints, etc.), que permitan experimentar y generar nuevas oportunidades.

La estrategia emergente, en gran medida, depende de lo que la empresa encuentre frente a sí y, por esa razón, es más realista y objetiva que la deliberada.

“En el nivel estratégico, ha habido un debate continuo sobre si la estrategia puede ser deliberada o no. Este debate a menudo enfrenta el enfoque estructurado de Porter con la planificación estratégica versus el enfoque emergente y ágil de Mintzberg.”

Adaptar la estrategia

El ritmo de cambio actual es asombroso, nadie en sus procesos de planificación del 2019 venía venir e impacto de la pandemia en 2020 y las megatendencias que están siendo generadas semana a semana derivado de este fenómeno mundial. Se ha vuelto difícil para las grandes organizaciones monolíticas mantenerse al ritmo que exigen los rápidos avances en sentidos distintos al siglo XX. Al mismo tiempo, parece que están surgiendo startups rápidas y ágiles, con productos innovadores y servicios respaldados por modelos comerciales igualmente interesantes.

Estos movimientos amenazan la estabilidad de la gran mayoría de las grandes organizaciones e instituciones, que ven como los nuevos participantes ponen en peligro su hegemonía. Además, hay industrias en las que las prácticas tradicionales están desapareciendo lentamente como modelos comerciales sostenibles: por ejemplo, la música, la educación y las industrias editoriales.

Una de las conclusiones preliminares de la última crisis de salud y económica es que el negocio tradicional debe adaptarse a los nuevos tiempos para sobrevivir. Lo que parece probado es que, en lugar de que la estabilidad sea el estado normal de las cosas, lo que en realidad resulta beneficioso es el cambio constante y la capacidad de las organizaciones de aptarse. La estabilidad, no el cambio, es el estado más peligroso en entornos económicos altamente volátiles.

El desafío para las grandes empresas establecidas es que sus principales vías de negocio sigan mostrando un funcionamiento eficiente y maximicen sus rendimientos. De esa forma, la organización puede afrontar los vaivenes del mercado, al tiempo que financiar el desarrollo y la comercialización de nuevos productos.

Entendiendo la “nueva normalidad”

Aplicando técnicas sencillas, pero a la vez muy efectivas pueden dar de manera rápida una visión de nuestra posición en la situación y las recomendaciones a seguir al evaluar nuestras opciones como organización en el contexto actual. Aplicando una adaptación de la Matriz GE-McKinsey (2015) e identificando posibles escenarios considerando los efectos de la pandemia a nivel social y el tipo de negocio que operamos.

Primeramente, hay que entender la “nueva normalidad”, de acuerdo a Gideon Lichfield (2020) en una publicación del Massachusetts Institute of Technology (MIT):

«el distanciamiento social ha llegado para quedarse durante mucho más tiempo que unas pocas semanas y va a cambiar totalmente nuestro modo de vida para siempre en varios sentidos y para detener al coronavirus vamos a tener que cambiar totalmente casi todo lo que hacemos: cómo trabajamos, cómo hacemos ejercicio, cómo socializamos, cómo compramos, educamos a nuestros niños o cuidamos a nuestros familiares.»

En el corto plazo, la demora en el regreso de la normalidad tendrá efectos enormemente dañinos para las empresas que dependen de que la gente se reúna en grandes cantidades: restaurantes, cafés, bares, clubs nocturnos, gimnasios, hoteles, teatros, cines, galerías de arte, centros comerciales, ferias, museos, músicos, lugares deportivos, líneas de cruceros, aerolíneas, transporte público, escuelas privadas y guarderías tiene que cuidar de sus mayores sin exponerse al virus, habrá gente atrapada en relaciones abusivas y aquellos que no tienen una reserva financiera para aguantar los vaivenes del ingreso.

Por otro lado, hay que evaluar la forma en que la sociedad y el gobierno, entiende y reacciona a al fenómeno traduciéndolo en la cantidad de contagios, recursos disponibles para atender a los afectados en salud; así como los recursos disponibles y la disposición del gobierno para apoyar a las empresas a reactivar su economía de manera sostenible.

Con lo anterior podemos generar dos ejes para contribuir la matriz y los diversos escenarios en los que se puede evaluar la estrategia y definir las acciones a seguir:

• Impacto en la organización: Entiendo factores internos del tipo de negocio, la habilidad de organización y contextualizándolo en el: impacto directo de Covid-19 / impacto indirecto de la recesión económica / capacidad de adaptación rápida
• Gravedad y duración del impacto económico: Entiendo factores externos a la empresa, tales como: el pronóstico del PIB al cierre del 2020 / Evolución de la pandemia / Política económica

Ya con estos elementos podemos conformar y adaptar nuestra matriz de evaluación de GE-McKinsey y ubicar el tipo de acciones a desarrollar durante el proceso emergente en el que se encuentra la organización.

Ejecutar acciones ágiles

Ahora bien, ya que ubicamos y evaluamos la situación es necesario que el equipo de gestión especifique las acciones que la empresa debería tomar para alcanzar los nuevos objetivos específicos. Este enfoque de arriba hacia abajo generalmente implica alguna forma de planificación y elecciones que se basan en una estimación de lo que podría suceder en el futuro.

Tradicionalmente, la elección de una estrategia tiene implicaciones para la gerencia y los empleados a quienes se les exige implementarla. Tal enfoque tiene dos puntos débiles. En primer lugar, se ha vuelto más difícil predecir el futuro debido al ritmo de los cambios en el entorno empresarial actual. En segundo lugar, las estrategias deliberadas fallan cuando se intenta desarrollar y lanzar nuevos productos en nuevos mercados.

Por el contrario, con la estrategia emergente se trata de aprender lo que funciona en la práctica. Esta estrategia se da cuando la administración no ejecuta un plan, sino que desarrolla sus comportamientos en respuesta a los cambios en el mercado.

En un ambiente de negocios turbulento, la estrategia emergente es altamente adaptativa, ya que permite a los gerentes “responder a una realidad en evolución en lugar de tener que centrarse en una fantasía estable” (Mintzberg & Waters, 1985). El mayor desafío para implementar estrategias emergentes es que puede haber pocas oportunidades para que la gerencia ejerza el control.

Mintzberg señala que pocas estrategias son completamente deliberadas o emergentes. Esto se debe a que las estrategias deliberadas significan que no se aprende y las estrategias emergentes significan que no hay control. Mintzberg argumenta que debe haber una forma de que la administración ejerza cierto control, al tiempo que fomenta el aprendizaje dentro de la organización. Esto ha sido referido como la organización ambidiestra.

Por otro lado, según Steve Blank (2013) es importante entender a nivel organizacional cuál es su tipo de mercado (nuevo, re-segmentado o establecido). Posteriormente, comunicar y compartir el aprendizaje de manera sencilla y fácil de replicar. Entendiendo que es un proceso de varias interacciones con un aprendizaje constante y que fallar es parte integral de la búsqueda del modelo de negocio. Sin embargo, lo importante no es ser tolerante con el cambio de rumbo, sino generar aprendizaje continuo.

En este contexto de aprendizaje esbelto y esquemas ágiles adaptativos, en el que se adentra la organización es importante acelerar el proceso de toma de decisiones y dejar atrás el cabildeo redundante. Si hay alguna propuesta, se prueba de manera rápida, se acepta o se rechaza y se continua. Las iteraciones y pivoteos en respuesta a los insights de los clientes y los integrantes del equipo se vuelven parte del día de día en esta nueva disciplina del equipo.

Considerando de entrada que ningún plan de negocios sobrevive al primer contacto con el cliente y mucho menos en este nuevo ambiente cambiante. Por lo que no hay realidades dentro de la oficina, hay que salir a la calle (cuidando la sana distancia) y validar continuamente las hipótesis con experimentos. En concreto, más que en un producto, pensar en una propuesta de valor y enfocarse en la adaptación del modelo de negocio.

Considerando lo anterior, se puede hacer una adaptación del Modelo Canvas tradicional de Alexander Osterwalder (2010) enfocado a generar nuevos modelos de negocio y transformarlo en un modelo más ágil enfocado a actualizar el modelo de negocio actual: Lean Canvas.

Lean Canvas una opción para ajustes agiles

Si bien la generación de modelos de negocio de Alex Osterwalder es un gran éxito que ilustra una variedad de estrategias de planificación y marketing para el éxito competitivo y comercial. Con en estos tiempos, han surgido más ideas de este modelo, entre ellas el Lean Canvas de Ash Maurya (2010, 2012) quien se concentró en la forma en que la línea de tiempo afecta el flujo de ingresos de un negocio. Por lo tanto, es más específico para el objetivo e incorpora a las pequeñas y grandes empresas de manera efectiva. Es un modelo perfecto que tardó unos meses en reescribirse.

El Lean Canvas es más práctico y centrado en el emprendedor o para aquellas empresas que buscan renovar su modelo de negocio. Se centra profundamente en factores de inicio como la incertidumbre y el riesgo. Como tenía limitaciones de espacio, Ash Maurya agregó más elementos:

1.      Problema: se incluyó un cuadro de problemas porque varias empresas fallan al aplicar mucho esfuerzo, recursos financieros y tiempo para construir el producto incorrecto. Por lo tanto, es vital entender el problema primero. ¿Cuál es el problema que tienen los usuarios que su empresa abordará? Formularlo ayudará a asegurarse de satisfacer una necesidad existente.

2.      Solución: una vez que se ha reconocido un problema, lo siguiente es encontrar una solución amigable. Como tal, se incluyó un bloque de solución con el concepto de producto mínimo viable «MVP». ¿Cómo ayudará su empresa a los usuarios a resolver su problema? Es una bloque a propósito pequeño: la solución debe ser escrita de manera concisa y específica.

3.      Métricas clave: una empresa emergente puede enfocarse mejor en una métrica y desarrollarla. Las métricas incluyen la gama de productos o servicios que desea proporcionar. Por lo tanto, es crucial que se identifique la métrica correcta porque la incorrecta podría ser catastrófica para el inicio. Ponga aquí cosas que puede medir que reflejarán el estado de su negocio o la solidez de su propuesta (por ejemplo, al menos X% de suscripciones, X descargas en la primera semana, el proceso se aceleró en X%). Las métricas serán sus objetos de investigación y luego la evidencia de eficiencia que mostrará a sus partes interesadas.

4.      Ventaja injusta: esta es básicamente la ventaja competitiva. Un startup debe reconocer si tiene o no una ventaja injusta sobre los demás y una empresa que ajusta su estrategia emergente deberá pensar en sobre alternativas que sus competidores no pueden ofrecer o que el cliente necesita con urgencia en la nueva normalidad (p. Ej.: enfocarse al «home-office» en los eventos de cuarentena y distanciamiento social)

5.      Propuesta de valor único: Aquí escriba una promesa comercializable para el usuario objetivo de que resolverá su problema. Hay que formularlo de una manera que capture la imaginación del cliente (p. Ej., «Haga una lluvia de ideas de mejores conceptos. Junto con su equipo» sería la propuesta de valor única para Canvanizer).

6.      Estructura de costos: En este campo, hay que escribir las cosas que tendrán que pagarse para llevar el producto al cliente (por ejemplo, equipo de protección sanitaria, costos de envíos, salarios, costo de los materiales, costo de mantenimiento).

7.      Flujos de ingresos: ¿Cómo generará dinero su nuevo producto (por ejemplo, ventas, suscripción)? Hay que considerar los nuevos segmentos de clientes el valor de flujo de efectivo que pueden ingresar a la empresa en cuanto a volumen y valor de compra promedio.

Conclusión: adaptarse en el siglo XXI a la nueva normalidad

Los procesos de gestión de la mayoría de las organizaciones se articulan en torno a los procesos, la planificación, los presupuestos y las evaluaciones anuales. Todo el sistema está configurado para responder y trabajar con una estrategia deliberada establecida una vez al año. Objetivos fijos, procesos anuales, ningún aprendizaje integrado en la organización.

Sin embargo, la evolución en la cultura organizacional actual exige grandes dosis de adaptabilidad para hacer frente a los continuos cambios del entorno de manear ágil y continua. Esto marca un antes y un después en la planificación estratégica, así como del proceso de inteligencia de negocios. Hay que modernizar los principios básicos del enfoque clásico, pero actualizarlo para la realidad actual, incierta y cambiante. En el siglo XXI, cada día más organizaciones necesitan una estrategia emergente, que sea fácil de actualizar, entender y ejecutar por todos los elementos de la organización. Puntualizando que la Inteligencia estratégica, va más allá de los sistemas de tecnología de información, es realmente el aprendizaje colectivo de los procesos e indicadores clave y el resultado de la acción colaborativa y coordinada de todos los integrantes en la organización, sea esta una empresa, una escuela, un departamento, equipo de trabajo o una familia.

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En México, particularmente en Nuevo León, a mediados de 2017 el secretario de Economía y Trabajo, Fernando Turner Dávila, inició la carrera por desarrollar la iniciativa Nuevo León 4.0, en la cual estado se inserta en la Cuarta Revolución Industrial, con un proyecto muy sólido de Manufactura 4.0, tal y como lo proponen economías como Alemania, China y Estados Unidos (El Economista, Mayo 31, 2017). La iniciativa se basa en el modelo de triple hélice, es decir, que la industria, academia y gobierno trabajarán en colaboración con funciones específicas. Estos avances en gestión, vienen con la necesidad de que los equipos de proyecto permanezcan por delante de la curva tecnológica.

En un aspecto más práctico, la Cuarta Revolución Industrial engloba los últimos avances en tecnología y tendencias con base en modelo económico y social, donde el lugar de trabajo e incluso el cuerpo humano se integren cada vez más a aspectos ciber-físicos de interacción dinámica y a distancia. A continuación se describen cuatro aspectos sobresalientes de la Industria 4.0 que los gerentes de proyectos deben considerar, para iniciar con sus propuestas de mejora a la brevedad.

• Internet de las cosas (IOT). IOT es el uso de software y redes para conectar “cosas” a través de Internet. Esto incluye artículos del hogar, dispositivos móviles y muchos otros elementos electrónicos que cada vez se integran con mayor facilitad a diversos aparatos. A medida que las organizaciones comiencen a monetizar esta tendencia, será necesario evaluar su impacto en futuros productos. Como señala Mary Shacklett de TechRepublic (2017), esta tecnología es relativamente infantil. Los proyectos IOT necesitarán plazos más largos para el soporte de producción y un modelo de iteración de rápido aprendizaje que permita su fácil aplicación. El aumento de la conectividad hará maravillas para compartir datos entre los equipos del proyecto y con las partes interesadas que conformen las nuevas cadenas de valor inteligentes (Smart Chains). Dicho esto, se necesitará algún trabajo para integrarlo a las operaciones diarias sin problemas.
• Big Data. Constellation Research (28 ene. 2017) estima que para 2020, “el 60 por ciento de los datos que las organizaciones consideran críticos para la misión vivirán fuera de los cuatro muros de la empresa [.]” Estos datos provienen del público en general a través de la navegación web, el comercio electrónico y las redes sociales. Todavía necesita refinar en recursos accionables para los equipos de proyecto. Aquí es donde entra en juego el análisis y la analítica predictiva. La gestión de datos basada en la nube podría predecir algún día el resultado de un proyecto mediante el uso de variantes predeterminadas. Los grandes datos podrían aportar un nuevo nivel de precisión y automatización a la gestión de riesgos del proyecto. En este sentido, el concepto tradicional que tenemos de modelos de pronóstico descriptivos, evolucionará a modelos predictivos, prescriptivos y preventivos.  
• Automatización. No hace falta decir que todos los proyectos vienen con una cantidad alta de actividades y que en muchas empresas el proceso de automatización está en curso desde hace años, resultado de la Tercera Revolución Industrial (70’s), simplemente aún no les catalogaba en esta nueva vertiente de Industria 4.0, donde la única diferencia es el nivel de sensores y conectividad del proceso tradicional de automatización. En este sentido el enfoque de los proyectos, debe identificar mejoras en tareas repetitivas cuya automación, contribuya a aumentar la moral del equipo y permita a los gerentes de operaciones concentrarse más en impulsar proyectos de innovación que generen valor agregado al negocio.
• Machine-Learning: El aprendizaje de las propias máquinas, ha demostrado ser una de las tecnologías estratégicas para el análisis amplio y completo de los datos. Sin embargo, su incorporación moderna no es tan simple, ya que implica el uso de algoritmos que permiten a las máquinas imitar la inteligencia humana. Pero a final de cuentas, es posible predecir, con la información correcta, los resultados del proyecto con una precisión casi total. El principio fundamental del aprendizaje automático es que los dispositivos se hacen más inteligentes con el tiempo. Esto podría convertirse en ideal para impulsar la mejora de la gestión de la calidad del proyecto. El aprendizaje automático significa que los asistentes digitales no estarán integrados en la experiencia de gestión de proyectos. Las posibilidades provienen de la alimentación de estos modelos cosas como la PMBOK® Guide y datos históricos del proyecto.

Finalmente hay que destacar tres cosas en el ámbito de la administración de proyectos para la Industria 4.0:

• Sigue siendo algo teórica. IoT, BigData, la Automatización y Machine-Learning existen y están en uso; es su potencial y aplicación la que está en cuestión. Su éxito depende de proyectos bien implementados.
• No se trata de reemplazar a los gerentes de proyectos. Se trata de identificar qué tareas pueden delegarse a las máquinas y dejar al elemento humano para canalizar su experiencia y percepción de manera más productiva. En última instancia, Industria 4.0 trata de mejorar la forma de hacer proyectos, ¡haciéndolos!
• Por ahora, la mejor manera de hacer proyectos efectivos y más inteligentes es con la capacitación acreditada, como la que brinda el PMI Capitulo Nuevo Léon. Quizá en un futuro se pueda alimentar y transformar el PMBOK® Guide en un asistente digital que gestione los proyectos; pero por lo pronto, es mejor aprenderlo uno mismo y desarrollar competencias certificadas como el Project Management Professional (PMP – PMI) que nos ayuden a afrontar el reto de la industria 4.0.

Es importante remarcar que el cambio depende enteramente de nosotros, de nuestra actitud y nuestras ganas de procurar dejar un legado sustentable para las siguientes generaciones. No es necesario que usemos el mismo discurso sobre el futuro de México o del mundo, pongámonos en términos más prácticos y personales, donde lo que buscamos es crear prosperidad para nuestros hijos y mantenernos competitivos en este sistema globalizado cada vez más dinámico.

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A menudo es frecuente encontrar que en las organizaciones los planes estratégicos contengan información sobre lanzamientos de nuevos productos, mejoras en los procesos y adquisición de tecnologías, pero no dispongan de los pasos concretos a seguir para ejecutar dicha estrategia o los puntos clave a considerar para alcanzar el éxito. De hecho, si hacemos una reflexión personal, muchas veces ni nosotros mismos tenemos un plan coherente para cumplir los propósitos que nos hacemos cada año al toque de las campanadas que anuncian fin e inicio de un ciclo anual.

Es probable que para estas alturas el proceso de cumplir metas estratégicas suene complicado. Pero, siendo prácticos el éxito de la estrategia se puede alcanzar mediante el entendimiento y aplicación de tres elementos básicos: el origen del concepto, el esfuerzo a nivel personal y la traducción de la estrategia para su ejecución.

El origen del concepto: estrategia

Como es bien sabido, la palabra “estrategia” procede de la antigua palabra griega strategos, que significa literalmente “líder del ejército”. La estrategia era en este sentido el arte de saber dirigir, darle dirección al esfuerzo colectivo del ejército, decidiendo que formaciones desplegar, en qué terreno combatir, qué maniobras o tácticas usar para lograr ventaja. Con el tiempo, estos conocimientos fueron progresando y los líderes militares descubrieron que cuanto más pensaban y planeaban con anticipación, mayores eran sus posibilidades de éxito en la batalla. Con ello, nuevas estrategias surgían que permitían derrotar a ejércitos mucho más grandes, y esto a su vez generó adversarios más astutos que también recurrían a la estrategia, desarrollando una presión ascendente: para obtener ventaja, un general tenía que ser aún más estratégico, más directo y hábil, que su contrincante. La clave: adaptación continua y evolutiva.

El esfuerzo a nivel personal: el estratega

Hablando de líderes gestores de planes estratégicos, aquel que ha dominado la disciplina de auto dirigirse, es quien verdadera y sustentablemente puede inspirar y dirigir con mayor eficacia. No se trata de liderar a miles de seguidores, sino aprender a formarlos para darle continuidad a la estrategia y para ello, se requiere alguien que tenga la propia competencia y disciplina de haberse formado a sí mismo.

Partiendo del autoconocimiento, viene el entrenamiento que forma al estratega que se requiere para liderar el cambio en las organizaciones. Más allá de formar, productos, servicios o empresas, el buen estratega ofrece a la sociedad la mejor versión de sí mismo, para con ello poder lidiar con anticipación y en el momento a cada adversidad.

Un verdadero estratega debe de considerar tres pasos importantes. Primero, hay que tomar conciencia de las debilidades que pueden aquejar la mente y nublar las habilidades estratégicas. Segundo, es saludable declararse una competencia interna contra uno mismo, para obligarte a avanzar y desarrollar las propias fortalezas. Tercero, iniciar una inclemente y continua batalla contra los enemigos dentro de sí mismo, con la intensión de debilitar aquello que no permite avanzar el proceso de formación del modelo que estratégicamente se ideo del propio líder.

Todo lo anterior, es el resultado de la congruencia interna que debe de tener el estratega para poder transmitir adecuadamente y sin fallas de comunicación, el objetivo claro a su equipo y cumplirlo de manera efectiva, minimizando el desgaste del líder y su ejército. La clave: disciplina y congruencia con uno mismo.

Traducción de la estrategia para su ejecución: comunicación e indicadores.

En un ambiente organizacional, el estrega debe de contextualizar estrategia de comunicación, indicadores y motivación, no solo a varios niveles de la organización misma, sino a un nivel multilenguaje para las diferentes áreas o culturas en las que impactará, así también deberá ser incluyente de las diversas generaciones que actualmente conviven en la ejecución y toma de decisiones de una organización, tales como babyboomers, generación X y millenials.

Todos estos elementos deben de ser considerados una manera global y holística con la intención de lograr primeramente un buen entendimiento de la estrategia y permear los objetivos claramente, para después pasar al proceso de ejecución de manera táctica y operativa. Para ello, es importante considerar las cuatro disciplinas de la ejecución que propone Sean Covey (2015):

1. Concentrarse en lo más importante: El estratega debe priorizar para concentrar a su equipo en uno o dos objetivos que marquen la diferencia, en vez de tratar de alcanzar una docena de objetivos de manera mediocre. La ejecución empieza con enfoque.
2. Diseñar indicadores congruentes: La idea es diseñar unos pocos indicadores diarios o semanales que de alcanzarlos, conducirán al logro del objetivo. Presentar indicadores congruentes tiene que ver con ayudar a que todos los miembros del equipo se sientan socios estratégicos y propiciar un diálogo para determinar qué se puede hacer mejor con el fin de lograr los objetivos más importantes
3. Llevar un tablero integral de indicadores: Si los indicadores de resultados no se asientan en un cuadro de indicadores visual, ni se actualizan con frecuencia, desaparecerán en el olvido. Las personas se desvinculan cuando no conocen la puntuación. Cuando todos los integrantes del equipo pueden ver la puntuación, el nivel del desempeño se eleva, no sólo porque ven lo que está funcionando y qué ajustes hay que hacer sino, además, porque ahora quieren ganar.
4. Crear un sentido de responsabilidad: El equipo se debe reunir semanalmente. Estas reuniones no deben durar más de 20 o 30 minutos. La idea es determinar las diversas responsabilidades para cada objetivo. La responsabilidad creada en estas sesiones no es de tipo organizativo, sino personal. Cuando los miembros del equipo se dan cuenta de que sus colegas están cumpliendo con sus responsabilidades, aprenden que las personas con las que trabajan son confiables y esto mejora el desempeño.

Finalmente, es importante que el estratega entienda que las personas deben ser integradas a la estrategia y a las operaciones, de manera que se conviertan en la principal fuerza que energice los procesos. La planificación estratégica requiere de la cooperación de quienes están más cerca de la actividad, de la comprensión de las necesidades de los clientes internos y externos, de los recursos necesarios y del entendimiento de sus fortalezas y debilidades. Esta es la única forma de crear un vínculo sincronizado entre la estrategia y su ejecución.

El entendimiento de estos conceptos en la organización, significa que todas las partes en movimiento tienen objetivos y entendimientos comunes sobre el entorno. Ello incluye hacer que las metas de las partes interdependientes correspondan entre sí y lograr que haya una vinculación de sus prioridades con otras partes de la organización. Cuando las condiciones cambian, la sincronización vuelve a alinear las múltiples prioridades y reasigna los recursos, volviendo el proceso de adaptación organizacional inteligente, sustentable y estratégico.

Covey, S., McChesney & C., Huling, J. (2015). Las 4 disciplinas de la ejecución. Conecta; Tra edition (March 3, 2015). ISBN-10: 6073117191.

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