En ese contexto, el riesgo de ciberataques no puede verse únicamente como un asunto tecnológico. Debe entenderse como un riesgo empresarial integral, con impacto directo en la continuidad operativa, la relación con los clientes y, sobre todo, en la reputación.

Los grandes eventos globales generan emoción, urgencia y confianza. Precisamente por eso se convierten en terreno fértil para fraudes digitales, campañas de phishing, suplantación de identidad, páginas falsas, mensajes engañosos y ataques que pueden utilizar indebidamente el nombre de una empresa para confundir a sus públicos. Muchas veces, el daño no comienza con una caída de sistemas, sino con un cliente que recibe un mensaje falso, una publicación que se viraliza o una denuncia en redes sociales que instala dudas sobre la capacidad de respuesta de la organización.

Aquí aparece un concepto clave que hemos planteado en el Reporte de Tendencias KOMUNIKA 2026: vivimos en una etapa de confianza condicional. Las personas ya no entregan confianza de manera automática ni permanente. Todos los días observan, interpretan y evalúan las decisiones de las empresas. Cada acción, cada silencio, cada mensaje y cada reacción puede fortalecer o deteriorar la credibilidad corporativa.

Por eso, ante una contingencia digital, la empresa no solo será evaluada por lo que ocurrió, sino por la forma en que responda. La claridad, la velocidad, la empatía y la transparencia serán tan importantes como la solución técnica. En un entorno de hipertransparencia, los vacíos de información se llenan rápidamente con rumores, especulaciones o desinformación. Callar demasiado tiempo puede ser tan costoso como comunicar mal.

La preparación debe comenzar antes de la crisis. Las empresas necesitan protocolos claros, equipos entrenados y una coordinación efectiva entre las áreas de tecnología, legal, operaciones, atención al cliente y comunicación. No se trata de tener un documento archivado, sino de desarrollar una verdadera cultura de respuesta ante incidentes.

Un primer paso es contar con un kit de comunicación digital preparado para distintos escenarios. Mensajes, preguntas frecuentes, comunicados, publicaciones para redes sociales y criterios de vocería deben estar listos para activarse con rapidez. En una crisis, improvisar suele significar llegar tarde.

También es fundamental fortalecer los canales de atención directa. Muchas veces, la percepción sobre una empresa se forma en una llamada telefónica, un chat o una respuesta en redes sociales. Esto es especialmente sensible cuando se trata de clientes mayores, quienes pueden ser más vulnerables ante engaños digitales y necesitan orientación clara, sencilla y humana.

Otro elemento indispensable es entrenar a los voceros y realizar simulacros realistas. Las crisis no se gestionan bien solo con buena intención. Hay que practicar entrevistas difíciles, escenarios de presión, mensajes complejos y tiempos de reacción. La preparación permite responder con serenidad cuando el entorno exige velocidad.

Pero tal vez la lección más importante es que la confianza no se construye en medio de la crisis. Se construye antes, con coherencia, transparencia y comunicación responsable. Las empresas que educan preventivamente a sus clientes, advierten sobre riesgos, explican sus canales oficiales y muestran compromiso con la protección de las personas llegan mejor preparadas cuando enfrentan una situación compleja.

En el fútbol, los equipos que aspiran a ganar no esperan el día del partido para organizar la defensa. Entrenan escenarios complejos, corrigen vulnerabilidades, fortalecen la coordinación y entienden que un solo error puede cambiar completamente el resultado. En el mundo empresarial ocurre exactamente lo mismo.

El Mundial representará enormes oportunidades de visibilidad, conexión y crecimiento para muchas marcas. Pero también expondrá, como nunca antes, la capacidad real de las organizaciones para responder en un entorno hiperconectado, donde las decisiones son observadas, interpretadas y juzgadas permanentemente.

Porque hoy la confianza no es un activo garantizado. Es una evaluación diaria.

Y en una época marcada por la confianza condicional, las empresas que logren prepararse con visión integral, transparencia y capacidad de respuesta no solo estarán protegiendo sus sistemas tecnológicos. Estarán defendiendo el activo más valioso para su sostenibilidad: la credibilidad.

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En el competitivo mundo empresarial actual, las empresas ya no pueden depender únicamente de la calidad de sus productos o servicios. La verdadera ventaja competitiva radica en algo menos tangible pero igual de poderoso: el capital relacional. Este concepto, aunque pueda parecer abstracto, se refiere al valor que una organización obtiene de las relaciones de confianza que establece con sus grupos de interés, como clientes, empleados, proveedores, socios estratégicos y la comunidad.

Este activo intangible es clave para el éxito a largo plazo, pues una empresa bien conectada y con relaciones sólidas tiene mayores probabilidades de mantener su estabilidad y expandirse. Ya no basta con tener un buen producto; gestionar de manera efectiva las relaciones con quienes rodean el negocio se ha convertido en un activo estratégico crucial.

¿Qué es el capital relacional y por qué es tan relevante hoy en día?

El capital relacional es el valor que una empresa obtiene de la calidad de las relaciones que mantiene con sus stakeholders. Estos incluyen desde clientes y proveedores hasta empleados y reguladores. Aunque es intangible, gestionado adecuadamente, puede traducirse en beneficios tangibles como un aumento en los ingresos, mejoras operativas y una reducción en los riesgos.

A medida que las expectativas de transparencia y sostenibilidad crecen, la calidad de las relaciones entre las empresas y sus stakeholders se ha vuelto crucial. Los consumidores valoran más que nunca las marcas en las que pueden confiar, y esta confianza se construye a través de la coherencia en las relaciones y el compromiso.

La pérdida de confianza y el nuevo rol de las empresas

En la última década, la confianza en las instituciones tradicionales, como los gobiernos y los medios de comunicación, ha disminuido considerablemente, según lo demuestra el Edelman Trust Barometer 2023. Sin embargo, las empresas están siendo percibidas como actores más confiables, capaces de asumir un papel más relevante en la solución de problemas sociales. Esta tendencia se ha fortalecido tras la pandemia, cuando muchas sociedades experimentaron niveles más altos de polarización y desconfianza.

La clave para las empresas modernas es entender que la confianza ya no es un lujo: es una necesidad para mantener y fortalecer las relaciones con sus stakeholders. En este entorno, las organizaciones que invierten en construir relaciones basadas en la transparencia y la responsabilidad tienen una ventaja competitiva clara.

La gestión de grupos de interés: Una ventaja competitiva en la nueva economía

El concepto de gestión de grupos de interés ha evolucionado para convertirse en un pilar central de la estrategia empresarial. Los nuevos marcos de sostenibilidad, como los estándares ESG (Environmental, Social, Governance) y las normativas internacionales de reporte, como las IFRS y ESRS, obligan a las empresas a rendir cuentas no solo ante sus accionistas, sino también ante todos los actores clave con los que interactúan.

Gestionar eficientemente estos grupos de interés puede generar varios beneficios tangibles:

• Aumento de ingresos. Los clientes leales tienden a seguir comprando y a recomendar la marca, lo que impulsa las ventas y fortalece la reputación.
• Innovación y nuevos productos. La colaboración estrecha con proveedores y socios permite desarrollar nuevos productos y adaptarse rápidamente a cambios en el mercado.
• Reducción de costos. Mantener relaciones de largo plazo con empleados y proveedores ayuda a reducir la rotación y los problemas en la cadena de suministro, optimizando la eficiencia operativa.

Estos beneficios no solo aportan a los resultados financieros inmediatos, sino que también permiten una gestión más ágil y resiliente frente a crisis o cambios en el entorno.

Reputación: el reflejo del capital relacional

La reputación de una empresa está intrínsecamente vinculada a cómo gestiona sus relaciones. Una empresa que cuida sus relaciones con los stakeholders tiene más probabilidades de ser percibida como confiable, lo que incrementa su capacidad de atraer nuevos negocios y mantener los existentes. La falta de una gestión adecuada de estas relaciones puede tener efectos devastadores en la reputación de una organización.

Los impactos de una buena o mala gestión de la reputación son evidentes en muchos casos: mientras algunas organizaciones logran proteger y aumentar su capital relacional en tiempos de incertidumbre, otras sufren pérdidas considerables cuando la confianza se ve comprometida.

El capital relacional como motor de éxito

El capital relacional no es solo un concepto teórico; es una herramienta práctica que puede marcar la diferencia en el éxito de una empresa. Gestionar de manera efectiva las relaciones con los clientes, empleados, proveedores y otros actores clave es fundamental no solo para sobrevivir, sino para prosperar en un entorno globalizado y exigente.

Es un buen momento para que las empresas reflexionen sobre cómo están gestionando sus relaciones clave y si están utilizando su capital relacional de manera estratégica para generar valor a largo plazo. Las organizaciones que invierten en construir relaciones sólidas y en gestionar de manera estratégica su reputación estarán mejor posicionadas para enfrentar los retos del futuro.

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Las llamadas habilidades blandas —como la empatía, la escucha activa, la gestión emocional, la comunicación clara o el pensamiento crítico— dejaron de ser un “extra” para convertirse en el corazón operativo de los equipos. Son las que sostienen el trabajo colectivo, especialmente cuando el entorno se vuelve incierto, desafiante o simplemente humano.

Y, como todo lo valioso, no se improvisan. Se entrenan, se afinan, se cultivan. Lo interesante es que este desarrollo no es una responsabilidad exclusiva de quienes están empezando, ni debería limitarse a un taller ocasional en la agenda de capacitación. El desarrollo de PowerSkills es un proceso continuo que atraviesa toda la organización, desde el primer día hasta la última decisión. Si ya tengo ciertas habilidades, debo seguir fortaleciéndolas, porque los retos de mañana serán más complejos que los de hoy. Y si tengo oportunidades de mejora, no puedo esperar a que alguien me las “detecte”. Necesito asumirlas como parte clave de mi performance profesional, de mi impacto, de mi valor como líder.

Solemos pensar que esto es tema de mandos medios, de equipos operativos, de jóvenes talentos. Pero rara vez levantamos la mirada hacia arriba. ¿Y los líderes? ¿Quién los entrena a ellos? ¿Quién los acompaña en ese desarrollo?

Todos conocemos reuniones donde se habla más de lo que se escucha. Donde los egos bloquean el diálogo. Donde el feedback se posterga o se disfraza. Y eso no sucede por falta de inteligencia, sino porque el desarrollo personal y relacional rara vez forma parte del enfoque estratégico del liderazgo. Ahí, justamente ahí, hay una oportunidad inmensa.

Liderar no es solo accionar. También es detenerse. Hacer una pausa consciente para revisar cómo estamos decidiendo, comunicando, colaborando. Y esa pausa no es una pérdida de tiempo. Es una muestra de madurez. Cuanto más alto es el nivel de influencia, más impacto tiene cada gesto, cada silencio, cada palabra. Por eso, el acompañamiento externo no es un lujo ni un recurso de crisis. Es una herramienta estratégica para ver lo que desde adentro no se logra ver. Un buen entrenador no te dice qué hacer, pero sí te ayuda a ver lo que no estás viendo. Y eso, en la cima, vale oro.

En muchas organizaciones se siguen viendo las PowerSkills como un complemento, un “plus” blando que no entra en los indicadores duros. Pero lo cierto es que lo que parece blando, cuando falta, duele. Afecta. Se nota. Porque ahí donde se frena una conversación, se ralentiza una decisión. Donde falta empatía, se pierde talento. Donde no hay escucha, crecen las tensiones. Las PowerSkills no son un adorno. Son una necesidad operativa, una inversión estratégica, una herramienta de impacto real en el negocio.

Las empresas no necesitan más gerentes. Necesitan más líderes humanos. Más presencia. Más coherencia. Más propósito. Y eso empieza por una pregunta valiente, que cada uno debería hacerse en voz baja: ¿Estoy liderando como me gustaría ser liderado?

Las habilidades humanas no se delegan. Se encarnan. Y su desarrollo no puede detenerse en la base de la pirámide. Tiene que escalar hasta la cima. Porque si el liderazgo no se entrena, se oxida. Y si se oxida en la cima, el desgaste repercute en toda la organización.

Entrenar PowerSkills en todos los niveles, empezando por quienes más impacto tienen, no es una moda ni un lujo. Es una urgencia. Una necesidad. Y, sobre todo, una oportunidad.

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