¿Planear al detalle un proyecto ayuda a reducir el nivel de incertidumbre del mismo y el riesgo de retrabajos?

Uno de los debates más frecuentes que surgen entre los líderes de proyectos y los patrocinadores de los mismos, tiene que ver con el tiempo que se dedica  a dicho proceso, así como a sus diferentes formas de llevarlo a cabo.

En las primeras 6 ediciones de la guía PMBoK®[2] desarrollada por el Project Management Institute (PMI®), se argumenta que un proyecto será exitoso si se logra ejecutar de manera eficiente, estructurada y lineal cinco grupos de procesos para gestionar las diez variables que  la definen; entre ellas el tiempo, alcance, costos y riesgos[3]. Uno de estos grupos de procesos es precisamente los de Planeación.

En los últimos años han surgido diferentes modelos y métodos para optimizar la administración de un proyecto con el fin de garantizar su éxito. Uno de los más conocidos es la metodología Ágiles. Los iniciadores de la metodología Ágiles buscaron eliminar lo que ellos consideraban “la burocratización de los procesos” proponiendo una gestión más enfocada en los resultados y la entrega de valor, basado en una gestión menos centralizada, menos lineal y con más grados de libertad al momento de elegir procesos de planeación y ejecución. Su premisa principal es que en todo proyecto siempre ocurrirán cambios por más detallado que sea el plan, y entre más grande el proyecto mayor el nivel de incertidumbre. De ahí que el enfoque sea planear en tramos cortos de manera iterativa, a bloques  y con equipos de trabajo con gran capacidad para el debate,  el análisis y resolución de problemas bajo un pensamiento no lineal.

La administración tradicional de proyecto considera a los proyectos como sistemas mecánicos, es decir, como sistemas lineales cuya dinámica puede ser analizada apelando al entendimiento de cada uno de los elementos que lo conforman. Esta manera de analizar los proyectos tiene su origen en el sistema educativo occidental basado en la postura epistemológica del reduccionismo, la cual afirma que el todo siempre es igual a la suma de sus partes[4]. Por lo anterior, la propuesta “tradicional” de gestión de proyectos (considerar que un negocio es un proyecto) se enfocaba en la especialización y el entendimiento por separado de cada elemento que conforman el proyecto (el sistema) y de ahí la razón de desarrollar las diez áreas de especialización llamadas Áreas de Conocimiento.

Por otro lado, las metodologías ágiles observan que la dinámica de un proyecto no es mecánico, es decir, no es como un reloj. El determinismo, la linealidad y la predictibilidad no aplica y por ello sugieren un enfoque adaptativo y flexible al gestionarlo. Las nuevas formas de administrar proyecto  reformulan la visión sobre la dinámica de un proyecto, dejando de lado la linealidad y el determinismo.   Ahora se habla de complejidad, incertidumbre, adaptabilidad y pensamiento sistémico[5]. Hoy día hay un punto de acuerdo en las visiones tradicionales y adaptativas sobre la gestión de proyecto donde se afirma que ningún proyecto es predecible y lineal por lo que es ineficiente procurar desarrollar una planeación detallada a largo plazo y enfocado en  actividades.

Lo que ambas visiones no explican y aclaran es la razón por la cual un proyecto no es predecible y por tanto prácticamente imposible lograr que el proyecto se desarrolle tal cual se diseñó desde su origen. Mientras no se tenga claro las bases que explican la dinámica incierta e inestable de un proyecto, quien quiera gestionar un proyecto tomando en cuenta las ideas ágiles o tradicionales, terminará con resultados pobres.

¿Qué falta por aclarar en ambas visiones? Lo que aún no se explica son las razones por las cuales la dinámica de un proyecto es intrínsecamente inestable y no lineal. Hablan de complejidad sin exponer correctamente lo que significa el término complejidad y mencionan el término Pensamiento Sistémico como si hablaran de Design Thinking.

Para entender mejor la dinámica de un proyecto debemos apelar a la teoría general de sistemas, área del saber que estudia la dinámica de diferentes tipos de sistemas. Dicha área del saber menciona que hay un tipo de sistema al que denominan “complejos”. Un sistema complejo es aquel formado por muchos elementos que interactúan entre sí; cada elemento con su propia dinámica pero debido a las interacciones que surgen, las dinámicas de cada uno cambian. Por esta última característica es que resulta inútil especializarnos en conocer la dinámica de cada uno de sus elementos ya que el entendimiento de cada elemento por separada no ayuda en nada al entendimiento de la dinámica del sistema como un todo. Por otro lado,  la complejidad deriva no de lo complicado o grande del proyecto sino de la cantidad de interacciones y el tipo de interacciones que emergen del sistema entre todos y cada uno de sus elementos. Por lo anterior, un sistema complejo es inestable, no lineal e impredecible por naturaleza. Todo sistema formado por organismos vivos, en este caso, seres humanos, son ejemplos de sistemas complejos: la economía, los mercados financieros, un país, un equipo de trabajo, una empresa, una familia, y por tanto un proyecto.

Un proyecto al ser un sistema complejo, es intrínsecamente inestable y sensible a las condiciones iniciales. Al comprender que un proyecto cumple con las características de un sistema complejo, se hace evidente que lo que debe prevalecer es el entendimiento y gestión de las interacciones entre los elementos y no la gestión de las actividades. En otras palabras, la mejor gestión parte del hecho de analizar los problemas dinámicos de un proyecto bajo un enfoque del todo, con la conciencia que el todo siempre es mayora a la suma de sus partes, es decir, un enfoque sistémico y para ello se debe desarrollar lo que se conoce como pensamiento sistémico[6].

El siguiente concepto que no se explica desde sus bases es el de Pensamiento Sistémico. El pensamiento sistémico es una postura epistemológica contraria al reduccionismo. El pensamiento sistémico desarrolla la capacidad de ver interrelaciones dinámicas entre elementos del sistema y comprenderlas para gestionarlas. Nos enseña a ver el bosque y no los árboles y al mismo tiempo nos convierte en personas que ofrecen soluciones a las causas y no a los efectos, equipos que son proactivos y no reactivos al resolver problemas. El pensamiento sistémico apela a la interdisciplinariedad y no a la especialidad. Por ellos en lugar de ver el Pensamiento sistémico como uno de los 12 principios de la administración, hay que entenderlo como la postura epistemológica a desarrollar en los equipos para analizar y resolver correctamente problemas que surgen de los sistemas llamados complejos y un proyecto forma parte de éste tipo de sistemas.

Por lo anterior es claro que por más nivel de detalle que tenga nuestro plan de proyecto, éste tendrá muy pocas probabilidades de ejecutarse tal cual fue planeado. La no linealidad intrínseca de todo proyecto es la responsable de que un proyecto pueda entrar en un escenario inestable o caótico de un momento a otro, muchas veces derivado por un evento que en primera instancia era un evento irrelevante o insignificante. Los sistemas complejos son sensibles a las condiciones iniciales y por ello el establecer métricas basadas en ecuaciones lineales de poco sirve para predecir una eventualidad.

Lo que la guía PMBoK® menciona como el principio de navegar en la complejidad[7], no es más que el aprender a entender y gestionar las interacciones entre los elementos del proyecto (stakeholders). Lo anterior está directamente relacionado con la gestión de los interesados. En este sentido un buen equipo de trabajo para ejecutar proyectos, es aquel basado en la interdisciplinariedad y que ha desarrollado las cinco disciplinas sistémicas:

1. Pensamiento Sistémico
2. Modelos mentales
3. Visión compartida
4. Aprendizaje en equipo
5. Dominio personal (ésta última no tiene que ver con el control de la ira).

Por tanto, un proyecto al ser un sistema complejo es inestable y no lineal. Debe gestionarse bajo la postura del pensamiento sistémico para entender y gestionar las interacciones entre sus elementos. Por último, la planeación no puede enfocarse en las actividades ni debe ser un proceso lineal sino más bien iterativo. Esto significa estar monitoreando constantemente los diferentes tipos de interacciones y la cantidad de éstos para ir adaptando la planeación y la ejecución, en otras palabras, y tomando los lineamientos de la 7ª ed de la guía PMBoK®, significa navegar en la complejidad.

[1] Visión analítica desde la postura epistemológica sistémica.

[2] Project Management Body of Knowledge.

[3] Las praxis sugeridas por el PMBOK® para gestionar dichas variables se especifican en las llamadas Áreas de Conocimiento.

[4] La postura reduccionista apela a la especialización y por ello estudiamos para obtener una carrera especializada en algún área.

[5] Postura epistemológica opuesta al pensamiento reduccionista y la cual apela a la interdisciplinariedad

[6] La guía PMBoK® describe el Pensamiento Sistémico como uno de los doce principios de la administración.

[7] Uno de los doce principios de la administración de acuerdo a la guía PMBoK® 7ª ed.

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Robert S. Kaplan, creador del sistema de medición Balanced Score Card, afirma que los “activos intangibles” afectan directamente el desempeño financiero de la empresa. La era industrial de finales del siglo XIX y XX, valoraba a las empresas solamente por sus activos tangibles (financiero). La economía del siglo XXI reconoce que las empresas generan valor a través de sus activos intangibles, el conocimiento, la innovación… sus recursos humanos.

Es el conocimiento, emanado de los recursos humanos, uno de los activos intangibles que hoy en día tiene mayor peso en la creación de valor de una empresa.

La creatividad genera ideas y la innovación las ejecuta

Se requiere de un proceso creativo para ser innovadores, es decir, un proceso de generación y contribución de ideas. La innovación, además, genera nuevo conocimiento que contribuye a agregar más valor a la empresa. Si se desea limitar el crecimiento de una empresa, solamente se requiere impedir y desvalorizar la contribución individual.

Es responsabilidad de la alta gerencia y los individuos que ejercen liderazgo, motivar a cada integrante mediante el ejemplo, para que desarrolle su pleno potencial como portador y generador de ideas. El liderazgo debe mostrar respeto a la contribución de cada miembro del equipo con el fin de mejorar el proceso creativo que conduzca a la innovación.

Al respetar la contribución y el trabajo que hace cada persona, se reafirma en los integrantes la confianza de cuestionar, indagar, debatir, analizar y trabajar en equipo bajo un mismo objetivo y alineados a una misma visión.

Por tanto, para lograr resultados que agreguen valor al equipo y a la empresa, es necesario que los líderes motiven la generación y confrontación de ideas mediante el respeto y valorización de la contribución individual. Es importante establecer la cultura del debate y análisis interdisciplinario y desarrollar equipos autosostenibles guiados por un pensamiento sistémico.

Sin ideas no hay innovación, sin innovación no surge nuevo conocimiento, sin conocimiento no hay generación de valor que contribuya a incrementar el “activo intangible” de la empresa.

La fuerza reside en las diferencias no en la similitudes

Stephen Covey

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