Quienes recordamos la casa de los abuelos, podemos identificar uno o varios muebles que parecían innecesarios por sus dimensiones mal aprovechadas, pero con los años obtuvieron su lugar y a través de la aceptación de quienes vivían en ese domicilio permanecieron ahí por décadas de forma indiscutible.

En las palabras dentro del lenguaje al igual que en el mobiliario dentro de los hogares, permitimos permanencias que más bien deberíamos estarnos cuestionando, sobre todo porque el lenguaje lleva a la acción.

Realmente “¿prometer no empobrece?”, para Rafael Echeverría cuando alguien realiza una promesa adquiere de inmediato una deuda que es finiquitada una vez que esa promesa se cumple, el cumplimiento queda de manifiesto una vez que el cliente o acreedor expresa su satisfacción con lo obtenido.

Así que “prometer sin cumplir” sí empobrece y mucho.

Si siguiéramos la frase “prometer no empobrece” y así la lleváramos a la práctica, nuestro sentido de compromiso hacia ejecutar en tiempo y forma sería más laxo, diríamos a nuestro cónyuge con cierta calma: “prometí amarte y respetarte durante toda mi vida, pero como prometer no empobrece prefiero en adelante no seguir contigo…”

Podríamos también decir a nuestros proveedores: “prometí pagarte al llegar el día treinta, pero estamos en el día cuarenta y nueve y no cumpliré mi promesa, ya ves que prometer no empobrece…”

A un socio de negocio: “prometí ceder este contrato, pero…”

La promesa es en muchas ocasiones lo que da o quita reputación a nuestro desempeño frente a una persona o un grupo determinado, así por ejemplo prometer algo a nuestros hijos y cumplirlo podría tener un efecto más significativo en sus vidas y las nuestras que prometer a nuestro equipo favorito ver el partido este domingo.

Cuando la promesa en cuestión es considerada como trivial, la reputación del individuo debería entrar también al terreno de la duda, a nadie nos gustaría ser conocido como “el que no cumple su palabra” aún cuando se tratara de la promesa hecha al equipo acerca de no falta a un solo partido.

Pensemos en el dentista que siempre prometió atendernos en un horario y nunca lo cumplió, en el lavado de autos cuya promesa era “lavado en nueve minutos” y siempre se excedió de ese tiempo o en el cónyuge que por años no amó ni respetó a su pareja, lo que estos tres distintos ejemplos buscan poner de manifiesto es la necesidad de hacer un alto y verificar nuestro cumplimiento a promesas.

Robert Dunham, del Institute for Generative Leadership señala que es indispensable para el líder conocer su entorno y conocerse a sí mismo para así tener clara su capacidad de prometer y cumplir promesas, incluso él y otros autores lo llaman “Managing capacities” o gestionar competencias para asumir compromisos y cumplir promesas.

Recientemente mi hija Camila terminó una etapa de Educación Preescolar en la ciudad que vivimos, la Directora de la Escuela nos mostró su compromiso desde el día en que fuimos a entrevista diciéndonos “su hija estará muy segura con nosotros, tenemos una atención muy cercana a cada niño, esto lo logramos a través de tecnología y muy alto entrenamiento de nuestras educadoras”, conforme pasaron los años, esta promesa fue excedida en su totalidad, nosotros como Padres y nuestra hija quedamos muy satisfechos con el desempeño de la escuela y el impacto positivo que tuvo en la vida de ella, de ahí que tomáramos la decisión de que nuestra segunda hija se incorporara a esa misma escuela.

Cumplir promesas tiene siempre cierta complejidad, pero diferenciar entre quien cumplirá y quien no cumplirá las promesas que hace puede representar un reto aún más significativo, en palabras de Warren Buffet “La sal y el azúcar tienen el mismo aspecto, ten cuidado en quién confías.”

Siempre me ha llamado la atención esta teoría y práctica acerca de “la promesa”, en el tiempo he encontrado que pocos autores y catedráticos la incluyen en su investigación o docencia, considero que es un tema en espera de ser más pronunciado, ya que en ocasiones da origen a las relaciones humanas y por ende a los negocios, hacer una promesa y cumplirla es en muchas ocasiones lo que permite contar con la sostenibilidad de uno o varios negocios, lo que permite que familias permanezcan unidas o se separen.

Un paso importante inicial que puede tomar quien busque mejorar en su desempeño y el de su equipo, es considerar lo establecido por Robert Dunham, “debemos gestionar promesas, no actividades”  lo cual cobra mucha relevancia acerca de no perder la visión de “lo verdaderamente importante”.

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Hace unos días un buen amigo me comentó una anécdota de negocio principalmente enfocada a Comercialización.

El dueño de una empresa productora y comercializadora de acero en distintas presentaciones, se encontraba en su oficina un día de trabajo casi anocheciendo, al salir hacia el estacionamiento vio un tracto camión cargado con acero afuera de las instalaciones de su empresa. Se acercó al operador del tracto camión y le preguntó que hacía ahí, le contesta “tengo casi seis horas esperando que me cambien esta mercancía que traigo, tiene una falla de calidad y me mandaron a que ustedes me den la de calidad correcta”. El dueño tomó esa información y le preguntó al Gerente de Ventas (quien estaba también por terminar su jornada de trabajo) “¿por qué no le habían hecho el cambio de mercancía al transportista?”. A esto, el Gerente de Ventas respondió “no se la hemos querido cambiar porque ese acero no se lo vendimos nosotros al cliente”. El dueño preguntó qué cliente era y el Gerente de Ventas respondió “es uno de nuestros mejores clientes, pero nosotros no le vendimos ese acero”.

Ante esta respuesta el dueño de la empresa salió corriendo al estacionamiento pidiendo que abrieran el patio de maniobras y dieran acceso al tracto camión, solicitó al operador de la unidad se bajara de la misma y dijo a sus colaboradores de almacén “por favor carguen esta caja de camión con la misma cantidad que trae, pero con nuestro acero de primera calidad, háganlo rápido que el Señor tiene prisa”.

El personal de almacén actuó en consecuencia, mientras que el dueño de la empresa entró a su oficina y llamó al teléfono celular del principal accionista de la empresa cliente diciéndole “es un gran honor que desde hace años me permitas proveerte del acero que nosotros hacemos, por favor recibe material de primera calidad por parte de nuestra empresa a una reclamación de material que nosotros no te vendimos, espero en adelante nunca dudes en preferirnos”.

El cliente y proveedor intercambiaron más comentarios respecto a este evento, la gratitud permitió que la relación se estrechara aún más, al día de hoy prevalece una amistad y relación de negocios que viven los nietos de ambos en sus empresas.

Ese evento que inició con el dueño de la empresa proveedora escuchando de primera mano el sentir del operador del tracto camión ha permanecido en generaciones.

“Fue mucho después que comprendí el secreto de Papá. Era respetado porque respetaba. Conversaba con el joven lustrador de zapatos y escuchaba su conversación infantil de la misma forma que lo hacía con un obispo o con un rector de Universidad. Se interesaba auténticamente por la persona y sus opiniones”, extracto del libro Respect de Sara Lawrence-Lightfoot.

Aunado a ser una fuente tanto de ingresos para los accionistas como de trabajo e ingreso para los colaboradores, la empresa es siempre una fuente de oportunidades que permiten ejercer el juicio profesional para quien lidera la organización, es de buen juicio profesional actuar con calidez.

Para lograr abordar situaciones como lo hizo el dueño de la empresa de acero, el líder deberá pensar más allá de lo que aparecerá en los estados financieros del mes o del año, la anécdota antes descrita fue para el proveedor un medio que le permitió acercarse al logro de la sostenibilidad de su empresa: una posibilidad de un futuro mejor que luego capitalizó con su cliente.

En ocasiones lo que no hace mucho sentido económico inmediato, lo hace totalmente dentro de unas semanas o meses después: el proyecto que hoy significa inversión, el sacrificio que implica dolor, el adiós que requiere adaptación al cambio, sembrar hoy para cosechar después.

Idealmente, cada toma de decisiones del líder debería considerar como insumo todas las variables que componen a su empresa y que como resultado de esto benefician o perjudican a la totalidad de la cadena de valor a través del tiempo.

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Esta paradoja, atribuida al Filósofo medieval Jean Buridán, plantea profundas preguntas sobre el libre albedrío, la toma de decisiones y la naturaleza de la racionalidad.

A lo largo de los siglos XX y XXI, escritores y pensadores han continuado explorando las implicaciones de este experimento mental: ellos lo piensan y escriben, los demás lo vivimos, ellos han hecho su parte ofreciendo nuevas perspectivas e ideas sobre las complejidades de la elección y el actuar del ser humano, los demás las disfrutamos o padecemos.

Uno de los temas clave que surge del cuento del Asno de Buridán es la tensión entre la razón y el instinto en la toma de decisiones.

A diferencia de lo que plantea Buridán en el cuento, yo incluyo la tercer opción, siendo esta la menos estudiada: decidir no decidir, o por lo menos decidir no decidir en ese momento.

Frente a opciones distintas en la materia pero iguales en la función que cumplirían: el asno queda paralizado por la indecisión, incapaz de priorizar una elección sobre la otra. Este dilema refleja un aspecto fundamental de la psicología humana, ya que las personas a menudo luchamos con deseos, valores y creencias en competencia cuando nos enfrentamos a decisiones importantes.

En su obra «Ser y Tiempo», el filósofo del siglo XX Martin Heidegger profundizó en la naturaleza de la existencia humana y el concepto de elección. La exploración de Heidegger sobre la autenticidad y la inautenticidad en la toma de decisiones resuena con el predicamento del Asno de Buridán, destacando las implicaciones existenciales involucradas en el acto de elegir y la necesidad de que las personas asuman la responsabilidad de sus acciones.

Sobre la base de las ideas de Heidegger, el filósofo francés Jean-Paul Sartre examinó aún más las complejidades de la libertad y la elección en su obra «El Ser y la Nada». El concepto de libertad radical de Sartre enfatiza la carga inherente de la elección y la ansiedad que acompaña a la realización de nuestras posibilidades ilimitadas. La angustia existencial experimentada por el asno en la paradoja de Buridán refleja la angustia existencial que Sartre describe en su filosofía.

La paradoja del Asno de Buridán ha inspirado a escritores a explorar temas de indecisión, ambigüedad moral y los límites de la racionalidad.

En su novela «La insoportable levedad del ser», Milán Kundera se enfrenta a la noción de retorno eterno y el peso de las elecciones individuales. Los personajes de la novela de Kundera navegan por las complejidades del amor, la política y la identidad, encarnando los dilemas existenciales planteados por el escenario del Asno de Buridán.

¿La ambivalencia es o no un estado preexistente del ser?

Para las personas, la ambivalencia es el productor de falta de enfoque (lo visible) antecedido por ese estado de ánimo o actitud contradictoria que experimentamos al enfrentarnos a situaciones complejas.

La ambivalencia ha sido un tema recurrente a lo largo de la historia de la humanidad. Desde los tiempos de la antigua Grecia hasta la actualidad, intrigando a filósofos, escritores y líderes empresariales por igual, revelando la dualidad penosamente inherente a la condición humana.

La pena que acompaña a las personas es cerrarnos a que solo hay dos opciones y no una tercera: decidir no decidir, tomar un respiro.

En la Mitología Griega, encontramos ejemplos claros de ambivalencia en las figuras de los dioses y héroes que parecen actuar “in extremis”. Por un lado, vemos a dioses como Apolo quien es representante de la luz, la razón y la armonía, actuando también como un ser vengativo y cruel eventualmente.

Por otro lado, figuras como Prometeo encarnan la lucha entre el deseo de ayudar a la humanidad y la necesidad de respetar las normas divinas.

En el ámbito empresarial y de los negocios, la ambivalencia se manifiesta de diversas maneras. Los líderes se enfrentan a decisiones difíciles que implican sopesar diferentes intereses y valores, lo que puede generar conflictos internos.

En su libro «Good to great», el escritor de negocios Jim Collins explora este concepto, señalando que los líderes efectivos son capaces de mantener dos ideas opuestas en equilibrio y encontrar el camino hacia soluciones creativas.

En palabras de Stephen Covey, «La ambivalencia es el enemigo de la efectividad. Cuando no estamos seguros de lo que realmente queremos, nuestra energía y esfuerzo se dispersan en direcciones opuestas». Covey enfatiza la importancia de la claridad en la toma de decisiones y la necesidad de enfrentar la ambivalencia con valentía y determinación.

En la sociedad moderna y globalizada, la ambivalencia se manifiesta de formas cada vez más complejas, en un mundo lleno de opciones y dilemas éticos. La capacidad de manejar la ambivalencia se ha convertido en una habilidad crucial tanto en el ámbito personal como profesional, ya que nos permite navegar por un mar de incertidumbre con mayor claridad y resolución.

En conclusión, la ambivalencia es un fenómeno intrínseco a la condición humana, que ha sido explorado a lo largo de la historia y que sigue desafiando a las mentes más brillantes de nuestra época.

Reconocer y comprender la ambivalencia nos permite abrazar la complejidad de la vida y encontrar caminos hacia la resolución de conflictos internos y externos, en pos de un desarrollo personal y profesional más pleno.

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