Cuando parece que lo has intentado todo –desde cuidar los costos, hasta invertir en publicidad digital– y aún así no logras los resultados, la siguiente respuesta parece venir de manera natural: es un tema de cultura y/o compromiso. Pero cuando sí hay compromiso, hemos hecho “todo lo necesario” y aun así no obtienes el resultado deseado, ¿te has preguntado si el verdadero problema está en las creencias que dirigen tu negocio?
Como estratega de negocios y administradora del cambio, he tenido la fortuna de trabajar con empresas de distintos tamaños y alcances operativos; casi todas ellas tenían las problemáticas operativas a resolver más o menos identificadas, pero ninguna tenía considerado el elemento base para impulsar el crecimiento del negocio y generar cambios sostenibles: las creencias que permean en la conciencia colectiva del negocio.
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Primera creencia engañosa: La gente tiene creencias, el negocio no.
Pero, al final, es la gente quien toma las decisiones, y no importa qué tan bien estructurado tengas tu sistema de indicadores o si la señal viene de dirección general. Es en los cómos para lograr los objetivos, que las creencias salen a la luz; el resultado operativo lo mueve quien está en el campo de batalla con el producto en la mano y el cliente en frente.
Tal como me ocurrió con un cliente de la industria de consumo, con operación multinacional, a quien tuve la oportunidad de acompañar un par de años; teníamos un proyecto de una envergadura muy robusta con una alta inversión en financiera, tecnológica y humana. Los ojos y recursos estaban, como suele suceder, en los equipos y clientes que representaban el mayor ingreso; por lo que, naturalmente, el equipo que atendía a los clientes de menor ingreso, pero era un alto volumen, no tenía tanta atención ni recursos, pero sí la misma exigencia de cambio. Estaba liderado por una persona con un alto dominio de su territorio, sus clientes y tenía la lealtad de su equipo. La creencia del líder y del equipo: nuestros clientes no son importantes para el negocio. La creencia directiva: nuestros mejores recursos a nuestros clientes premium. Esta creencia mal entendida había desembocado en un mando medio con un poder desmedido(resultado de una buena intención organizacional de sopesar la falta de recursos y atención) y en empleados con un bajo compromiso a la organización asentado en acciones que respondían a la estrategia del negocio (nuevamente, buscando “el bien”) lo que mermaba los resultados y amenazó el crecimiento unificado.
Segunda creencia engañosa: Nuestra estrategia para la generación de demanda está fallando
Cierta ocasión me encontraba en una sesión de prospección y ante la pregunta ¿para qué estás buscando apoyo? La respuesta fue contundente: tengo el mejor producto del mercado, al mejor precio y, aun así, prefieren a mi competencia. En efecto, las aseveraciones eran ciertas. Entonces, ¿cuál era el problema? Estaban convencidos de que se trataba de un problema de generación de demanda. Y después de un análisis profundo en diferentes frentes, la respuesta fue: sí, necesitas ser más activo en la generación de tu demanda y te diré cómo, pero el principal problema no es ese; la gente en esta organización cree que le está haciendo un favor a los clientes y la demanda natural que tienes se está perdiendo. No habría capacitación de atención y servicio al cliente que resultara altamente afectivo mientras no se cambiara este mindset que provocaba una cultura arrogante hacia el cliente y entre los mismos equipos de trabajo. Fue un trago amargo de pasar, sobre todo porque era una creencia generalizada en todos los niveles y donde estaba teniendo su mayor impacto era en las decisiones tácticas que se estaban tomando para generar la demanda y atender a los clientes.
Tercera creencia engañosa: Si tenemos muchos clientes significa que somos exitosos
Esta creencia es quizá la más popular pues la mayoría de los mercados están en un océano rojo y la matemática simple nos dice que a mayor volumen más ingresos, pero esta visión no siempre viene acompañada de un análisis de cuanto está costando hacer la entrega del producto o del servicio a esa escala, dejando de lado estrategias de negocio que cuestionan cuál es el costo de oportunidad de ese capital que estamos invirtiendo; porque al generar ingresos por volumen estamos orillados a competir por precio.
Esta es una problemática a la que nos hemos encontrado con más de un cliente y que apunta directamente a la estrategia del negocio. Además, se suma otra creencia común: “resulta obvia la forma en cómo se debe llegar al indicador”. Es imperativo estar siempre conscientes de que las personas no tienen los mismos diccionarios, aun cuando manejemos los mismos términos de negocio; adicional, existen preguntes básicas que deben estar consensuadas entre el equipo directivo para evitar provocar una desconexión en las acciones esperadas y las acciones ejecutadas: ¿cómo queremos competir en el mercado? ¿qué implicaciones operativas tiene esta decisión? ¿podemos encontrar un punto medio? ¿qué indicadores están midiendo mi camino al éxito? ¿mis indicadores miden el crecimiento del negocio o son un objetivo? Finalmente, ¿momento de llamar al psicólogo organizacional? Preferentemente, momento de tomar un liderazgo consciente.
Cada una de estas creencias engañosas se trabajó: a) sumando ajustes en procesos operativos; b) pasando todos los indicadores por una prueba de ácido (¿me ayudan a medir o pueden volverse tóxicos?); c) con un proceso de cambio personalizado para los mandos medios; d) coaching para el c-suite enfocado en líderes conscientes y de alto desempeño. Esto nos permitió alinear el sistema de creencias, partiendo desde las fortalezas humanas de la organización y de sus deficiencias operativas –y no al revés(otra creencia popular de la cual hablaré en otro artículo). Además, también pudimos fijar un plan de acciones tangibles para el bienestar financiero y cultural del negocio.
¿Algunos ejemplos de resultados alcanzados por el ajuste al sistema de creencias? Incremento del 12% en el ratio de conversión a venta, mejoras del 30% en los tiempos operativos, crecimientos a más del doble en el desempeño de indicadores comerciales.
Nuestras organizaciones son sistemas cuya base de éxito está en la mente de las personas que las dirigen y operan.
