La palabra “estrategia” deriva del latín strategĭa, que a su vez procede de dos términos griegos: stratos (“ejército”) y agein (“guía”). Por lo tanto, el significado primario de estrategia es el arte de dirigir las operaciones militares. En términos generales es un plan de alto nivel para lograr uno o más objetivos en condiciones de incertidumbre. En el sentido del «arte de lo general», que incluía varios subconjuntos de habilidades, incluyendo tácticas, asedio, logística, etc., el término entró en uso en el siglo VI e.c. en terminología romana oriental, y fue traducido solo a las lenguas vernáculas occidentales. en el siglo XVIII. Desde entonces hasta el siglo XX, la palabra «estrategia» llegó a denotar «una forma integral de tratar de perseguir fines políticos, incluida la amenaza o el uso real de la fuerza, en una dialéctica de voluntades» en un conflicto militar, en el que ambos adversarios interactúan (Freedman, 2013).
De acuerdo con Henry Mintzberg (1994), se establecen dos tipos de estrategia: la estrategia deliberada y la estrategia emergente identifican la intención de acción en una empresa. Cualquier negocio puede apoyarse en una de ellas y aplicarla en sus operaciones diarias. Sin embargo, es más probable que ocurran en grandes corporaciones. Ambas abordan un enfoque en el contenido. Para entender el concepto de estrategia emergente, antes es necesario conocer el de estrategia deliberada.
Estrategia deliberada
La estrategia deliberada o formal proporciona enfoque y un plan. La organización explora el contexto, sabe por qué quiere lograr el objetivo final, comprende los pasos que debe seguir para llegar a donde quiere llegar. Sin embargo, corre el riesgo de ser víctima de su rigidez y sucumbir a los empujes de un entorno cambiante.
Muchas organizaciones trazan un plan estratégico a partir del cual se desarrolla el plan anual. Por lo general, aquí es donde el equipo ejecutivo contribuye a la estrategia o, en algunos casos, ejecuta un ciclo en el que el siguiente nivel de gerentes desarrolla sus partes de la estrategia y estas se integran en el plan anual (Porter, 1991).
De cualquier forma, hay una evaluación anual de la organización, sus entornos, sus Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas (FODA), seguida del desarrollo de nuevas estrategias y planes.
Método 1: estrategia deliberada.
- Un período de análisis estratégico, seguido de un diseño y planificación detallados.
- Esta estrategia luego se comunica y ejecuta.
- La ejecución generalmente se lleva a cabo durante uno o dos años (posiblemente más), hasta que la estrategia caduque.
- En este punto, vuelve a analizar y planificar nuevamente.
Este es el enfoque clásico de la estrategia.
El problema es que la estrategia deliberada tiene un enfoque: PREDICTIVO y asume que, al ponerla en marcha, se dispone de toda la información y se tiene el control total del destino marcado. No contempla cambios o imprevistos que perturben la ruta marcada, a través del mercado, hacia un punto elegido.
Estrategia emergente
Por definición, una estrategia emergente es un conjunto de acciones que forman un patrón involuntario que inicialmente no fue anticipado o previsto en la fase de planificación inicial. Por ejemplo, aunque no sea intencional, la adopción de una estrategia emergente puede ayudar a una empresa a adaptarse de manera más flexible a los aspectos prácticos de las cambiantes condiciones del mercado. Este enfoque sigue siendo estratégico, aunque no deliberado (Mintzberg, 1994).
Con esta estrategia no se asume un punto de destino ni una planificación. Por el contrario, el enfoque es que la estrategia surgirá y se desarrollará a medida que la organización avance. El proceso consiste en aprender y sentir el camino a seguir. La visión cambia con la realidad. No hay un enfoque correcto, sino que se prueban formas de avanzar, tiene un enfoque: ADAPTATIVO.
Método 2: estrategia emergente
Tratar la estrategia como un proceso continuo de evaluación y aprendizaje.
- Se crea una hipótesis inicial sobre el mercado.
- Se prueba, se prueba rápidamente y se evalúa la retroalimentación.
- A partir de eso, se realizan cambios en la estrategia o en la forma en que se ejecuta.
- A medida que se recopilan comentarios, se revisan los planes y presupuestos, se comunican los refinamientos de la estrategia y se supervisa su ejecución.
- La organización aprende rápidamente sobre la estrategia y su ejecución.
- A medida que se aprenden las lecciones, tanto la estrategia como la organización evolucionan.
Este es el aprendizaje estratégico. Aprender de su estrategia a medida que se implementa y ejecuta.
La estrategia surge a medida que se descubre más sobre el medio ambiente y se evalúan los puntos de vista sobre el mundo, las necesidades de los clientes, propuestas e intenciones. Es un proceso de aprendizaje y adaptación. Este planteamiento también requiere mayor colaboración de los integrantes en la organización (ej. equipos scrum, sprints, etc.), que permitan experimentar y generar nuevas oportunidades.
La estrategia emergente, en gran medida, depende de lo que la empresa encuentre frente a sí y, por esa razón, es más realista y objetiva que la deliberada.
“En el nivel estratégico, ha habido un debate continuo sobre si la estrategia puede ser deliberada o no. Este debate a menudo enfrenta el enfoque estructurado de Porter con la planificación estratégica versus el enfoque emergente y ágil de Mintzberg.”
Adaptar la estrategia
El ritmo de cambio actual es asombroso, nadie en sus procesos de planificación del 2019 venía venir e impacto de la pandemia en 2020 y las megatendencias que están siendo generadas semana a semana derivado de este fenómeno mundial. Se ha vuelto difícil para las grandes organizaciones monolíticas mantenerse al ritmo que exigen los rápidos avances en sentidos distintos al siglo XX. Al mismo tiempo, parece que están surgiendo startups rápidas y ágiles, con productos innovadores y servicios respaldados por modelos comerciales igualmente interesantes.
Estos movimientos amenazan la estabilidad de la gran mayoría de las grandes organizaciones e instituciones, que ven como los nuevos participantes ponen en peligro su hegemonía. Además, hay industrias en las que las prácticas tradicionales están desapareciendo lentamente como modelos comerciales sostenibles: por ejemplo, la música, la educación y las industrias editoriales.
Una de las conclusiones preliminares de la última crisis de salud y económica es que el negocio tradicional debe adaptarse a los nuevos tiempos para sobrevivir. Lo que parece probado es que, en lugar de que la estabilidad sea el estado normal de las cosas, lo que en realidad resulta beneficioso es el cambio constante y la capacidad de las organizaciones de aptarse. La estabilidad, no el cambio, es el estado más peligroso en entornos económicos altamente volátiles.
El desafío para las grandes empresas establecidas es que sus principales vías de negocio sigan mostrando un funcionamiento eficiente y maximicen sus rendimientos. De esa forma, la organización puede afrontar los vaivenes del mercado, al tiempo que financiar el desarrollo y la comercialización de nuevos productos.
Entendiendo la “nueva normalidad”
Aplicando técnicas sencillas, pero a la vez muy efectivas pueden dar de manera rápida una visión de nuestra posición en la situación y las recomendaciones a seguir al evaluar nuestras opciones como organización en el contexto actual. Aplicando una adaptación de la Matriz GE-McKinsey (2015) e identificando posibles escenarios considerando los efectos de la pandemia a nivel social y el tipo de negocio que operamos.
Primeramente, hay que entender la “nueva normalidad”, de acuerdo a Gideon Lichfield (2020) en una publicación del Massachusetts Institute of Technology (MIT):
«el distanciamiento social ha llegado para quedarse durante mucho más tiempo que unas pocas semanas y va a cambiar totalmente nuestro modo de vida para siempre en varios sentidos y para detener al coronavirus vamos a tener que cambiar totalmente casi todo lo que hacemos: cómo trabajamos, cómo hacemos ejercicio, cómo socializamos, cómo compramos, educamos a nuestros niños o cuidamos a nuestros familiares.»
En el corto plazo, la demora en el regreso de la normalidad tendrá efectos enormemente dañinos para las empresas que dependen de que la gente se reúna en grandes cantidades: restaurantes, cafés, bares, clubs nocturnos, gimnasios, hoteles, teatros, cines, galerías de arte, centros comerciales, ferias, museos, músicos, lugares deportivos, líneas de cruceros, aerolíneas, transporte público, escuelas privadas y guarderías tiene que cuidar de sus mayores sin exponerse al virus, habrá gente atrapada en relaciones abusivas y aquellos que no tienen una reserva financiera para aguantar los vaivenes del ingreso.
Por otro lado, hay que evaluar la forma en que la sociedad y el gobierno, entiende y reacciona a al fenómeno traduciéndolo en la cantidad de contagios, recursos disponibles para atender a los afectados en salud; así como los recursos disponibles y la disposición del gobierno para apoyar a las empresas a reactivar su economía de manera sostenible.
Con lo anterior podemos generar dos ejes para contribuir la matriz y los diversos escenarios en los que se puede evaluar la estrategia y definir las acciones a seguir:
- Impacto en la organización: Entiendo factores internos del tipo de negocio, la habilidad de organización y contextualizándolo en el: impacto directo de Covid-19 / impacto indirecto de la recesión económica / capacidad de adaptación rápida
- Gravedad y duración del impacto económico: Entiendo factores externos a la empresa, tales como: el pronóstico del PIB al cierre del 2020 / Evolución de la pandemia / Política económica
Ya con estos elementos podemos conformar y adaptar nuestra matriz de evaluación de GE-McKinsey y ubicar el tipo de acciones a desarrollar durante el proceso emergente en el que se encuentra la organización.
Ejecutar acciones ágiles
Ahora bien, ya que ubicamos y evaluamos la situación es necesario que el equipo de gestión especifique las acciones que la empresa debería tomar para alcanzar los nuevos objetivos específicos. Este enfoque de arriba hacia abajo generalmente implica alguna forma de planificación y elecciones que se basan en una estimación de lo que podría suceder en el futuro.
Tradicionalmente, la elección de una estrategia tiene implicaciones para la gerencia y los empleados a quienes se les exige implementarla. Tal enfoque tiene dos puntos débiles. En primer lugar, se ha vuelto más difícil predecir el futuro debido al ritmo de los cambios en el entorno empresarial actual. En segundo lugar, las estrategias deliberadas fallan cuando se intenta desarrollar y lanzar nuevos productos en nuevos mercados.
Por el contrario, con la estrategia emergente se trata de aprender lo que funciona en la práctica. Esta estrategia se da cuando la administración no ejecuta un plan, sino que desarrolla sus comportamientos en respuesta a los cambios en el mercado.
En un ambiente de negocios turbulento, la estrategia emergente es altamente adaptativa, ya que permite a los gerentes “responder a una realidad en evolución en lugar de tener que centrarse en una fantasía estable” (Mintzberg & Waters, 1985). El mayor desafío para implementar estrategias emergentes es que puede haber pocas oportunidades para que la gerencia ejerza el control.
Mintzberg señala que pocas estrategias son completamente deliberadas o emergentes. Esto se debe a que las estrategias deliberadas significan que no se aprende y las estrategias emergentes significan que no hay control. Mintzberg argumenta que debe haber una forma de que la administración ejerza cierto control, al tiempo que fomenta el aprendizaje dentro de la organización. Esto ha sido referido como la organización ambidiestra.
Por otro lado, según Steve Blank (2013) es importante entender a nivel organizacional cuál es su tipo de mercado (nuevo, re-segmentado o establecido). Posteriormente, comunicar y compartir el aprendizaje de manera sencilla y fácil de replicar. Entendiendo que es un proceso de varias interacciones con un aprendizaje constante y que fallar es parte integral de la búsqueda del modelo de negocio. Sin embargo, lo importante no es ser tolerante con el cambio de rumbo, sino generar aprendizaje continuo.
En este contexto de aprendizaje esbelto y esquemas ágiles adaptativos, en el que se adentra la organización es importante acelerar el proceso de toma de decisiones y dejar atrás el cabildeo redundante. Si hay alguna propuesta, se prueba de manera rápida, se acepta o se rechaza y se continua. Las iteraciones y pivoteos en respuesta a los insights de los clientes y los integrantes del equipo se vuelven parte del día de día en esta nueva disciplina del equipo.
Considerando de entrada que ningún plan de negocios sobrevive al primer contacto con el cliente y mucho menos en este nuevo ambiente cambiante. Por lo que no hay realidades dentro de la oficina, hay que salir a la calle (cuidando la sana distancia) y validar continuamente las hipótesis con experimentos. En concreto, más que en un producto, pensar en una propuesta de valor y enfocarse en la adaptación del modelo de negocio.
Considerando lo anterior, se puede hacer una adaptación del Modelo Canvas tradicional de Alexander Osterwalder (2010) enfocado a generar nuevos modelos de negocio y transformarlo en un modelo más ágil enfocado a actualizar el modelo de negocio actual: Lean Canvas.
Lean Canvas una opción para ajustes agiles
Si bien la generación de modelos de negocio de Alex Osterwalder es un gran éxito que ilustra una variedad de estrategias de planificación y marketing para el éxito competitivo y comercial. Con en estos tiempos, han surgido más ideas de este modelo, entre ellas el Lean Canvas de Ash Maurya (2010, 2012) quien se concentró en la forma en que la línea de tiempo afecta el flujo de ingresos de un negocio. Por lo tanto, es más específico para el objetivo e incorpora a las pequeñas y grandes empresas de manera efectiva. Es un modelo perfecto que tardó unos meses en reescribirse.
El Lean Canvas es más práctico y centrado en el emprendedor o para aquellas empresas que buscan renovar su modelo de negocio. Se centra profundamente en factores de inicio como la incertidumbre y el riesgo. Como tenía limitaciones de espacio, Ash Maurya agregó más elementos:
1. Problema: se incluyó un cuadro de problemas porque varias empresas fallan al aplicar mucho esfuerzo, recursos financieros y tiempo para construir el producto incorrecto. Por lo tanto, es vital entender el problema primero. ¿Cuál es el problema que tienen los usuarios que su empresa abordará? Formularlo ayudará a asegurarse de satisfacer una necesidad existente.
2. Solución: una vez que se ha reconocido un problema, lo siguiente es encontrar una solución amigable. Como tal, se incluyó un bloque de solución con el concepto de producto mínimo viable «MVP». ¿Cómo ayudará su empresa a los usuarios a resolver su problema? Es una bloque a propósito pequeño: la solución debe ser escrita de manera concisa y específica.
3. Métricas clave: una empresa emergente puede enfocarse mejor en una métrica y desarrollarla. Las métricas incluyen la gama de productos o servicios que desea proporcionar. Por lo tanto, es crucial que se identifique la métrica correcta porque la incorrecta podría ser catastrófica para el inicio. Ponga aquí cosas que puede medir que reflejarán el estado de su negocio o la solidez de su propuesta (por ejemplo, al menos X% de suscripciones, X descargas en la primera semana, el proceso se aceleró en X%). Las métricas serán sus objetos de investigación y luego la evidencia de eficiencia que mostrará a sus partes interesadas.
4. Ventaja injusta: esta es básicamente la ventaja competitiva. Un startup debe reconocer si tiene o no una ventaja injusta sobre los demás y una empresa que ajusta su estrategia emergente deberá pensar en sobre alternativas que sus competidores no pueden ofrecer o que el cliente necesita con urgencia en la nueva normalidad (p. Ej.: enfocarse al «home-office» en los eventos de cuarentena y distanciamiento social)
5. Propuesta de valor único: Aquí escriba una promesa comercializable para el usuario objetivo de que resolverá su problema. Hay que formularlo de una manera que capture la imaginación del cliente (p. Ej., «Haga una lluvia de ideas de mejores conceptos. Junto con su equipo» sería la propuesta de valor única para Canvanizer).
6. Estructura de costos: En este campo, hay que escribir las cosas que tendrán que pagarse para llevar el producto al cliente (por ejemplo, equipo de protección sanitaria, costos de envíos, salarios, costo de los materiales, costo de mantenimiento).
7. Flujos de ingresos: ¿Cómo generará dinero su nuevo producto (por ejemplo, ventas, suscripción)? Hay que considerar los nuevos segmentos de clientes el valor de flujo de efectivo que pueden ingresar a la empresa en cuanto a volumen y valor de compra promedio.
Conclusión: adaptarse en el siglo XXI a la nueva normalidad
Los procesos de gestión de la mayoría de las organizaciones se articulan en torno a los procesos, la planificación, los presupuestos y las evaluaciones anuales. Todo el sistema está configurado para responder y trabajar con una estrategia deliberada establecida una vez al año. Objetivos fijos, procesos anuales, ningún aprendizaje integrado en la organización.
Sin embargo, la evolución en la cultura organizacional actual exige grandes dosis de adaptabilidad para hacer frente a los continuos cambios del entorno de manear ágil y continua. Esto marca un antes y un después en la planificación estratégica, así como del proceso de inteligencia de negocios. Hay que modernizar los principios básicos del enfoque clásico, pero actualizarlo para la realidad actual, incierta y cambiante. En el siglo XXI, cada día más organizaciones necesitan una estrategia emergente, que sea fácil de actualizar, entender y ejecutar por todos los elementos de la organización. Puntualizando que la Inteligencia estratégica, va más allá de los sistemas de tecnología de información, es realmente el aprendizaje colectivo de los procesos e indicadores clave y el resultado de la acción colaborativa y coordinada de todos los integrantes en la organización, sea esta una empresa, una escuela, un departamento, equipo de trabajo o una familia.
