Durante el espectáculo de medio tiempo del Super Bowl LX, mientras Bad Bunny avanzaba hacia el centro del escenario, varias bailarinas colocaban bloques de cemento uno a uno, formando una estructura. En construcción, los bloques no son decoración. Son carga estructural. Y rara vez se ven cuando la obra esta terminada.
La escena puede leerse como coreografía. Pero también como economía.
Y mientras la veía, pensé en algo que he visto repetirse en muchas empresas: mujeres que sostienen la operación, apoyan el negocio familiar y que hacen que todo funcione, pero que no siempre están cuando se define el rumbo o la propiedad.
No hablo desde la teoría. Durante años confundimos presencia con poder. Y no son lo mismo. Lo he visto en salas de juntas, en estructuras familiares y en empresas. Esa es una realidad estructural.
Infraestructura económica y concentración de poder
En México, más de 4.9 millones de micro, pequeñas y medianas empresas son lideradas por mujeres. Representan aproximadamente el 36% del total de negocios y generan alrededor del 43% del PIB de manera directa e indirecta, según datos del INEGI (1). Es una cifra relevante, pero participar no es lo mismo que decidir. Y en empresa, quien decide no solo define el rumbo: define quién captura el valor.
Mientras la operación descansa también en una base empresarial femenina cada vez más visible, la presencia proporcional en consejos de administración, decisiones estratégicas de largo plazo y estructuras de propiedad sigue siendo menor.
El modelo ha funcionado porque sostiene operación, pero no necesariamente porque equilibra poder. Y cuando el poder no se revisa, la estructura deja de reflejar la realidad del negocio.
De discurso social a variable de competitividad
A nivel global, el debate dejó de ser simbólico. Se volvió financiero. El Global Gender Gap Report 2023 del World Economic Forum estima que cerrar brechas económicas podría añadir billones de dólares al PIB mundial en la próxima década (2). McKinsey & Company ha señalado que las organizaciones con mayor diversidad en liderazgo muestran consistentemente mayor probabilidad de superar la rentabilidad promedio de su sector (3). Esos números no son simbólicos. Son financieros.
No estamos hablando de inclusión como gesto. Estamos hablando de dinero, de riesgo y de eficiencia en la asignación de capital.
Diversificar la toma de decisiones reduce puntos ciegos estratégicos, mejora la lectura de mercado y mitiga riesgos derivados de estructuras excesivamente concentradas. En mercados volátiles, la concentración rígida puede parecer control, pero también puede convertirse en vulnerabilidad.
La pregunta ya no es si se debe ampliar la participación femenina en el liderazgo. La pregunta es cuánto valor se está dejando de capturar al no hacerlo. Si el problema no es la capacidad operativa sino la concentración de decisión, entonces la conversación ya no es participación. Es gobernanza.
Gobernanza antes que discurso
El crecimiento es evidente. Pero crecer no es lo mismo que gobernar. Escalar una empresa no es solo vender más. Es revisar quién tiene la última palabra cuando el riesgo es alto.
Y eso implica:
- Acceso a capital en condiciones competitivas.
- Participación en consejos de administración.
- Influencia en decisiones estratégicas.
- Diseño de estructuras sostenibles.
Sin presencia en la arquitectura de decisión, la influencia económica sigue siendo parcial.
Toda redistribución de poder tiene consecuencias. Algunas estratégicas. Otras emocionales.
Poder, desacuerdo y diseño institucional
Cuando el poder se redistribuye, el desacuerdo aparece. No porque algo esté mal, sino porque la organización está evolucionando.
El problema no es el conflicto. Las empresas no colapsan por tener desacuerdos. Colapsan por no saber procesarlos.
Las empresas que crecen sin revisar cómo toman decisiones suelen descubrir tarde que la tensión acumulada paraliza proyectos, retrasa acuerdos y erosiona valor.
Por eso la gobernanza no es burocracia: es diseño institucional. Los Principios del G20/OECD actualizados en 2023 subrayan la importancia de marcos claros de supervisión y protocolos formales que protejan el valor empresarial (4).
Integrar la gestión del desacuerdo como parte del diseño de la empresa no es un complemento; es una decisión estratégica.
La implicación económica
La distribución del poder económico nunca ha sido neutra. Siempre ha respondido a decisiones concretas, aunque no siempre hayan sido explícitas.
Las organizaciones pueden rediseñar su arquitectura de decisión de manera anticipada o esperar a que el mercado las obligue. En entornos de competencia acelerada, el capital fluye hacia estructuras adaptativas, con gobernanza sólida y capacidad de gestionar el desacuerdo sin destruir valor.
En economía, la arquitectura importa. Como en toda construcción, no basta con sostener la estructura: importa quién decide cómo se levanta.
Referencias
-
INEGI (2019–2024). Censos Económicos.
-
World Economic Forum (2023). Global Gender Gap Report 2023.
-
McKinsey & Company (2023). Diversity Matters Even More.
-
OECD (2023). G20/OECD Principles of Corporate Governance.
