En un entorno donde la innovación y la resiliencia definen el éxito, las PYMES enfrentan desafíos y oportunidades sin precedentes. La llegada de la relocalización industrial y la integración de nuevas tecnologías han transformado el panorama para estas empresas, obligándolas a reinventar modelos de negocio y fortalecer sus capacidades. A través de la visión y experiencia del Tooling Clúster Jalisco, exploramos cómo las pymes pueden alcanzar un papel estratégico en las cadenas de valor, superar brechas estructurales y aprovechar los ecosistemas regionales en su proceso de transformación.
En esta entrevista, conversamos sobre los principales retos y oportunidades para las pymes industriales en México, los obstáculos que persisten en el camino hacia la digitalización y el acceso a mercados globales, así como las estrategias y alianzas clave que pueden detonar su escalabilidad y competitividad. Esta perspectiva busca brindar ideas y aprendizajes valiosos para quienes apuestan por el crecimiento y la evolución empresarial en el entorno industrial nacional.
Conociendo a Susana González Castiello
Egresada del Tecnológico de Monterrey con la Licenciatura en Administración Financiera, Susy complementó su trayectoria académica mediante una Especialidad y una Maestría en Impuestos y Derecho Fiscal por el CUCEA (Centro Universitario de Ciencias Económico Administrativas).
Con más de 25 años de experiencia, Susy ha consolidado una carrera relevante como líder industrial. Inició su labor profesional como consultora en Andersen, posteriormente integrada a Deloitte, donde colaboró en proyectos estratégicos y de cumplimiento fiscal para grandes empresas. Posteriormente desempeñó la dirección estratégica de Grupo HBM, empresa del sector metalmecánico, liderando durante más de 15 años una transformación operativa significativa. Su gestión se ha enfocado en implementar sistemas de mejora continua y estrategias integrales, elevando la eficiencia y competitividad de la compañía.
Su visión empresarial le ha permitido identificar los desafíos que enfrentan las PYMES mexicanas, contribuyendo a posicionar a Grupo HBM como referente de estabilidad y evolución en el sector.
En 2019 fundó Burbu, plataforma tecnológica orientada a fortalecer a las pequeñas y medianas empresas. Más allá de ser un marketplace industrial, Burbu promueve la digitalización de procesos, facilita transacciones, impulsa la colaboración y genera conexiones estratégicas entre PYMES y grandes corporativos.
Actualmente ocupa la presidencia del Tooling Clúster Jalisco, donde Grupo HBM es socio fundador. Desde esta posición, ha promovido iniciativas para la colaboración industrial, la formación de talento y el fortalecimiento de la cadena de proveeduría. Asimismo, ha contribuido a la formalización del Comité de Manufactura del Estado de Jalisco y, en 2024, cofundó el clúster manufacturero B-Industrial, enfocado en la unificación del sector bajo estándares de calidad, competitividad y relaciones sostenibles.
Participa activamente en los comités de trabajo de la AMRACI (Asociación Mexicana de la Industria Contra Incendios), colaborando en el desarrollo de normativas estatales y políticas públicas para la prevención de riesgos industriales.
En su compromiso con el desarrollo estratégico, ha sido consejera en Consejos Consultivos Alternativos, iniciativa enfocada en acercar herramientas avanzadas a empresas de todos tamaños para la toma de decisiones y la profesionalización de sus operaciones.
Adicionalmente, colabora como conferencista y panelista en eventos empresariales, compartiendo su experiencia en liderazgo, colaboración industrial y transformación de PYMES.
Su estilo de liderazgo se distingue por fomentar equipos colaborativos, impulsar el desarrollo de talento joven y mantener un enfoque orientado a resultados.
Además de su actividad profesional, busca equilibrar su vida personal y laboral, siendo madre de cuatro hijos que representan su principal fuente de inspiración para contribuir al desarrollo sostenible y próspero de futuras generaciones.
Entre sus objetivos a futuro destaca el fortalecimiento continuo del ecosistema de manufactura avanzada en México y la promoción de las PYMES como actores clave en la cadena global de valor.
Desde tu experiencia en vinculación institucional, ¿cómo percibes actualmente la relación entre la gran industria y las pymes mexicanas? ¿Qué tanto se comunican realmente sus necesidades y capacidades?
Es una gran pregunta, y en lo personal, he sido testigo de una evolución muy interesante en los últimos cinco años. Aunque la gran industria y las pymes han colaborado durante décadas, hoy estamos, en muchos sentidos, aprendiendo a trabajar juntas desde cero.
La tendencia global de relocalización de cadenas de suministro ha obligado a las grandes empresas a buscar nuevos proveedores, y esa búsqueda —aunque necesaria— ha resultado titánica. Las razones principales son dos:
- No existen bases de datos completas y confiables que integren información técnica crítica: certificaciones, maquinaria disponible, capacidades reales, ubicación, etc.
- Encontrar proveedores que cumplan con los estándares de costo, calidad y tiempos de entrega sigue siendo un reto importante. Incorporar a un proveedor nuevo implica riesgos y procesos largos de validación.
Si realmente queremos que esta colaboración funcione, ambas partes deben comunicarse de forma abierta y constante, entendiendo que los procesos de integración pueden tomar meses, incluso años.
Desde mi rol en el Clúster, ha sido extraordinario participar como un puente activo en esta transformación. Es emocionante ver cómo las oportunidades de negocio están comenzando a materializarse, sobre todo en empresas mexicanas que durante mucho tiempo no habían sido consideradas como opción real.
¿Cuáles consideras que son las principales brechas que hoy existen entre lo que necesita la industria y lo que ofrecen las pymes, ya sea en capacidades tecnológicas, talento o procesos?
Desde lo que he podido observar, la industria requiere principalmente tres cosas clave de sus proveedores:
- Costos competitivos
- Cumplimiento en tiempos de entrega
- Aseguramiento de calidad en productos y servicios
Estas tres condiciones sólo se alcanzan con una gestión eficiente de procesos y con talento técnico bien capacitado. En este sentido, una de las brechas más grandes está en el recurso humano: necesitamos más personal técnico, con enfoque en calidad, productividad y mejora continua.
Por otro lado, la falta de inversión en tecnología sigue siendo un gran desafío. Muchos talleres siguen operando con equipos desactualizados o con poca automatización, lo que limita su capacidad de respuesta y competitividad.
Para cerrar esta brecha tecnológica, las pymes necesitan hacer inversiones significativas, pero el acceso a capital es limitado y las condiciones de financiamiento en México no son atractivas, especialmente si consideramos los bajos márgenes que exige competir en sectores industriales globales.
“Otra brecha que he identificado es la resistencia a la digitalización. Es real que más del 95% de las empresas son mipymes y pymes que tienen muchas limitantes. Es una limitante cultural en la que estoy tratando de ayudar con Burbu industrial, el primer marketplace en su tipo que además de estar enfocado a hacer visibles a los proveedores y acercarlos a clientes potenciales en un solo click también busca la primera digitalización de algunos de los procesos claves como lo son las ventas, las compras y la publicidad.”
El reto no es solo técnico, es estructural. Y por eso debemos acompañar a las pymes no solo con exigencias, sino con mecanismos reales de apoyo.
En un entorno tan competitivo, ¿cómo pueden las pymes innovar para estar a la altura de las cadenas de valor industriales? ¿Qué tipo de apoyos o alianzas son clave para lograr esa escalabilidad?
Muchas veces confundimos innovación con tener una empresa completamente automatizada y robotizada, lo cual se percibe como algo lejano e inalcanzable. Eso provoca que muchas pymes prefieran no hacer nada antes que intentar algo que parece imposible.
Sin embargo, la verdadera innovación puede comenzar con cambios pequeños pero estratégicos. Las pymes tenemos una ventaja: somos más ágiles, menos burocráticas y con capacidad de adaptación rápida.
Algunas acciones que pueden detonar escalabilidad son:
- Apostar por la capacitación y fomentar una cultura de mejora continua en todos los niveles.
- Poner al cliente en el centro, ofreciendo soluciones personalizadas, incluso a través de alianzas con otras pymes.
- Incorporar herramientas digitales para controlar procesos clave como ventas, producción, inventarios y facturación.
- Buscar certificaciones de calidad que validen nuestros procesos.
- Participar activamente en clústeres o asociaciones empresariales que generen vínculos estratégicos y oportunidades.
«La clave está en combinar visión, colaboración y mejora constante.»
¿Podrías compartirnos algún caso o experiencia donde una pyme haya logrado integrarse exitosamente a una cadena industrial gracias a programas de vinculación o desarrollo?
Desde el Tooling Clúster Jalisco he sido testigo de varios casos exitosos, pero compartiré dos muy significativos:
a) Una empresa multinacional se acercó a nosotros hace más de dos años en busca de proveedores de maquinados de precisión. Tras un riguroso proceso de cotizaciones, auditorías y validaciones, cinco de nuestras pymes asociadas lograron integrarse a su cadena de suministro. El potencial de negocio para ellas supera los 150 millones de dólares.
b) Otra pyme, con solo cinco empleados, especializada en doblez, punzonado y corte láser, comenzó hace tres años como un emprendimiento independiente. Hoy está en negociaciones con una empresa global, lo que podría representar un crecimiento del 500% en ventas en tan solo un año. Incluso se evalúa una coinversión en maquinaria por parte del cliente.
Estos casos nos demuestran que las pymes mexicanas están preparadas. Solo necesitan una oportunidad real, confianza y acompañamiento para demostrarlo.
¿Qué obstáculos estructurales frenan la participación de más pymes en sectores estratégicos como el automotriz, aeroespacial o energético?
Uno de los mayores obstáculos son las certificaciones. Sectores como el automotriz o aeroespacial difícilmente abren sus puertas a empresas que no estén certificadas, y lograr esas certificaciones requiere estructura, tiempo y dinero. Es el clásico dilema: “no me certifico porque no tengo el cliente, pero no consigo al cliente porque no estoy certificado”.
Además, la inversión en maquinaria es alta y el riesgo considerable si no hay contratos asegurados. Las tasas de interés en México son elevadas en comparación con los márgenes reducidos que exige la competencia internacional.
«Sin políticas públicas adecuadas y acceso a financiamiento competitivo, muchas pymes simplemente no pueden entrar a estos sectores.»
¿Qué tan alineada está hoy la formación del talento en pymes con las competencias que exige la industria 4.0? ¿Qué acciones ves urgentes para cerrar esa brecha?
La mayoría de los programas académicos están desfasados respecto a las necesidades de la industria 4.0. Incluso los mismos directores académicos reconocen que lo que hoy enseñan puede quedar obsoleto al momento en que el alumno se gradúe.
Hace falta una reestructuración profunda en la educación técnica y universitaria, orientada a desarrollar talento práctico, resolutivo, colaborativo y con mentalidad de aprendizaje continuo.
En las pymes necesitamos personal altamente técnico, comprometido con la calidad y abierto a la mejora continua. La colaboración entre industria y academia es clave para cerrar esta brecha.
Desde tu experiencia, ¿qué tipo de políticas públicas o modelos de colaboración público-privados han resultado más efectivos para integrar a las pymes al desarrollo industrial?
Pocos estados tienen a la manufactura como eje prioritario en su política pública. Y cuando lo hacen, frecuentemente se diseñan programas generales que no responden a las necesidades reales de las pymes industriales.
Los estados que sí han tenido buenos resultados son aquellos que trabajan de cerca con la industria, escuchan y co-diseñan soluciones específicas.
Por ejemplo, hay apoyos para certificaciones que exigen resultados a los seis meses, cuando un proceso como ISO o IATF puede tomar entre 8 y 18 meses. Esto demuestra una desconexión que debe corregirse si queremos políticas eficaces.
¿Cómo puede un ecosistema regional, como clusters, universidades y gobiernos locales, potenciar la inserción de las pymes en sectores industriales avanzados?
Cuando un ecosistema regional funciona bajo el modelo de triple hélice (industria–academia–gobierno), el impacto en las pymes puede ser enorme.
Los clústeres debemos integrar y visibilizar la oferta de nuestras empresas para atraer oportunidades. Las universidades deben ser socios estratégicos: generar talento, co-desarrollar tecnología e incluso ofrecer laboratorios para control de calidad.
El gobierno, por su parte, debe actuar como facilitador: ofrecer programas de fomento, infraestructura especializada, esquemas de coinversión y políticas de compras regionales que fortalezcan las cadenas locales.
«Cuando todos los actores trabajan con la misma visión, los resultados llegan.»
Si pensamos en 2030, ¿cómo visualizas el papel de las pymes en la industria nacional? ¿Qué cambios deberían ocurrir desde hoy para lograr ese posicionamiento?
Veo una gran ventana de oportunidad que debemos aprovechar. La relocalización de cadenas de suministro ya es una realidad, y Estados Unidos —nuestro principal socio comercial— no tiene la capacidad instalada ni el talento suficiente para cubrir toda su demanda industrial actual.
México puede ocupar ese espacio si nos preparamos desde hoy. Debemos invertir en tecnología, profesionalizar nuestros equipos, integrarnos a redes de colaboración industrial y promover un entorno que favorezca el crecimiento de nuestras pymes.
«El futuro está en nuestras manos. Pero el cambio empieza ahora.»
¿Qué consejo le darías a una pyme que busca volverse proveedor industrial o integrarse a un cluster tecnológico, pero no sabe por dónde empezar?
Mi primer consejo es: sí hay oportunidades, pero también hay mucha competencia. Por eso, lo más importante es apostar por la especialización y enfocarse en hacer muy bien aquello que ofrecen.
Los clientes industriales buscan calidad, cumplimiento y confiabilidad. Eso es lo mínimo. Después viene todo lo demás.
También les diría que no están solos. Unirse a un clúster, asociación o comunidad empresarial puede marcar la diferencia. Compartir experiencias, aprender de otros y colaborar con quienes hacen cosas similares no es debilidad, es estrategia.
Si queremos resultados diferentes, debemos romper paradigmas y trabajar de forma distinta. Y este es el momento ideal para hacerlo.
