En aportaciones anteriores hemos planteado herramientas para establecer los niveles de innovación, como son TRLs o Technology Readiness Levels, así como la estrategia de las empresas en crear modelos o esquemas de innovación, pero en verdad ¿es importante que innovemos, o es necesario que innovemos?, quizá esta pregunta sale sobrando y más en un foro orientado a la innovación, pero es importante como líderes de empresas, así como líderes de departamentos responsables de la innovación establecer en qué debo innovar y como debemos valorar el éxito de dicha innovación.
En una aportación en Linkedin de uno de mis contactos, Mario Morales, Director de Strategy & Innovation en EY, y cuyas contribuciones son muy atinadas planteaba expresamente: “Las empresas de consumo masivo creen que están innovando porque lanzan al mercado nuevos sabores o nuevas presentaciones de sus mismos productos. Estos ejecutivos se llenan de orgullo al decir que el año pasado lanzaron 20 nuevos productos al mercado. Sin embargo, la realidad es que cada uno de esos lanzamientos contribuye muy poco a las ventas y las utilidades de sus empresas. Típicamente, estos productos tienen una vida muy corta y deben ser retirados entre 3 a 6 meses luego de su lanzamiento. Todo esto sin considerar que los estantes de los supermercados no son infinitos, por lo que por cada producto nuevo que se introduzca se tiene que sacar un producto de la empresa que generalmente tenía un margen de rentabilidad más alto, provocando pérdidas para la empresa. Adicionalmente, la mayoría de las veces la fuerza de ventas no apoya estos lanzamientos, ya que prefieren llegar a su cuota de ventas vendiendo lo viejo y conocido: el sabor a vainilla. Lo que las empresas requieren es lanzar productos realmente disruptivos que creen nuevas categorías o las reinventen y que realmente tengan un impacto en las ventas y utilidades de la empresa.”
En lo personal, y apegado a mi formación profesional, me conduce a una situación similar en un ámbito tecnológico, la automatización. Cuántas veces he escuchado la pregunta o la reflexión: ¿Cómo puedo justificar esta automatización? Y la respuesta es obvia, la automatización no debe justificarse, la automatización es una herramienta para lograr un objetivo, lo que se debe justificar de alguna manera son algunos de los siguientes puntos, pero no la automatización por sí misma.
- Retorno de inversión
- Impacto con el cliente
- Nivel de seguridad a alcanzar
- Impacto al medio ambiente
- Cumplimiento de normativas
- Impacto o apoyo a objetivos relevantes de la organización
En este sentido, la automatización no es un fin, sino un medio para lograr un objetivo. De la misma manera es la innovación, la innovación no es un fin, sino un medio para alcanzar un objetivo. De esta manera, caemos en un punto clave: ¿están sus objetivos organizacionales correctamente planteados? Si su objetivo directo es aumentar la venta, debo aclarar que estoy en contra de la sensatez de su objetivo. La meta de ventas es un planteamiento global de todas las organizaciones y conozco a muy pocas que su meta sea disminuir sus ventas o ¿acaso debo decir ninguna? Entonces ¿Cómo debo plantear los objetivos? La respuesta más simple es: Identifique que le duele a su organización, no quiera comenzar corriendo si aun no logra establecer una institucionalidad, una estructura y un orden que le permita aprovechar la sinergia de las áreas. Sin embargo, esto no implica que no pueda arrancar iniciativas de mejora, proyectos de impacto, innovación, etc. En pro de lograr un beneficio, sólo es importante considerar que siempre será más provechoso un resultado entre más estable esté su organización.
¿Cómo saber que le duele a mi organización? Lo que no se mide no se puede controlar, en su organización debe haber indicadores, ya sean KPI o de valoración secundaria, cuál de ellos es el más relevante para el objetivo a cubrir, no con ello implica que lo tenga controlado o no, ni implica si es transversal a toda la organización o es de un sólo departamento, lo que sí es relevante es que sea importante su mejora para acercarnos al objetivo relevante de la empresa e insisto no es tácitamente ventas, sino también pueden ser el motivo de por qué no se logran. Este paso es el más difícil, pues es reconocer un mal, un error o un área de oportunidad, como lo queramos ver, es algo que en la mayoría de los seres humanos no nos gusta hacer, auto reconocer. En el caso de que los indicadores no estén presentes puede hacer sesiones de lluvia de ideas tanto de manera interna como externa, o el uso de otros mecanismos de diagnóstico, pero fuese cual fuese la herramienta, debe haber una aceptación de que está presente ese problema.
Ceguera de taller, este término es muy común expresarlo cuando definimos que la rutina, el día a día o la operación cotidiana nos impiden identificar áreas de oportunidad en procesos, personas, sistemas y métodos. Cuando esto ocurre, es posible aprovechar herramientas como: benchmarking, consultores, “coaches”, instrumentos diagnóstico, intercambio de roles, análisis de causa – efecto, etc. Existen también debates en que si los instrumentos tradicionales, están obsoletos para nuestra modernidad, lo que debemos de identificar es lo que mejor apoye a la dinámica de nuestra organización. Por ejemplo, me ha tocado escuchar de doctores o especialistas comentarios como: “la planeación estratégica está obsoleta, lo mejor es un modelo canvas” o “la manufactura esbelta nada tiene que brindar contra las herramientas de six sigma”, indudablemente estoy en desacuerdo de este punto, incluso hacer ejercicios para identificar los originalmente 7 desperdicios sigue siendo una herramienta muy poderosa para poner los pies en la tierra.
Entonces, en esta maraña de opciones y elementos por donde comenzar, mi recomendación comprende tres elementos:
- Conciencia, tener la certeza y conocimiento de mi producto, proceso o servicio que ofrezco, su alcance y capacidad, su potencial, su realidad, su naturaleza. Debo tener una conciencia de lo que hacemos y ofrecemos como empresa, nuestra oferta de valor, objetivo y propuesta. Como podemos ver, hay varios caminos, cualquiera que le sea funcional es válido, pero lo que no es válido es que su equipo de trabajo y en especial su grupo de decisión no estén en la misma sintonía.
- Enfoque, saber hacia dónde vamos. Imagine que quiere jalar una caja muy pesada y tiene tantas cuerdas como líderes, direcciones o gerencias haya en su organización, ahora bien, haga que todos jalen en direcciones distintas, absurdo. Entonces, debemos asegurarnos de que todos se enfoquen a buscar un objetivo común, sumando responsabilidades y sobre todo resultados.
- Personalidad, conjunto de rasgos y cualidades que configuran la manera de ser de una persona y la diferencian de las demás. Pero vamos a extrapolarlo a su organización, la personalidad de su organización y el éxito de los dos puntos previos, así como de proyectos actuales, nuevos y futuros, radica en la capacidad de su personal. Sin embargo, vamos a plantear un esquema: “Persona correcta en el lugar correcto”. Como responsables de un área antes de valorar a una persona debemos de establecer los lugares, asientos, puestos y roles que debemos de tener para operar de manera correcta o satisfactoria. Tiene bajo su responsabilidad los lugares correctos y necesarios para operar de manera satisfactoria, si no los tiene, por ahí debe iniciar e insisto, sin pensar en el personal con el que cuenta actualmente, de lo contrario estará haciendo puestos de acuerdo con el personal con el que cuenta y no con lo que necesita. Una vez definido los asientos, valore uno a uno su personal, para contar con la persona correcta, apoyándose en el ejercicio de las 3T: Tolere, Transforme o Termine.
Ahora bien, ¿en dónde está la innovación? Si recordamos el planteamiento de esta contribución, la innovación no es un fin, sino un medio, y aún más en una etapa de estructuración o bases de la organización como la que usamos como ejemplo. Usted puede innovar en los mecanismos para definir los asientos o roles, puede innovar en la manera de seleccionar o clasificar a su personal para definir si es la persona correcta, puede innovar en el ejercicio para encontrar los obstáculos, en la definición de indicadores o en su forma de presentarlo, etc. Estos mecanismos o esquemas que la organización va descubriendo e incorporando van sentando las bases para ser una institución innovadora, y así cuando la innovación disruptiva o aquella que sea evidente para los clientes se presente su aprovechamiento será accesible, incluso los instrumentos y herramientas de innovación serán implementados en terreno fértil, pues tendrá personal correcto en el lugar correcto y con acciones de innovación preliminares.
La presente aportación aborda de una manera elemental el cuestionamiento de innovar o no innovar, planteando esta valoración desde el esquema de que la innovación es un medio y no un fin por sí mismo. La exigencia de un líder por innovar no basta con un decreto, sino es una transformación de la organización, conformada como un todo, es la evolución de la empresa para sobrevivir en los nuevos ecosistemas de negocio.
