Han pasado varias décadas desde que tres de las más grandes metodologías de mejora continua fueron creadas, diversos orígenes y enfoques, que han pasado por varios momentos importantes en la historia de la humanidad e incluso se han enfrentado en términos teóricos o prácticos, usadas como estandartes de sus más acérrimos promotores. Sin embargo, en años recientes se ha demostrado que haciendo un uso mixto o híbrido de sus enfoques, el potencial de resultados se mejora dramáticamente.
Las Fortalezas de cada Enfoque
Los enfoques de mejora continua de procesos como Lean, Six Sigma y TOC se han aplicado para ayudar a las organizaciones a mejorar su eficiencia y rentabilidad. Sin embargo, es importante hacer notar que cada una de estos enfoques presenta ventajas y desventajas, algunas de las cuales son inherentes a la propia metodología y otras agravadas por deficiencias en la interpretación y aplicación de practicantes inexpertos. Cada una de esas metodologías trae una contribución única para cualquier organización enfocada seriamente en el mejoramiento continuo (E. C. Moura & A. Barnard, 2010):
- La Teoría de Restricciones (TOC – Theory of Constraints) desarrollada por Goldratt y explicada magistralmente en su famoso libro La Meta (1984), a través del enfoque en el problema central o restricción que impide el desarrollo organizacional, contribuye para aumentar la prosperidad financiera en las empresas.
- A través del enfoque en la eliminación de todo tipo de desperdicios en el flujo del proceso para la creación de valor, ninguna metodología contribuye tanto para reducir el “lead time” y el “time-to-cash” como el Lean Thinking (o Sistema Toyota) de Producción, resultado de décadas de observación y reflexión liderados principalmente por Taichi Ohno y Shigeo Shingo (1996).
- Con Six Sigma la prioridad está en la reducción de la variabilidad de parámetros clave de productos y procesos, ninguna metodología contribuye tanto para aumentar la satisfacción del cliente como esta, siendo así la legítima heredera del movimiento mundial por la Calidad Total deflagrado por Deming, Juran e Ishikawa (para citar apenas los principales nombres).
Haciendo referencia al estudio de Diego Augusto de Jesús Pacheco “TOC, lean and six sigma: The missing link to increase productivity?” de 2015, en donde Arnheiter y Maleyeff (2005) afirman que Lean como Six Sigma implementan una cultura de mejora continua en todos los niveles dentro de la compañía. Y la ventaja del enfoque radica en el uso de la calidad científica y cuantitativa integrada proporcionada por elementos estadísticos soportados por Six Sigma, en relación con las técnicas de Lean. Los proyectos de Six Sigma, también conocidos como Kaizens, centran sus esfuerzos en reducir la variación del proceso bajo estudio, que a veces puede no estar centrada en los requisitos de los clientes, sino solo en un ejercicio de reducción de costos. Por lo tanto, se sugiere adoptar simultáneamente la vista de flujo de Lean (Bendell, 2006).
“El uso de un enfoque aislado puede no ser efectivo, y pueden crear dos subculturas dentro de la empresa, luchando por los mismos recursos humanos y financieros, lo cual es común y causa confusión en su proceso de aplicación y priorización”, Harrison (2006)
Sinergias entre los Enfoques
Dettmer (2001) indicó los puntos de similitud entre los enfoques TOC y Lean: tienen el objetivo común de aumentar los beneficios; el valor es definido por el cliente; el factor de calidad es esencial para ambos; apoyan la producción en lotes más pequeños, apuntan a un flujo continuo y una mayor capacidad, buscan minimizar el inventario y la participación en la fuerza laboral juega un papel importante en el despliegue exitoso del método y las herramientas. Para Scheinkopf y Moore (1998), los puntos comunes entre TOC y el enfoque Lean son:
- La percepción de valor desde la perspectiva del cliente: el valor Lean está claramente definido en TOC y las percepciones de valor del cliente son un factor clave para aumentar la ganancia del producto,
- Value Stream: Lean adopta el término de flujo de valor y TOC adopta el término de valor agregado para aclarar que el valor percibido por el cliente está definido por una cadena de interdependencias entre la fábrica y los proveedores
- Producción de flujo y arrastre o “pull”: ofrecen técnicas para controlar el flujo utilizando el concepto de atraer la demanda del mercado. Lean tira secuencialmente, ya que no se espera que la característica produzca hasta que se reciba la señal de flujo descendente de recursos (kanban). El concepto de “pull” es la esencia de DBR (Drumm-Buffer-Rope) para sincronizar el cuello con la demanda del mercado y promover la liberación de material en el sistema,
- La búsqueda de la perfección: según Goldratt (1984), la única forma en que una empresa lo hará prosperar después de un cambio es la mejora continua. Esta idea se expresa en el Paso 5 Enfoque en el Proceso de TOC y la filosofía Lean Kaizen.
Las Limitaciones de cada Enfoque
El enfoque Six Sigma identifica los proyectos impulsados por la reducción de defectos en el proceso y las mejoras operacionales. Sin embargo, no involucra completamente a los operadores y carece de una visión sistémica para comprender cómo estos proyectos afectarán el desempeño general del sistema. Según Husby (2007), este aspecto puede conducir no solo a la priorización de proyectos sin impacto financiero para la empresa, sino también a la eliminación de los impactos positivos en otros procesos.
“A pesar de las contribuciones únicas de cada metodología y sus herramientas, ni TOC, ni Lean, ni Six Sigma, pueden, por si mismas, resolver eficientemente todos los problemas de un sistema de negocios” Eduardo C. Moura (2014)
Para Moura, estas son las principales limitaciones que actualmente presentan estas tres metodologías:
- TOC. Involucra apenas a la gerencia en el desarrollo de las soluciones, no contando con medios para involucrar a los demás colaboradores de forma más amplia y participativa. Además, toma la variabilidad como un hecho, proponiendo soluciones que apenas compensan la variación, en lugar de actuar sobre sus causas raíces. Finalmente, tiende a tener un enfoque estrictamente financiero, sin considerar, por ejemplo, la cuestión de los valores y demás elementos de la cultura empresarial.
- Lean. Tiende a enfocarse apenas en los flujos de valor internos de la empresa. No toma en cuenta las restricciones de mercado, lo que puede llevar a la empresa a dedicarse a “kaizens” cada vez más refinados en sus procesos internos, cuando tal vez la prioridad es vender más.
- Six Sigma. Tiende a sobrevalorar el análisis estadístico buscando situaciones que involucran medición y análisis de datos numéricos y dejando de considerar situaciones donde la mejora viene más rápido por medios más simples. Típicamente tiene la reducción de costos como objetivo de los proyectos de mejora, desviándose del propósito central de asegurar la satisfacción del cliente.
La Implementación Colaborativa de los Enfoques
Las implicaciones para la implementación de TOC, Lean y Six Sigma, de acuerdo con la investigación de Atunes (1998), la lógica propuesta por TOC y Lean tienen un alto grado de acuerdo como visión propuesta del sistema de producción como un todo. Las principales similitudes son:
- TOC y Lean tienen una visión de un sistema abierto con respecto al diseño de sistemas de producción y están vinculados al Paradigma de Mejora de Procesos. En este tema, es necesario decir que Six Sigma también busca la mejora continua al reducir la variabilidad;
- Six Sigma, Lean y TOC utilizan el método científico para la solución de muchos problemas relacionados con la gestión de producción y ejecutan una lógica deductiva para desarrollar soluciones técnicas específicas para la mejora;
- Los tres enfoques privilegian la gestión de las mejoras del subsistema, dan prioridad al mejoramiento de la gestión del subsistema y la gestión de la innovación;
- El objetivo principal de las tres propuestas es buscar la mejora continua de los indicadores. En TOC, esto se hace monitoreando los Indicadores Globales y Locales (KPI). Lean usa la lógica de Costo objetivo y Costo Kaizen. Six Sigma usa Oportunidades por Defectos por Millón (Defects per Million Opportunities – DPMO).
Los resultados comentados sugieren que TOC, Lean y Six Sigma tienen muchos elementos complementarios que se superponen a los puntos divergentes y hay un gran espacio de investigación por explorar sobre este tema y mejorar la teoría y la práctica sobre ingeniería industrial para aumentar la productividad de los sistemas de producción (Pacheco, D., 2015).
La Evolución hacia el TLS
Para llegar una buena aplicación de estas metodologías, es importante entender los puntos de convergencia y exclusión entre los tres enfoques. En general se descubrió que hay más puntos de superposición entre los tres enfoques que la exclusión y que es viable pensar en la construcción de un sistema integrado de mejora continua de procesos que mejorará la competitividad. Sin embargo, hay factores críticos que deben considerarse al construir modelos al integrar los tres enfoques sin los cuales el desarrollo de un modelo holístico perderá su fuerza. Entre los principales factores críticos, es importante que la empresa defina con precisión cuál es su prioridad: reducir la variabilidad o reducir las pérdidas o mejorar el flujo o eliminar las restricciones; para ello, diagnóstico correcto de cultura, objetivos, fortalezas y debilidades de la organización también debe considerarse como un aspecto de la integración de los tres enfoques y los elementos de construcción de un modelo deben estar necesariamente alineados con la estrategia y los objetivos de la compañía.
En su publicación “Continuous Improvement Trio: The top elements of TOC, lean and six sigma (TLS) make beautiful music together.” publicada en el APICS Magazine en 2006, Pirasteh y Farah describen los resultados de un experimento para comparar los resultados de los proyectos de mejora de procesos utilizando Lean, Six Sigma, un enfoque integrado utilizando TOC, Lean y Six Sigma también conocido como “TLS”.
En el artículo relatan cómo desarrollaron y aplicaron una metodología de mejora de procesos que integró la Teoría de Restricciones (TOC), Lean y Sigma. Llamaron a este enfoque integrado TLS. Los pasos de TLS que definieron son:
• Identificar restricciones existentes o potenciales
• Usar la filosofía de TOC para preparar una descripción del problema.
• Aplicar los primeros cuatro pasos de Lean
• Especificar el valor.
• Identificar el flujo de valor.
• Generar un flujo de valor sin interrupción.
• Aplicar 5S: Ordenar, simplificar, eliminar, estandarizar y mantener.
• Permitir que el cliente defina y obtenga el valor del proceso.
• Aplicar los pasos 5 y 6 de Lean
• Perseguir la perfección.
o Utilizar el enfoque Six Sigma DMAIC.
o Se puede incluir DOE (Design Of Experiments)
• Implementar con agilidad.
o Implementar dispositivos a prueba de errores con poka yoke.
o Aplicar Control Estadístico de Procesos.
o Establecer un proceso de auditoría posterior.
El Experimento y la Validación del Éxito del TLS
En el estudio Pirasteh y Farah (2006), se relata cómo se completaron 101 proyectos total en 21 plantas, 11 plantas con enfoque hacia Six Sigma, 4 plantas aplicando Lean y 6 plantas usando el enfoque integrado de TLS . Donde, el personal de cada planta y los capacitadores no conocían el estudio comparativo, asimismo los factores clave para la selección de proyectos incluyeron la entrega a tiempo, los costos de garantía, las devoluciones de los clientes, la reducción de inventario, la reducción del tiempo de ciclo y los gastos de desecho.
La figura de APICS Magazine: 31-36 (2006), muestra claramente que TLS contribuyó con ahorros de costos considerablemente mayores para la compañía. Después de 2 años de estudio en las 21 plantas, se midió el impacto en el resultado final de estas iniciativas. Encontraron que Six Sigma representaba el 7% de la mejora total en el resultado final, Lean representaba una mejora del 4% en el resultado final, mientras que TLS representaba el 89% de los ahorros en costos reportados. Este resultado apoya las siguientes conclusiones:
Pirasteh y Fox (2011) afirman que su enfoque integrado TOC, Lean y Six Sigma “usa TOC para garantizar que los esfuerzos de mejora se centren en las áreas que generan los mayores beneficios globales”.
Sproull y Nelson (2012) afirman que “existe evidencia convincente de que TOC ha resultado en beneficios enormemente mayores, pero mayormente ignorados, que los enfoques más conocidos y popularizados, como Lean y Six Sigma”.
Con base en los estudios anteriores, se puede concluir que es mejor buscar una integración holística de las metodologías en los contextos que refiere a cada empresa, considerando un uso adecuado de cada una de las herramientas. TLS proporciona diferentes herramientas para manejar diferentes situaciones. Mientras que TOC trata sobre el enfoque y la alineación sistemática, Lean trata sobre la reducción de desperdicios y Six Sigma trata sobre la reducción de la variación. Cada escuela de pensamiento, Lean, Six Sigma y TOC, ha demostrado su eficacia, de lo contrario, simplemente no existirían, pero en combinación, son formidables. Por ello, es importante seguir con el proceso de mejora continua en la capacitación de los profesionales de implementación de proyectos, no solo limitarse a ser un Black Belt (Six Sigma) o un Lean Thinker o un Jonah (TOC), sino buscar una capacitación en los tres escuelas, incluso agregando el poder del PMP (Project Management Professional) del PMI, para hacer una integración adecuada de las habilidades de comunicación y seguimiento del proyecto, además de considerar los puntos de vista de los diferentes interesados (stakeholders) en el resultado positivo del mismo.
